美国创新在衰退？-第3部分

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　　许多创新家在推出新东西的时候，并不太清楚未来将面对什么样的艰难险阻。他们本性上怀着几分天真，哪怕前进的路上必然会碰到问题，他们也不会感到沮丧。社会化网络LinkedIn的创办人雷德·霍夫曼（ReidHoffmanLinkedln）亲自指导过许多小型创业者，如Facebook、Flickr和Digg。20世纪90年代末，他加入了PayPal，负责PayPal团队包括应对银行监管在内的一切对外事务。“由于不清楚政府规范、银行业、欺诈手段、金融结构，以及所有的这一套东西，”霍夫曼说，“我们一头扎进了雷区…而且还不知道脚下就是雷区。可既然已经进来了，唯一能做的就是向前走…最终，在银行业大多数从业人员都置身事外的情况下，我们居然闯出来了。”类似这样的天真，其实也就是游戏心态，哪怕置身最苛刻的工作中也怡然自得。“我的社交网络里有一群真正喜欢玩技术的人。”霍夫曼说，“每当他们手里拿到一种小玩意儿，就会说，‘我能用它干点什么呢？’这根本有别于以目标为驱动的行为。”
　　一小群才华横溢的人聚在一起，分享共同的目标和价值观，并掌握了足够的资源，鼓足劲想干出点了不起的事情…魔法就从这儿开始。就算是最终需要庞大的资源加以实现的复杂项目，最初的团队也应该保持小规模，减少对上沟通，以便在必要的时候迅速改变方向。
　　在硅谷，人们往往用“两块比萨”准则形容小团队的最佳规模，也就是说，要是一个团队用两块比萨饼还喂不饱，那也做不出什么惊人创举。诺基亚的研究主管亨利·特瑞说，合适的团队规模“不得比一支爵士乐队更大”，只有这样，队员们才能即兴创作，彼此配合，而不需要有指挥站在前面，协调大家的一举一动。
　　所有的爵士迷都知道，在最好的乐队，乐师们不光要具备一流的独奏技术，还要懂得如何彼此倾听，服务于音乐的共同愿景。尤其现在，产品和项目往往牵涉幅面很广的专业知识，寻找懂得彼此合作（甚至全球合作）的队员更是至关重要。领导者愈发认清了IDEO公司（一家顶尖的产品设计公司）所说的“T型人才”的价值。这种人既在特定领域有着深厚的知识，同时还能和其他学科的人广泛沟通。
　　苹果公司的iPhone成了智能手机市场中的里程碑式产品，不光是靠技术。优雅、富有想象力的产品设计，以及了解如何将公众期待化为癫狂的营销团队，都是公司的制胜法宝。多种专门技术结合在一起造就了创新。管理层必须理解、赏识所有参与者的重要性，才能为不同团队之间的沟通大开方便之门，同时维持队员所得奖励的适当平衡。
　　“英语里可以代替‘财富’的词语有十多个，创新、责任心和领导力是其中之三。”英特尔前任CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）说，“空谈责任心的公司，员工为所欲为；不敢松开扶手的公司，总是空谈领导力。不擅长改变现状，甚至分析不了对错的人，总是一个劲儿地搞创新。”创新不是毫无意义的口头禅，一脱离新近最热门的创业小公司就成了空话。我们需要可持续的切实创新，唯有来自领导层的勇气和平衡的生态系统才能将之化为现实。
　　

第2章　创新生态系统（1）
没有“即时贴”，我恐怕没办法记下生活中的点点滴滴。即时贴的发明逐渐成为一则经典案例，借以说明创新生态系统怎样合作，从偶然发现中开发出改变世界的产品。
　　1968年，明尼阿波利斯3M实验室一位名叫斯宾塞·西尔弗（SpenceSilver）的科学家正想方设法提高公司胶带黏合剂的黏度。他没能达到这个目的，却误打误撞地捣鼓出了一种新东西：这种胶能附着在各种物体表面，又能轻易揭下再次使用。他本可以弃之不顾，继续想办法提高黏合剂黏度，但公司里允许搞实验的研究员进行一定程度的开放式探索，不一定非要实现预订结果。西尔弗对这一偶然发明的潜力产生了极大的兴趣。
　　随后的五年时间，西尔弗为这种黏合剂设计了各种应用原型，并和公司的其他同事一起琢磨怎样将它转化为成功的产品。有一天，3M产品开发部的阿特·费莱（ArtFry）在教堂唱诗，可书签老是从歌谱上掉下来，搞得他大为沮丧。他想起似乎听人说过西尔弗弄出了一种临时性黏合剂，能不能用它设计一种新型书签，一贴就粘上，不用的时候再撕掉呢？
　　把西尔弗的发明改造成我们如今使用的即时贴，整个过程并非一帆风顺。公司好些人唱反调，说什么“谁会买这么个小破纸条呀？”但费莱坚持不懈地努力，3M的领导层也很支持。
　　1977年即时贴最终上市，并没有立刻掀起热卖潮。由于消费者们想象不出这种产品到底有什么用，3M决定大范围免费派发样品。等人们熟悉了这个灵巧的小玩意儿，他们的想象力就张开了翅膀。如今，即时贴成了每个家庭的必备产品，不管是上班、上学，还是在家休闲，各个年龄段的人都爱用它…连个人电脑上都出现了即时贴软件，当然，不使用黏合剂。
　　这些颜色各异的小纸条正是创新生态系统欣欣向荣带来的结果：西尔弗的研究，发现了新型的黏合剂；费莱的脑筋急转弯，开发了即时贴产品线；此外还有消费者不断为它寻找新用途。3M的领导层理解创新的基本原则，为顽强的天才员工们携手工作创造了合适的环境。
　　大自然的创新
　　在斯坦福大学以西的丘陵地带，开辟有1500英亩土地，专门用于研究生态环境的恢复和保存。因为附近的山顶建有射电天文望远镜，当地人借用它的名字，把这块美丽的地方叫做“天线”。在我们眼里，这是个徒步、慢跑的绝佳所在。每一天，我都会顺着熟悉的小道遛弯，置身于大自然永不停息的创新当中。
　　树木、青草和野花，给群山铺了一层地毯…夏天，艳阳把它渲染成金黄色；到了秋天下过雨后，又变成亮丽的黄绿色；而每年春天，则是生机勃勃的嫩绿色。苍鹰在高空盘旋觅食。麻雀到处都是，似乎已经逐渐习惯了偶然闯入它们领地的人类。蛇，鹿，蜥蜴，地鼠，野兔、山猫和偶然出现的狮子，也都把这块保留地看做自己的家园。除了所有这些野生动植物，还有不少跟我一样的人。细雨中，阳光下，他们散步聊天，谈论个人生活、工作问题和全球大事，斯坦福校园和硅谷流传的天才想法激发着他们的灵感。去年夏天，一场大火蔓延了128英亩土地，植被遭到破坏，栖息动物四散奔逃。可在大学环保生物学家的悉心照料和养育下，不过几个星期，“天线”的生态就开始复苏了。txt电子书分享平台　

第2章　创新生态系统（2）
“天线”是一套生态系统：生物群体和环境相互作用，共同转化为生存所必需的能源和养料。路上经过的每一棵树，本身都是一套生命网；而1500英亩的保留地，又只是旧金山湾区大生态系统的很小一部分。生态系统，既可以精微如涓涓细流，亦可以磅礴如汪洋大海，可一旦失去平衡，维持内部生物的环境因素遭到破坏，必定会陷入崩溃。
　　创新生态系统是由掌握各种专业知识和技能的人类群体构成的。科学家、行政管理者、企业领导、工程师、作家、教育工作者、医疗专业人士，还有其他各种群体，都在其中扮演着角色。每一个群体都必须依靠领导、资金和公众关注汲取所需养料。
　　正如“天线”保护区每一棵树的健康都取决于整个湾区生态系统的健康，任何一家企业或组织的创新生态系统，都要依靠整个国家和世界的创新大环境。创新生态系统里的不同栖息者，主要可以分为三大群落：研究、开发和应用。
　　研究群落探求新知，造福了整个生态系统；它的种种活动一般遵循从“基础”到“应用”的轨迹。外部限制条件越少，越有利于基础研究的兴旺发展。它构成了将来创新的奠基石，电磁关系研究和基因遗传研究就是很好的两个例子。建立疾病细菌理论的路易斯·巴斯德（LouisPasteur）曾经说过：“在研究领域，机会只青睐有准备的头脑。”基础研究为整个科学群落奠定思想准备，带动发明创造的氛围。
　　反过来说，应用研究仅限于解决具体的问题。晶体管取代昂贵的真空管，就是应用研究的一大胜利。找出哪些基因组会提高儿童患先天孤僻症的几率，则是应用研究利用基础科学发现的另一个例子。搞应用研究要考虑潜在的市场情况，开发群落通常也需要确定具体的业务需求。
　　研究工作者大多很喜欢从大范围入手，探索未解难题。他们从过程本身提出的挑战中得到积极反馈，分享看法和赞誉。判断研究的成败，不应该看它获得了多少专利，而要看科学家们在其他群落的创新基础上，通过它给世界带来了多少新知识，毕竟，后者在生态系统中扮演的角色更为重要。
　　如今的世界愈发看重商业成就，忽视对科学知识的追求，人们要么以为基础研究理所当然地重要，要么彻底地忘记它。所谓的“企业研究”通常只侧重于技术开发，受限于具体的商业需求，欠缺深入探讨一般性知识的热情。它不能像研究群落一样造福于生态系统的其他部分，更不是研究群落的替代品。
　　在树木的自然生态系统中，没有发育良好的根茎系统，枝丫和树叶就得不到水分。在创新生态系统中，没有欣欣向荣的研究群落构建基础，就谈不上可持续的长期进步。
　　开发群落把概念推入市场，它包括工程师、设计师、营销人员、销售人员，这些人把新发明变成可用（最好是便于使用）的产品和服务。辉瑞制药公司的科学家可以通过新发现的胰岛素调节激素，开发出能治疗糖尿病的革命性新药。产品开发人员可以从现有技术提取新概念，比如重新包装测孕剂，方便家庭使用，或是设计专门用来整理数码照片的软件。工程师可以改善生产方法，提高其生产效率，几十年来，英特尔那些在芯片生产厂工作的技术人员就做的是这事儿。
　　开发群落里想要搞大规模创举的人，青睐广度甚于深度。他们一般不会几十年如一日地琢磨同一个问题，而是急着前进，解决新一轮的挑战。对他们来说，最大的奖励莫过于把观念转化成产品，得到同行的认可，从这些产品的使用者那里获取积极反馈。　。　想看书来

第2章　创新生态系统（3）
有一回，PacketDesign公司的主任研究员范·雅各布森（VanJacobson）在开会时被搞得心绪低落，他发现研究员和开发员好像说的不是同一种语言。开发员类似登山客，他们想要爬上最高的山峰，越快爬到山顶，他们就越兴奋。研究员则类似制图师，他们登山的目标是获取更好的视野，看看前面还有什么有趣的地形。这对我们创办公司的人来说，是一个本质认识。理解不同科学家和工程师的视角，我们才能发挥每个人的强项，让他在团队中干得更好。
　　应用群落根据个人和组织的需求调整科学和技术，推动整个生态系统的运作。他们从宏观上接触日常需求，为研究和开发人员提供关键信息。有了关键信息，研究人员才能锁定有待解决的问题；开发人员才能在飞速变化的技术道路上通行无阻。
　　有些科学工作者并未选择到实验室搞研究，而是当了内外科或精神病“医生”，从事临床工作。这一类的工程师或研究人员帮助人们利用最新技术或技术性产品，更好地组织生活。应用群落是创新的最前线，因为它不仅着眼于技术的存在，更注重应用技术，创造奇迹。
　　如今，谷歌要想成为技术发电站，不光需要把新算法的理论研究转换成方便好用的网络搜索引擎，还需要开发业务模型，为自己提供长期而稳定的收入来源。事实证明，AdWords程序…它在算法得出的可靠搜索结果旁边显示少量的付费广告…的创新性和高效性，完全不亚于搜索引擎本身。此外，谷歌在高级IT战略上贯彻数据中心大范围“云”分布，为公司业务的进一步扩展提供了必要的技术基础。高明的研究、开发和应用，都是谷歌成功必不可少的环节。
　　全美创新生态系统的可持续性，取决于上述三个群落之间实现健康的平衡。我们需要大胆、资金充足的研究群落，以长远的眼光发现新知和观念。我们需要多产的开发群落，推动产品和服务的生产与交付。我们还需要繁荣的应用群落，把这些技术进步散布全世界。
　　我们需要一套平衡的生态系统，才能应对当今社会面临的最严峻问题。降低我们对石油的依赖，逆转气候变化，需要企业和个人想办法保护能源，改用非石油燃料。我们需要新型的混合动力汽车，效率更高的工具器皿，以及缓和能源需求的突破性技术。与此同时，我们还需要投资基础和应用研究，寻找替代能源，减轻我们对环境的影响。
　　和置身“天线”那样的大自然生态系统中一样，改善创新生态系统任何一部分的繁荣，都能提高整体的活力与适应性。跳出原先的群落，接触其他群落的资源与智慧，这样的组织将在可持续创新上遥遥领先。
　　有趣的实验
　　诺华研究基金会基因研究所是跨学科研究的新典范。1999年，研究所在瑞士制药巨头的资金支持下成立，依靠整合化学、生物学、自动控制和IT技术，致力于解决复杂的医学问题。充满热情的带头人彼得·舒尔茨（PeterSchultz）完美地融合了科学研究工作者和创业家的两重特性。他曾和人一起创办过7家新公司，还是加利福尼亚拉荷亚斯克里普斯研究所的化学教授。
　　成立基因研究所的动因是希望依靠新技术，让基因实验室告别一次只能分析一种基因或分子的陈旧做法，同时开展数千次实验，从而大幅加速发明新药所需的时间。一般来说，生物技术新创企业的投资人根本没有耐心，等不及研究团队逐一尝试实现这一目的的不同方法。但诺华基金会有着较为长远的眼光，单独出资成立了基因研究所，授权舒尔茨招揽既能建立新技术平台，又能应用它开发新产品的科学家。

第2章　创新生态系统（4）
舒尔茨谦虚地说，基因研究所只不过是“一次有趣的实验”，是想打通学术界与私人企业的经脉，为基础和应用研究之间建起桥梁。研究所的部分项目是纯探索式的，但它同时也有开发医疗保健应用产品的资源和技术。“我们吸引了许多不害怕闯入新领域、善于从不同领域吸收观点和数据的人。”舒尔茨说。
　　诺华基因研究所是一个有趣的混血品种：它是一家独立的实验室，既享有探求基础科学的自由，又掌握着充足的资金，能把发明转换成产品。因为有着高瞻远瞩的领导层和世界一流的人才，再加上耐心的经济支持，这个实验成功了。
　　直觉式开发
　　在技术、成本和客户要求之间判断合适的取舍，是开发社群的一项关键挑战。实现了恰当平衡的企业，如IntuitiveSurgical，能够真正大展拳脚。
　　如今的大多数外科手术都需要在患者身上切开足够大的口子，好让医生把手放入体内施术。腹腔镜或微创外科治疗是20世纪80年代的一大医学进步，它缩小了切口尺寸，但施术工具使用困难，动作幅度也比不上人手。故此，尽管医学不断进步，连摘除整个器官这样的大手术都可以做得很快，但整个过程仍需要极为精妙的操作。这样的情形恐怕还将维持很长一段时间。改善这些复杂手术的临床结果，是硅谷新创企业IntuitiveSurgical的开发目标。该公司推出了一套名为“达芬奇”的自动手术辅助系统。
　　达芬奇使用一种类似手腕的机械装置，能像人手一样活动。医生坐在大型控制台前，通过3D显示观察患者，同时以精确的手上控制操纵机械臂。设备内置电脑，确保外科医生对机械臂的所有动作感到完全自然，从而大幅减少训练时间。“就跟做普通手术一样，”公司总裁兼CEO加里·古哈特（GaryGuthart）说，“你看到你想看的，你动起来去拿到它…只不过它改进了微创手术，造福了患者。”我去拜访公司总部时，古哈特带我进了示范室，向我演示整个过程是多么符合直觉。我惊讶地发现，几分钟之后我就能操作仪器了。
　　20世纪80年代中期，一位名叫弗雷德·摩尔（FredMoll）的医生兼创业家到斯坦福研究院参观一种电脑辅助手术的模型，该模型是美国国防部高等研究计划局（DARPA）和国立卫生研究院出资赞助的一个项目。摩尔敏锐地预见到了这种技术的潜在影响，于1995年注册成立IntuitiveSurgical，并聘用了一些原来斯坦福研究院的工作人员，其中便包括加里·古哈特。
　　开发“达芬奇”，需要若干不同技术的同时演进。机械臂的设计蓝本是20世纪五六十年代处理危险品所用的工具。视频组件和注气法（将气体注入体腔的技术）改良于腹腔镜手术程序。此外公司还对虚拟现实显示和临场环境操作投入了研究。高解析度投影和光学设备的进步，是保证医生身临其境…就好像当真站在患者身边做手术一样…的关键。
　　在通往成功的路上，公司栽过几次跟头。要把3000多种微小元件组装起来，使之无缝运作，才能让“达芬奇”动起来。经过检验，商业上广泛使用的内窥镜无法满足公司的成像需求，所以它只好自己开发视频技术。把“达芬奇”跟常规手术室结合到一起的最初想法泡汤了。可一旦整套系统交付使用，外科医生不仅立刻投入它的怀抱，还找出了不少新用法。德国的一位医生建议说，用“达芬奇”来做前列腺手术再理想不过了。很快，他开始培训其他医生，现在70％的前列腺手术都在使用这套系统。此外，“达芬奇”还适用于胃绕道、子宫切除和二尖瓣成形手术，由于创口微小、恢复时间缩短，患者受益匪浅。

第2章　创新生态系统（5）
“达芬奇”是FDA认可的第一套微创手术自动系统，业已为600多家手术室采用，公司的市值达到50亿美元。早期的投资人尤根·达拉说：“仔细看看他们的系统，你就知道，它不是渐进改良出来的产品，而是出自彻彻底底的原创。”
　　IntuitiveSurgical是研究、开发和应用群落跨学科融合的一个绝佳例子。国防部高等研究计划局资助的项目，为一家创新公司带来了灵感；公司开发出产品，并在客户的帮助下，应用崭新的技术拯救生命。
　　绝对的创新
　　午夜时分，从世界各地出发的飞机相继到达，凌晨两点，最后一班飞机启程离开。整整两个小时，坐落在孟菲斯的联邦快递集散中心忙个不停…卸货、分类、重新装载。联邦快递一天之内要在世界各地空运、陆运数百万个包裹，服务水平几乎已臻化境。这固然需要良好的纪律性和毫不松懈的注意力，但从弗雷德·史密斯创办它的那一天开始，公司一直坚持不懈地应用各种新技术为客户提供最佳服务。
　　它为飞机开发了新型降噪技术，并和马里兰州大学一起生产平视显示系统，提高飞机安全性，方便飞行员在可见度差的条件下着陆。公司设计了各种新方法，依靠随车摄像头和传感器提高运输车辆的燃油经济性和安全度。凭借先进的运筹研究，联邦快递得以优化航班时刻表，行车路线和配送物品；新的分拣技术有效地实现了包装流程自动化。公司立志要在IT方面领先于人，是因为史密斯意识到：“包裹的信息，跟配送包裹同样重要。”
　　公司最突出的一项创新是它的网站，如今，该网站每天可运输100万件包裹，跟踪量超过500万件。它为联邦快递节省了数百万美元，有了它，客户再也用不着费时间费工夫等着电话接通客户服务代表了。
　　以今天的眼光看来，利用网站的交互功能贴近客户似乎很平常。但在1994年，公司刚刚注册这个域名时，此种做法远未流行开来。那时候，大多数网站只不过相当于企业的宣传册。联邦快递是第一批不落窠臼的商业公司。诸如亚马逊、雅虎、eBay、谷歌、Facebook和Linkedln等利用互联网开发新业务和客户应用方式的企业，我们如今已经习以为常。但互联网的最初用户大多是学术研究人员，他们主要是在寻找一种能快速、大范围分享信息的途径，他们可不喜欢“商业化”的网站。
　　在1994年的一次将来技术发展概要报告会上，SUN公司的共同创办人、技术前瞻领袖比尔·乔伊（BillJoy）用了大半天的功夫谈论互联网的衍生物，以及瑞典“欧洲核子研究中心”（CERN）开发的一种叫做“万维网”的新技术。离开会场时，联邦快递的首席信息官罗勃·卡特意识到，公司必须展现在互联网上，但具体采用何种形式展现，他还无法确定。于是他找到IT创新总监麦利·艾因沃斯商量。
　　艾因沃斯素来热心最新技术，他飞到硅谷到斯坦福学习网上编码的HTML语言。他带回了一套“马赛克”（Mosaic）软件，这是第一代最好用的网络浏览器，由当时还在伊利诺伊州大学就读的大学生马克·安德森（MarcAndreessen）开发。艾因沃斯寻思，访问联邦快递网站的客户，肯定不想光看看公司服务的广告，所以，他在网站上加入了一个简单的表格，写着“请输入单号查询包裹。”只要公司把网络软件跟后台数据库连起来，客户靠着浏览器就能查到包裹的配送情况，再不用打电话了。　电子书　分享网站

第2章　创新生态系统（6）
这种新的业务方法很快靠着口碑传遍了整个公司。联邦快递的网站上可以跟踪包裹单号的消息，如野火般在粗具雏形的互联网上蔓延开来。“仿佛是一夜之间，公司就建立起了很好的名声，”卡特说：“它省钱、灵活。它的好处清晰地展现在我们面前，并很快获得了客户的认可。”
　　网站的发展远远超出了艾因沃斯的预期。如今，使用网站的客户比打800免费查询电话的还多。它成了面面俱到的业务接口。没有坚定的创新核心价值观、没有生态系统中各群落之间的紧密联系，联邦快递不会那么早就投入网络的怀抱。
　　融合未来
　　上述组织不仅展现了生态系统中每一群落的重要性，亦说明群落之间形成正确的问题、知识和技术循环能带来多强的动力。接触实际数据造福了研究人员和开发人员，实验室源源不断地提出观念、培养能人则保持了私营产业的蓬勃生机。
　　通常，开发在应用上别具创新性的产品，研究是其灵感之源。但终端用户往往能找出开发人员想都想不到的用途，而研究，又源自理解当前产品如何运作的热情。“发动机的最初开发者们，大部分并不晓得热量与机械能量之间的关系。”已经退休的惠普副总裁约尔·贝恩鲍姆说，“可随着热力学的逐渐完善，发动机效率不同的原因得到了解释，发动机的设计亦有可能得到极大的改进。”
　　组织需要有能力在生态系统三大群落间搞翻译工作的人。搞先进技术的工程师和科学家为研究与开发群落架起了重要的桥梁。要从远景研究中提炼所需信息，开发人员恐怕没有时间、不具备相关的知识，或是没接受过这方面的训练。此外还需要为资源在应用与开发群落之间架设桥梁，也即寻找能探查新技术或新产品性能，并研究其对组织潜在影响的人。
　　诚然，越来越多的人担心制药公司与医生之间存在潜在的利益冲突，能源公司资助相关学术研究也显得有点鬼祟的动机，但我们不能因此阻碍生态系统中各个群落间信息的自由交换，因为畅通的信息能为创新带来协同效应。
　　培养创新氛围
　　正如植物生长需要阳光和水源，可持续创新需要适当的领导、资金、政策、教育和文化。
　　企业、政治和个人领袖对生态系统均有影响。对任何组织来说，培养创新最终都属于最高层的责任。“我必须保证我们是一家有创新空间，而且奖励创新的公司。”迪士尼的CEO鲍勃·艾格（BobIger）说：“一家知名大企业仍然能够创新。领导层不仅有义务弄清怎样才能创新，还有义务保证创新的开展。公司领导和董事要把变革的能力注入组织，向所有员工传达一种共同的使命感。”
　　国家领导人对美国的创新生态系统有着决定性的影响力。政治家通过法律规章影响着日常业务流程。他们控制着与教育制度、研究群落息息相关的资金和政策。“国家对研究的投资大小，决定着该国未来二三十年的产业循环。”思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯（JohnChambers）说。
　　家长、教育工作者和媒体要负担起培养、鼓励下一代美国创新家的责任。身为社会的一员，我们每个人都有责任在自己的影响范围内做出表率。
　　竞争资金可以激发出创新者的最大潜能，但要是资源太过稀缺，也会造成反作用。资金的数量大小和分配方式同样重要。对长期项目来说，资源的稳定性和连贯性极为关键。“为开发互联网，政府提供了将近24年的资金。这真是非同寻常的好事。”现在谷歌从事互联网宣传推广工作的文特·瑟夫说：“源源不断的资金造就了奇迹。”如果资金靠不住，创新家和领导者们可能会把大量的时间用来筹资，搞实际工作的时间就少了。科研补助、创业风险投资，大型组织的内部资金，也是同样的道理。要求项目频繁展示进度，会使得工作人员着眼于短期考虑。
　　联邦和各州政策对生态系统有着突出影响。法律、证监会条例、诉讼规则、医疗规章和税务政策，都影响着企业有效创新的能力。
　　教育同样重要。人人天生都具有创新潜力。好奇、思想开放、信任、耐心都是孩子的天性。12年的义务教育和之后的高等教育，既可以发展这一天然创新精神，也可以扼杀之。高等教育的素质和普及程度，影响着推动整个生态系统的人才库。
　　宏观文化背景对我们的变革能力亦有重大作用。美国梦为美国的创业家精神和创新意识奠定了基调。组织和国家的潜在价值观也对创新核心价值观起着巩固或消融的作用。
　　这些环境因素的复杂变化，把美国的创新生态系统推离了平衡状态，对我们如今视为理所当然的生活方式造成了威胁。应该接受“美国的经济力量处于衰退之中，我们无能为力”的看法吗？我们能以为这种变化无非是市场力量左右下的循环，把它交给资本主义制度去处理就行了吗？不行。要重建平衡，需要所有人的努力。社会和组织必须从底层逐一解决问题，敦促立法者挑起相关事务的担子。
　　我们必须思考企业创新和政策决策