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家乐福在中国:十字路口-第8部分
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普家合并时普美德斯的业务中有62％在法国本土，29％在西班牙，其余分散在各个国家。经营着175家大卖场，535家超市，2185家折扣店，1763家便利店和201家现购自运卖场，其中大卖场占了公司总销售额42％，其次是折扣店12％，超市10％。普美德斯的管理构架很特别，和家乐福和沃尔玛有很大不同，它不是按照地域和业态搭建的。在总裁Paul…Louis Halley（Paul…Auguste的儿子，1971年出任集团总裁）的下面分别设立了四个部分，法国、西班牙大卖场，折扣超市国际和折扣店国际。
在普家合并前，普美德斯一直是家乐福的主要竞争对手。但它的跨诸多业态经营的效果并不好，其业绩也比家乐福差很多。它的净利润只有35％而家乐福达到了45％，而且投资回报率也低得多。收购普美德斯对于当时的家乐福来说，看上去像是一桩如虎添翼的美事。但是，为了保护中小零售商的利益，法国政府根据欧盟的反垄断法对这桩收购设定了前提条件。家乐福的代价是收购完成后的5年内，不能在法国开新店。家乐福有自己的考虑：家乐福是大卖场模式的首创者，同时也有超市、便利店等业态，而普美德斯则拥有折扣店，两相合并，基本上都涵盖了零售业的各种业态。各种业态交织的零售网络，即使短期内不开新店，家乐福也能把欧洲市场覆盖得密不透风。
合并恐慌（2）
这次合并被当时的媒体普遍认为是两家公司为了避免被沃尔玛收购而采取的防卫性行动。1997年年底至1998年，在一年多的时间里，沃尔玛以极低的价格连续收购了“韦尔特考夫”的21家仓储式超市和“因特斯帕尔”连锁店的74家仓储式超市，迅速进入了德国市场，来势凶猛，逼得欧洲最大的零售商德国的麦德龙不得不卖掉了占其1/3销售的业务，用套现来的钱收购那些加盟店，巩固自己的阵营。1999年6月14日，沃尔玛继续发力，砸巨资100亿美元又成功收购了英国连锁超市阿斯达（ASDA），这一交易曾被认为是全球收购案中最漂亮的一笔。此后，阿斯达超市成了英国的第二大超市，其销售额仅次于特易购，占沃尔玛国际市场的10％左右，沃尔玛海外业务一下子增加到了250亿美元。而这之前，英国的另一零售巨头百安居的母公司翠丰集团（Kingfisher）曾希望收购阿斯达。事实上，沃尔玛对欧洲其他零售企业一直虎视眈眈，在家乐福与普美德斯合并四年后的2003年沃尔玛就曾试图以近20亿英镑的价格购并英国的塞夫威（Safeway）超市集团，借以扩大成为英国的第一大企业，结果在最终的竞价上失败。1999年6月英国的《星期日金融邮报》猜测，如果沃尔玛真要进入法国这个欧洲第二大零售市场，那么下一个收购目标就是当时估值160亿英镑的家乐福，要么就是普美德斯或法国的另一零售巨头欧尚（Auchan）。事实上，早在两年前沃尔玛就开始与欧尚进行收购谈判，但未成功。
沃尔玛在欧洲的频繁动作对法国零售巨头的管理层形成了巨大的心理力，由此也成了普家合并的原动力。合并后的家乐福不仅能加强公司在拉丁美洲和亚洲各国的领先优势，而且使它在所有已进入的国家取得了第一或第二的市场份额。普美德斯在库存管理和供应链方面很强，而这正是家乐福的短板，大大落后于沃尔玛。而家乐福在适应消费者需求方面做的无与伦比，两者的结合可以说是优势互补。由于合并后的公司85％的销售额在欧洲，这一方面可以减少家乐福在新兴国家大量扩展带来的业绩波动，同时在增长幅度不大但相对稳定的欧洲市场创造的庞大现金流的支持下可以加快在其他国家的扩张。合并也使食品在公司业务中的占比从60％增加到了70％，对减少非食品的季节性波动也有好处。可以说是沃尔玛创造了自己在世界上最大，也是最可怕的竞争对手。就在合并消息传出来后数小时，家乐福就宣布收购了巴西当地的三个连锁超市，一下子把它在那个国家的市场份额增加到了20％，而沃尔玛在那里却只有14％的市场份额。新公司在巴西、阿根廷、中国台湾、法国、西班牙、葡萄牙、希腊和比利时都占据了头把交椅。
合并消息宣布后，家乐福中国区总部每周都会接到家乐福聘用的处理合并事宜的顾问公司发来的合并进展通报和各项决定。整个进程看上去安排得井然有序，但每天看到集团和各国管理层更换的消息让人不免心惊肉跳的，甚至连家乐福海外最重要的市场之一的西班牙国别总裁George Plassat也宣布辞职。每个人都不知道下一步自己会被调到什么地方，是福还是祸，因为整个管理层调整是家乐福和普美德斯两大公司上层博弈的结果，充满了各种不确定性。虽然家乐福占据了董事局主席和总裁的位置，但具体经营的大权却在普美德斯人的手里。很明显，各种人事安排都有非常浓的搞平衡的味道在里面。
合并恐慌（3）
当时，普美德斯在中国只有一家店，而家乐福已经在16个城市有了20多家店。可以说双方不是在一个重量级上。家乐福的人，从店长、区经理甚至到最高层对普美德斯基本上都是一种不屑一顾的态度。但是，由于两家公司是合并，所以在家乐福中国的新体系中必须体现出这种平衡。
有意思的是，普美德斯的总部也设在北京，它在北京的总裁陈耀东（Yves Chen）带着一些内地的雇员在北京的方庄建立了一家在家乐福的人看来非常缺乏标准和专业水平的店。无论从选址，场地结构还是本身的经营管理和销售水平来讲，和家乐福的创益佳店有相当大的距离。所以，当普美德斯并入家乐福中国区，并专门为陈设立了一个副总裁的职位时，大多数区经理和店长并不买账，陈的工作很难开展。在家乐福的体系中一直没有副职，这种安排也只能是临时性的。陈负责发展、工程和公共关系，发展部的工作被分解成了几大部分，法律部分划归了财务部，财务部总监还是曾沛涛，原来家乐福的人，副总监汪波则来自普美德斯。项目评估和投资分析交给了第三方公司和财务部，而政府和媒体关系的工作转到了新成立的公共关系部。发展部的工作变得非常简单，主要负责选址和场地谈判。由于在家乐福体系里势单力孤，加上陈本身在零售业的资历有限，做事也不够强势，工作难度可想而知。陈耀东是“*”后恢复高考时第一批通过考试走进大学课堂的“知识青年”，也是第一批以博士后学历受聘为大学教授的归国留学生。20世纪90年代初曾出任欧洲第二大制冷企业法国西亚特公司中国市场总经理，在被普美德斯派到中国来打天下之前，曾到普美德斯在法国的一家大卖场担任实习店长并在法国一家商业学校参加过EMBA的学习。
接替官汉仁的是原中国台湾的总裁施荣乐（Jean Luc Chereau）。施荣乐1948年9月16日出生在法国，1968年毕业于法国南特商务学院，1987年毕业于法国INSEAD（法国著名工商管理学院）。早在1971年，受到父母从商的影响，施荣乐在大学内修完商业专业后，就直接进入了当时还名不见经传的法国家乐福公司并先后在法国、西班牙等多个国家和地区工作过，分别担任过店长、区经理、人力资源部经理、财务总监等。施荣乐在后来接受媒体的采访时说：“中国一直都是我非常向往的地方，7年半前接到总部对我到中国区的任命后，感到非常高兴，但没想到的是，一直就在中国工作了近8年。”在他的眼里，中国是一个非常重要的市场，是一个庞大的、增长潜力无限的市场，非台湾可比，谁忽视中国谁就不是合格的商人。他的恩师，布瑞礼（Rene Brillet）接替柯磊杰出任亚洲区总裁给了他实现自己梦想的机会。
中国有句俗话是“入乡随俗”。在美洲、欧洲、亚洲的不同国家的工作经历使施荣乐明白，企业要想在一个地方扎根，就要以最快的速度融入当地，让当地人认可自己。他说，家乐福在全球成功的秘诀就是非常注重适应能力，会为顾客群体改变自己，绝对不会把欧洲的标准全部照搬到当地。
施荣乐与官汉仁的风格截然不同，如果说官是一位平民长官的话，那么施则更像是一个有着贵族血统的企业领袖。官穿着随便，老那么几件衣服，可以在街旁的大排档吃饭，对酒店从不挑剔，施则是穿名牌西服，挂名牌领带，出入必金茂大厦、香格里拉。官在中国一直开着那辆蹩脚的法国标致，而施来了后马上就换成了通用别克。官做事随意性强，缺乏系统性，施有很强的计划性，做事有板有眼。官是财务官出身，所以对花钱斤斤计较，而施则更具战略眼光，善于抓大放小。官曾做过外交官，善于和人打交道，性格外向，施则比较内向，寡言少语。也正是由于其随便和亲善的性格，官在店长和区经理面前威严不足，而施沉稳内敛的性格在店长和区经理面前不怒自威。如果说官简单朴实，更适于打江山的话，那么施老谋深算，运筹帷幄，更适于巩固江山。txt电子书分享平台
合并恐慌（4）
施荣乐的本土化意识极强，有意思的是，和他关系最紧密的不是法国人，却是中国台湾人。他认为企业最大的财富是人才，家乐福成功的因素也是对人力资源的使用和管理，家乐福无论在全球哪一个国家都对本土员工给予极大的重视。施到任后，随着中国区迁往上海，整个中国区面临大的调整，这应该是集团总部给他的使命吧。他要做的是如何摆平中国区的那些*们，是杯酒释兵权还是既委以重用又让其听命于己，这是一项艰难的任务，而普美德斯的事情来的非常突然，可以说基本打乱了他雄心勃勃的整合计划。在复杂的外部环境里，施只能被动应付上面来的指示，因为，估计连他的恩师，亚洲区总裁布瑞礼都不知道中国区下一步的人事安排，当然，对他来说，最坏的结果是普美德斯的人来接替他。
在家乐福的全球扩张版图中，中国显然占有非常重要的地位，也许是最重要的，最容易出业绩的。所以想必在中国区人事安排上家乐福系与普美系的人一定会有斗争。虽说已经是一个公司了，但在很长时间里，里面的派系斗争是不可避免的。当最后中国区的人事安排的决定下来时，施荣乐总算松了一口气，但让他感到很别扭的是，给他旁边加了一个副总裁，而且是普美系的人。这是一个很奇特的安排。当时，由于普美德斯在华没多少人，而且就一家门店，普遍估计会直接并入家乐福，受家乐福的领导。而设置副职，违反了家乐福的管理结构，让很多人无所适从。事实证明，没过多久陈就被调回了家乐福总部，家乐福中国重又回到了原来的管理体系。
如果说，普美德斯并入家乐福给中国区带来了什么好处的话，那么就是在北京增加了一个方庄店（原来的店名叫“康地祥”），尽管有各种各样的问题，毕竟是多了一家店，还有就是带来了动物园旁边的那个方园店。虽然在地下室，租金比较高，而且停车条件不好，但方圆店周围的人口很密集，地理位置不错。2000年8月方圆店开业，家乐福在北京的门店一下子增加到了四家，形成了一定的规模。同时，普美德斯在京的合作伙伴北京市二商局也成了家乐福的合作伙伴，在北京形成了有三个合作伙伴的复杂的法律架构。
普美德斯与家乐福看似完美的结合所带来的冲击让人有点儿出乎意料，虽然一时避免了来自沃尔玛的威胁，但合并后业绩非但没有提升反而出现了明显的下滑。从2005年开始，家乐福危机四伏。在家乐福效力了12年之久的58岁的伯纳德被迫辞职，他的董事长职位由原普美德斯的董事长54岁的范德维德（Luc Vandevelde）接任。普家合并后，范德维德曾离开去了英国的马莎百货做CEO，这次算是重又杀回了大本营。CEO一职则由前首席财务长何塞？路易斯？杜兰（Jose Louis Duran）接任。伯纳德的下台使家乐福系与普美系之间的力量平衡发生了根本性的改变。伯纳德的压力主要来自于董事会成员对几年来的业绩不满。持有家乐福13％股份的控股股东哈雷家族是原普美德斯的创始家族，它早就告知伯纳德，如果到2004年年底不能扭转局面，他就必须走人。伯纳德采取了一些改革措施，下调了一些商品价格，安装了新设备跟踪货架和仓库情况，并进行了一些管理层调整，但于事无补。
合并恐慌（5）
对家乐福的巨大冲击来自当时在欧洲迅猛兴起的“更野蛮的”包括LeClerc、Aldi和Leader Price在内的折扣店（Hard Discounter）。
德国阿尔布莱希特兄弟的阿尔迪（ALDI），就是这些折扣店中最生猛的一家。虽然阿尔迪只经营不到800种品类，但简化的商业经营模式减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。一般说来，百货业的经营成本是其营业额的30％～35％左右，大型超市在20％～25％，而阿尔迪则用各种手段使其差价成本限低到10％～13％。选择偏僻地段、极简的装修、集中采购都是阿尔迪拿得出好价格的原因。除了自有品牌，同样的名牌产品在阿尔迪可以用比在其他店低10％～30％的价格买到，同时阿尔迪还能赚到钱。依靠阿尔迪阿尔布莱希特兄弟在80多岁的时候成为了德国首富家族，大打廉价牌的阿尔迪有着国内连锁店3600多家、国外连锁店1000余家的规模。至今，阿尔迪年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。2003年10月，就在家乐福因为收购自顾不暇的时候，阿尔迪率先在荷兰祭出了价格战的大旗，随即，阿霍德（Ahold）、Laurus等零售企业也卷入了战团。据统计，2004年的欧洲超市的食品价格因此比2003年下降了3％，有的大型超市因此一周损失的毛利就有1亿欧元之巨。多种业态应战不暇、自有品牌比重不大，船大难调头的家乐福成为了欧洲低价风暴的最大受害者。法国市场是家乐福的主战场，占到了其销售总额的40％。在本土市场上一旦败退，家乐福的大厦有倾倒的可能。
伯纳德在普家合并时，为了通过反垄断调查接受了5年内不在法国境内开设新店的条件，他认为法国的加兰德法案能为家乐福提供保护。尽管初衷是为了保护夫妻店不被家乐福等零售巨头挤垮，但客观上这部法案也为家乐福提供了保护，因为这减轻了家乐福的降价压力，这意味着该公司能获得稳定的利润率增长。但是，让他没有想到的是德国阿尔迪等仅出售自有品牌商品的超低价折扣商的纷纷到来，居然改变了法国的零售业格局。由于加兰德法案并不适用于自有品牌商品，超低价折扣商能随心所欲地降价。他们以低于家乐福的售价吸引走了大批购物者。2004年失败的财务报表最终成了伯纳德下台的导火索，这一年，家乐福在法国大型超市的销售额比18个月前下降了43％。
不幸的是，当占据家乐福90％左右的欧洲市场出现危机时，家乐福海外市场境况也不妙。给家乐福带来麻烦最大的是日本、韩国市场。官汉仁离开中国后被调往日本开辟那里的市场。官到日本后在给我的电话中表示，他并不看好日本市场，用他的话说，很艰难。2000年，家乐福在日本千叶县开辟了第一家大卖场，在随后的四年间，家乐福共投资10亿美元在日本开设8家大卖场。家乐福没能真正了解日本人的消费习惯，这让它付出了沉重的代价。由于日本的糟糕表现，家乐福每年账面上要减少3亿欧元的毛利。无独有偶，韩国市场在稍晚时候也成了家乐福的心病。韩国人的民族主义情结根深蒂固，外来的超市难以获得认同。家乐福突然发现，市场并不是此前想像的那样简单，以沃尔玛为追赶目标的扩张过于冒险，因为新购买的超市也许会成为一个成本中心。这时，不止是日韩，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境。本土市场难以固守，国外扩张突然失速，家乐福到了生死存亡之秋。
虽然家乐福一跃成了全球第二大零售商，并在合并的当年年底，公司股价攀上了9155欧元的最高峰。但此后，持续下跌，由于其在金融市场的信誉度持续降低，这让家乐福面临时刻被收购的危险。2005年，甚至一度盛传过沃尔玛和Tesco对都家乐福感兴趣，并打算公开出价收购。
在中国，普家合并后，施荣乐需要面对的还不止是人心涣散的家乐福中国团队以及几乎搁浅了的殚精竭虑的整合计划。中国政府从1999年开始加快了清理整顿零售行业外资企业的步伐，而这时普美系的人接管了家乐福与政府和媒体关系，一切从头开始，难免出现了各种负面报道，公司本身也陷入了一场持续两年的苦斗和开店荒
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十字路口（1）
虽然犹豫不决，但我最终还是决定举家迁移，随家乐福把家从北京搬到了上海。之所以先去上海，一方面是我对自己的未来依然犹疑不决，只能先走一步是一步，另一方面是考虑到可以安慰一下年迈的父母，离开家乡18年又可以重新回到邻近的上海安家，老人能共享天伦之乐自然开心，再说我太太也非常支持。
然而，到了上海后发生的一件事使我相信施荣乐在中国区的权威正经受很大的考验，它也成了我离开家乐福的催化剂。
家乐福总部搬迁到上海浦东后，兼管中国区法律事务的我逐渐发现了华东区繁荣表面下的越来越多的问题。这些问题由于有一个强大的合作伙伴的存在而被掩饰了。但随着中央外贸内贸部门合并组建了国家经贸委，上海市政府的体制也将进行改革，联华背后的上海市商委的地位在新体制下会有所下降，也很有可能被新的机构所替代。由于联家执照中的营业范围不允许店铺分租，同时除了曲阳所有门店的业主都没有获得物业租赁许可证（这和物业本身的性质和纳税有关）等，从法律上讲家乐福面临很大的风险。在我的建议下，高特已开始调查这些问题。在我看来，这些问题充分暴露了分权体系下的失控。在调查过程中，其中一位华东区发展经理给予了很大的帮助。
一天下午，在我的邮箱里突然收到了华东区发出的一个人事通知，宣布以不称职的理由解雇了这位发展经理，这无疑是对总部权威的严重挑战。在家乐福矩阵式管理的体系中，发展经理是受双重领导的，区里无权单方面解雇。我给施荣乐写了封邮件，详细陈述了华东区存在的问题，和这位发展经理为公司作出的贡献，我认为华东区的做法毫无道理，作为国别总裁的他应该作出正确的决定。遗憾的是，腹背受敌，焦头烂额的施荣乐并没有选择直接和华东区的冲突，反而对这种违反管理程序的做法给予了默认。一个月后，华东区区经理被调到了商品部出任总监。施的不作为让我深切感到如果继续陷在家乐福的派系斗争中那就可能让自己在碌碌无为中消磨大好时光。
2000年2月，施荣乐在浦东总部召集了全国店长以上的管理人员大会，高调推出他的施政纲领，这距离他接任中国区总裁之职整整七个月，距离普家合并五个月。全国所有区经理、店长和总部的总监出席了在上海证券大厦举行的在家乐福中国历史上具有重大意义的会议。
官汉仁时代第一代高管包括我和中西南区区经理维尔亚（Cyrille Veillard），已调任华南区区经理的冯砚祖（Hicks Feng），从华东区调任商品部总监的杜博华（Loic Dubois），从商品部总监调任华东区区经理的苏雷（Bruno Soulet）等人的心情是复杂的。自己打下来的江山能发展到现在这个规模当然喜人，但一朝天子一朝臣这一中国封建王朝的规律在家乐福这样的跨国公司似乎照样适用。大家习惯了官汉仁兄弟般的亲和，对施荣乐感到陌生。随着新人的不断加入，和施对他在台湾培养的一批台湾人的举贤不避亲地重用提拔，让人真正感到家乐福中国区正在经历改朝换代。
然而，踌躇满志的施荣乐发动的改朝换代的努力由于普美德斯和家乐福的合并而变得复杂了。普美德斯原中国区人员的并入和他们身后代表的家乐福的另一个家族的利益增加了许多不确定因素。这之前，唯一可以对施荣乐构成威胁的是雄心勃勃、年轻气盛的杜博华。显然，施的到来是杜所不愿意看到的，是他不愿意承认的现实。施对杜是忍让的，有所顾忌的，丝毫看不出我所期待的强硬姿态，甚至在许多方面还不如官汉仁的果断。让杜执掌位高权重的商品部也许是一个具有安抚性质的安排，也许是为了架空杜在自己华东区的权力的围魏救赵之计。在我看来，有自己的恩师亚洲区总裁布瑞礼的支持，施荣乐应该可以放手与杜的博弈，尽快树立自己在中国区的权威，才能有效地实施分权向集权的转变，从而让家乐福有足够的精力去应付外来的挑战。
十字路口（2）
根据施的新政，家乐福总部急剧膨胀到了200多人，商品部的机构重新做了调整，并增加了公关部、人事部和市场部。总部职能部门增加到了九个也就是：发展部、公关部、工程部、招商部、财务部、人事部、市场部、咨讯部、商品部。商品部的重组中，最引人注目的是增加了生意发展部（BDD； Business Development Division）和销售发展部（SDD，Sales Development Division），BDD的主要职能是销售数据的采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入等；SDD则负责市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。显然，这两个部门的设立是为了加强对供应商的研究，增加与供应商谈判的筹码。同时，对新产品进行跟踪分析，并进一步统筹排面和品类的管理。商品部的调整是家乐福中国试图从分权走向集权的标志。
在1999年全球店长会议上，集团董事局主席伯纳德在其主题发言中提出为了应对全球零售业的竞争，家乐福必须充分重视信息技术的运用，家乐福要实现自己的目标就必须从分权向适当集权过度。他向全球的店长们发出了极为强硬的信息，如果有谁不能接受这个变化，那就请他走人。家乐福一直视店长为公司业务的基石，店长向来被赋予了非常大的权力和责任。伯纳德说这些话是需要巨大勇气的，因为它意味着颠覆半个世纪来家乐福一直奉行的经营哲学，同时，它也意味向沃尔玛的管理思想靠拢，这等于说，家乐福的管理方式落后了，应该向世界零售业的先进代表沃尔玛学习，这对骄傲的法国人来说无疑是一个心理上的打击。
施荣乐在台湾就已经尝试收回了店长的很多权力，作为国别总裁，他是集权论的信奉者。并非如媒体宣传的那样一直努力扩大店长的权力。更何况，家乐福正处于多事之秋，中央将清理整顿的风声越来越紧，施荣乐深知，只有加强总部的控制才能避免发生诸如食品质量卫生的问题，改善与供应商日益恶化的关系以及减少门店与顾客的冲突，改善家乐福在公众面前的形象。
但是，普家合并让原已复杂的局势更加难以预测。从权力平衡的大局出发，施不得不接受原普美德斯中国区的总裁陈耀东作为其副手，出任中国区副总裁一职的安排。设立这个职位是家乐福中国历史上破天荒第一次。陈将负责发展、工程、公关、资讯等职能部门。如此一来，前有陈耀东执掌关键的业务前端，后有杜博华手握重兵的商品部，再加上原中国区各地诸侯的掣肘，事实上，施荣乐新政注定将胎死腹中，而其后长达两年开店受阻的阴影一直伴随其左右，左冲右突，还是摆脱不了多舛的命运，正印证了中国的古语，只有时势才能造英雄。
大会上我做了关于中国区公共关系战略的全面阐述，这也是家乐福中国第一次将公共关系提高了前所未有的高度。这次发言是应施荣乐的要求做的，我明白他的意思，是希望我通过这次会议开始重建家乐福的公共关系系统。但是，我心里很清楚，家乐福将面临的问题是其体制造成的，长期积累下来的，普家合并在关键的时刻削弱了施的权威，家乐福再次面临十字路口的艰难选择。书包 网 。 想看书来
十字路口（3）
说实在，每当看着在经历了千辛万苦后开出的一个个家乐福店的时候，我就好像看见了自己的孩子呱呱落地，尽管这些孩子不属于我。每当我看见那些欢天喜地在店里忙碌的家乐福人和后来变得越来越趾高气扬的家乐福管理层，我就想他们是否知道这些店是经历了多少曲折艰辛开出来的。家乐福在华的第一代做得很辛苦，但在一起工作的时光却又是最让人留恋的。很多年后，我看到曾经和我一条战壕奋斗的同事，历任家乐福创益佳店店长、北方区经理和华南区经理，后被李嘉诚挖去做百佳中国区董事总经理的冯砚祖在接受采访时说的话深有同感。他说最初他在中国遇到的一切都很清晰，一切都值得回味。虽然当初艰苦，可是如果可以选择，他宁愿回到最初的经验，可惜这种机会不会再有第二次，因为“当初的开拓不是每个人都能经历的，中国也不可能回到1996年的中国。”
官汉仁的辞职让我感到了一种无奈中的惆怅。说实话，选择施荣乐接替官汉仁的决定也许是正确的。发展到现在这个阶段，家乐福需要的是一个逻辑思维缜密，能镇得住八方诸侯的人。而施曾做过门店店长、区经理、财务和人事总监，又在台湾做过这么多年的总裁，他应该是家乐福国别总裁的合适人选。而且，施向来非常重视本土化，对于我应该也不会有太多的戒心。
就在此次会议前的一个星期，我前往南京再次与物美创始人、董事长张文中会面。也就是在这次会面时，我第一次见到了田源。当时，同样一身书生气，戴着近视眼镜的田源的名气要比张文中大得多，被称为“中国期货教父”的田源曾是张文中在国务院发展研究中心的同事，但当张还只是一般工作人员时，田源已是副司局干部。1992年田源在当时的物资部任对外经济合作司司长，同年，由物资部直属物资流通企业合并组建了中国诚通集团，田源创建了中国期货业的老大——中国国际期货公司。次年1993年，物资部、商业部合并为国内贸易部，田源从1997年起出任诚通的董事长，一直到2002年。会面的地方是一个非常不起眼的酒店�
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