你拿什么吸引我-第3部分

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了500万美元，还帮公司找到了新的客户。这个创业者拿了钱就去生产，实现了1000万美元的收入。这个产品赶上了市场需求，紧接着又拿了2000万美元的订单，这个创业公司一下子从零收入变成了3000万美元。这个公司同时又开发出新的芯片和升级版本，订单越来越多，很快就实现1亿美元销售额，接着就上市了。在整个过程中，最关键的一点就是，他拿订单去找VC要钱时，VC马上融了500万美元给他，还帮他寻找其他资源。
　　

你需要的不仅是钱（2）
但是如果这个VC哆嗦了一下：“本来今年收入要做到500万美元，你到现在一分钱的收入都没有，我们不敢投你了，我找一个别的VC来投你吧！”这家VC找来另一家VC，这第二家VC对这个半导体公司不太了解，所以花了3个月去做调查。创业者没钱生产，拖来拖去，客户不耐烦了，就把单子下给了另外一家半导体公司。
　　失去订单后，本来要投资的第二家VC说：“单子怎么没了？不投了。”此时这家半导体公司已经为这次生产预支了一些费用，欠了一些债。公司的员工看见了，人心思变，正好旁边有一个新的公司刚刚融到一笔钱，正在招兵买马，就把整个团队给招走了，这个公司只好关门。
　　这家半导体公司失败的原因是什么？可能是他一年之前做的一个决定——他为了多拿几百万美元的估值，回绝了一个懂行的VC，拿了另一家VC的钱，而后者对半导体行业并不懂，可能只是因为当年半导体投资热就投了一把。但正是他一念之间，就导致了一个创业公司的死亡。
　　这个故事是虚构的，但很接近现实。我讲这个故事是想告诉创业者，找一个合适的投资人太重要了，他必须能看懂你在做什么，知道你这个业务的成功和失败的重要因素是哪些，他要知道为什么投你这个案子。如果仅仅是因为这个行业特别热或只是随机的选择，那么你很可能选错了投资人。很多时候，VC会决定一个公司或者彻底失败，或者大获全胜，命运有时就这么简单。
　　一些创业公司在初期的时候，什么钱都愿意要，也不计后果，因为他们那时没有什么条件可谈。但当做到一定规模，选择VC的关键因素一定是，这个投资人懂不懂你这个行业，他能不能帮上你？
　　有些创业者喜欢跟VC讨价还价，公司本来可以作价4000万美元，他非要作价4500万美元。为了这点钱，他可能失去了一个好的投资人，而这个节点的失误更可能使他失去了一生中一次重要的机会。
　　当年我在软银赛富参与投资盛大时，盛大面临几个选择，有好几个VC想联合投资它，而且条款要比我们的好。但因为盛大过去在与投资人的关系上曾有过一些经验教训，所以选了一个他们认为比较合得来的投资人，我觉得这也是盛大后来成功的一个关键。
　　我后来负责的一些案子，有些是别的投资人已经进去了，但他们可能并非来自专业的投资机构，无法在下一步帮助公司发展，所以我就把这个公司“赎”出来，也就是让那些投资人出局。或许他也没有投错，但这家创业公司再往下走，他已经帮不上忙了，退出对他、对企业都是最好的。这种情况下，我们用钱把前面投资人的旧股份买过来。但这对创业者来说并不好，因为他希望我投的钱百分之百都进入公司，而不是给股东拿走，但有时这么做是必要的，因为一个投资人作为股东可能为公司带来资源，如果无法合作也会带来很大的伤害。
　　创业者一定要重视投资人的价值，要找有品牌的专业投资公司，而且一定要找懂这个专业的投资人。有些企业家做到一定规模就说：“我不需要别的，我就需要你的钱。”其实这是错的，他毕竟没有经历过一些事情，他可能有从零做到1000万美元的经验，但是从1000万做到1个亿需要完全不同的经验。他如果还按照原来的方式运营，可能就做不大。
　　另外，我们在投资时发现，一个能够拿到我们钱的创业家，通常来说执行力非常强，在某一件事上可以做得非常完美。但是他在战略上可能出问题，比如在一些价值很小的事情上花费很大的力气。他身在其中，不一定能意识到，而我们作为投资人站的位置更高，看得更清楚。
　　

如何选择投资人（1）
这两年美国的VC蜂拥进入中国，知名的VC大部分都已经进来了，尤其是硅谷的，他们集中在一起，竞争激烈。
　　现在好像新的基金去美国融资也不是很难，如今中国市场已经不缺钱，缺的是一个成熟的创业家阶层。
　　中国的创业者很多，但很多人根本不具备创业家的素质。一个创业者一定要把一件事做到一定的程度，才够格做一个创业家。谁都可以有一个想法，但能不能把想法变成现实，这才是最关键的。创业者肯定要先有一次经历，成功也好、失败也好，学到很多东西，他就变成熟了。
　　任何人都有第一次，他一定要自己去试，不然就没有理由成功。投资者不是慈善机构，我们要为投资人创造价值。早期上市的公司如UT斯达康、亚信、新浪、网易等已经成功，并且进入了第二次创业生涯，但这个群体还不够大。一个成熟的创业家阶层，将成为下一个创新公司的天使投资人。
　　美国的VC行业已有40年历史，据统计，VC的平均回报率反而低于债券一类的相对固定的回报，就是说可能是20％的人把大部分的钱都赚了，20％的人连内衣都输掉了，其他人可能略微有一点赢利。我认为中国真正的VC起步是在2005年，我们还处在起步阶段，现在市场形势很好，大家的机会是平等的，10年以后或许才能看到优胜劣汰。
　　目前还很难看出哪个VC在中国做得好，哪个做得不好。但我认为，只要有战略的VC，成功的机会就很大，而那些忙忙碌碌随机寻找机会的VC可能不会很成功。纵观在中国投资的VC，其实各有各的战略：有选择早期阶段的，投资很多早期的案子，希望由少数成功带来巨大的回报；有选择行业的，在细分行业里投很多项目，好处是在这个行业里积累了非常多的资源，坏处则是把鸡蛋都放在一个篮子里；有选择规模的，比如在3000万美元以上规模的创业公司中占有一席之地；还有选择投资在短期内可以退出的公司，比如希望占到中国2009年IPO公司的30％；还有一个战略是，投资可以改变这些行业的公司。
　　中国的VC要慢慢树立自己的品牌。品牌是什么？是一贯的做事方式，大家认可一个品牌就是认可一种保持一致的做事方式，认可代表信任。KPCB发展了几十年，在美国成为最佳品牌是因为它一贯性地创造非常优良的业绩。约翰·杜尔可以准确预测下一个趋势，在这个趋势变得明显之前，就出手投资了整个产业最有价值的节点。其次，它在业界有很好的信誉，用行业资源帮助创业企业家走向成功，这也就是它的做事方式。
　　KPCB进入中国前，全球合伙人约翰·杜尔就说过：“要么我自己来，但我不太懂中国；要么找一个能够代表我们风格和信誉的，或者最接近我们风格和信誉的团队。”为了在中国找一个合适的团队代表KPCB，KPCB花了两三年时间。
　　对于创业者来说，在选择投资人的时候，一要看负责项目的合伙人，二要看这个VC一贯的做事方式，三要看他积累的整体资源。我和我的合伙人汝林琪、徐传陞和钟晓林决定和KPCB合作创立KPCB中国基金，因为我们相信能为中国的创业家带来KPCB的全球资源。
　　当然我认为，不管基金有多好，跟你合作的这个合伙人或项目经理一定要和你合得来，而且他能够看得懂你的商业模式，懂这个行业。一个企业家选的不是谁给钱，选的是一个合作伙伴，能够长期共事，大家能够相互照顾对方的利益。
　　美国的市场发展到现在，对于VC来说，很多机会已经不再有，因为市场太成熟了。VC最后拼的是品牌，拼的是对趋势的判断，还有基金是否积累了好的资源。一个VC的每一次成功，每一次对企业家的帮助，都会赢得一个“＋”。　一个VC为它的投资人每带来一次巨额回报，它的名下也会获得一个“＋”。久而久之，投资人愿意给最好的VC以更高的回报。美国前十位尤其是前几位的VC总是可以挑选送上门来的案子，因为它们有好的声誉，即良好的做事方式、良好的判断，总是给创业家带来好的资源，使得它们投资的企业成功率大大增加。
　　

如何选择投资人（2）
但中国现在看不太出来，因为品牌的建立需要时间，几十个VC的差异在哪儿还不够明显，而且大家评判的标准不一样。现在很多人评论VC，都以基金有多大，有多少投资额来衡量，或者说谁投的公司在纽交所上市了，在纳斯达克上市了，而没有评论哪个VC特别懂得哪个行业，和企业家的关系如何，在企业的关键节点做了哪些贡献，谁提前预测了发展的趋势、预先站了位，等等。
　　中国的VC市场还有一个现象就是，大家喜欢谈热点，说这个热那个冷。热是什么意思？热就是在某一个领域大家投了很多钱和很多公司，所以称之为热，被炒热是坏事，因为大家会比较盲目，都一窝蜂去投，可能前三个投资来还可以成功，再往后就不一定了。
　　创业者不能因为大家一窝蜂投什么，就做什么。你做一件事不应该仅仅因为可以融到钱，而是这件事在商业模式上有意义，可以改变产业。如果你证实这个产业可以被改变，你就会变得非常热。只要做好了这件事，放心，会有人追着你投钱。
　　中国的创业者还是喜欢拷贝美国的模式，美国有YouTube，中国就出现无数视频网站；美国的MySpace火暴，中国也出现很多相似的公司。其实拷贝美国模式是2000年中国VC的投资方式，因为当时在中国做事的VC没有决策权，只有拷贝美国模式的公司才能使坐在美国的投资委员会看懂，才可以被批准。
　　今天我们自己有投资决策权，让我们激动的是将为行业和产业带来巨大影响的案子，我们愿意把钱投进去，花很多时间和精力帮助这种公司成长，从而带动整个行业和产业的变革，今天的中国市场充满了这样的机会。
　　也正是出于这样的想法，KPCB在中国成立中国基金时，我们没有融太多的钱，我们想做一个规模适中的基金，比较灵活。我们觉得自己有个性，有自己的风格。我们会按照自己的思路去投资一些可能比较偏门的公司，而不见得是大家都一拥而上的公司。
　　

天使投资
1、北极光创投合伙人邓锋
　　要别人跳火坑，你自己先跳
　　我从上大学起就开始创业，特别是研究生期间，先做科技个体户，后来在清华租了几间房子，找本科生和研究生，接了活再分给下面的人，相当于工头、总承包商。
　　我1990年出国，先去了美国南加利福尼亚大学读硕士。从南加大出来的大陆留学生做企业家的最多，而且都做得很成功。在我们回国的大陆留学生中，在政府任职最高的，应该是中海油的老总傅成玉，副部级。公司做得最大的就是我的NetScreen，2004年卖了40亿美元。不过我在里面的股权比例并不高，风险投资一进来就占了很多。我们留学生里个人财产最多的，也许是我一个叫谢明的校友。他做的一家公司叫Cogent　System，在洛杉矶，上市时是20亿美元，而且他中间没有融过资，自己控制75％的股份。
　　2005年我回国创立北极光创投基金。我做过企业，现在又做风险投资，而且我在中美都做过，对中美两边的VC和创业都有一些心得。
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要别人跳火坑，你自己先跳
我在南加大读了一半，跟很多中国留学生一样觉得没意思，就跑到公司里去做，又在英特尔做了四年工程师，负责奔腾笔记本电脑的芯片设计。因为血管里流的还是创业者的血液，我还是想做自己的公司。
　　1997年，我跟几个同学成立了一个叫NetScreen的公司，这是一个非常典型的硅谷型公司。一帮工程师对商业并不很懂，但有创业热情。一开始在我家客厅做，几个月后，再到外面找律师，成立公司，再找风险投资。
　　这时我面临着要从英特尔离开的选择，而英特尔给了我很多股票期权。当时我的心理上经历了很大的挣扎，如果离开，损失的期权相当于100多万美元。我刚刚买了房子，生了小孩，我太太没有工作，还要在外面念书，住在外地，家里还要雇保姆。离开后，既没有工资，我又付房款、学费和她的住宿费，在生活上是一个很大的挑战。
　　但在当时硅谷文化下，大家都希望出来创业。当时根本不知道能不能找到钱，但是你必须先出来。如果你自己不出来，说找到钱再离开过去的公司，等于给人家一个信息：我是闹着玩的，拿到钱我就玩，拿不到钱我就不玩。从别人兜里掏钱是很困难的事，就相当于让人跳火坑一样，要让别人跳，你自己必须先跳。
　　一个人创业的最佳年龄是30～45岁，既有精力又有经验。那时就算融不到钱，这个火坑我也跳了。我们创业团队的三个人基本都是同样的情况，我们互相做了一个承诺：把一切全抛到脑后，破釜沉舟，没有退路。当时我们规定每个人拿5万美元出来，我没有钱，买了房子后一点钱都没有了，就跟大学同学借了五万美元。
　　我们三人做了这个承诺后，再跟风险投资家承诺。我们获得第一个100万美元非常简单，只花了一个星期，都是一些天使投资人。天使投资人不太懂技术，他就赌人，看你到底有多大的承诺。你说“我把裤子都输掉了跟你一块玩”，他肯定跟你干。我现在也做天使投资人，也是这个想法。
　　经常有创业者问我，什么时候找风险投资比较合适？我觉得把公司建立起来第一件事是组织一个很好的团队，认准一个足够大的、成长性的市场。另外你得有独特性，到底在技术方面还是在商业模式方面，一定要有创新。没有创新，你没法跟人家竞争。这些都想好之后，你最好先自己做，能做多少做多少。像我们当时每人先投了5万美元，然后在自己家里做了半年，自己投资买硬件，做出一个模型后再出去找钱。虽然找钱时间比较晚，但是价值比较高，因为我们已经有产品了，我一直建议创业者也这么做。
　　NetScreen做起来以后就很顺利，因为这是一个非常前沿的高科技公司。我们当时是一个工程师团队，工程师团队做产品、做工程管理很有经验，但是没有做市场的经验。我们跟风险投资商谈得很好，从外面招来管理团队，包括CEO、销售副总裁、技术副总裁。我们是在美国红杉进来之后，即一年以后雇了第一个CEO。我们几个创业团队成员负责产品管理，CEO管销售。
　　很多中国企业的创业者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美国就不是这样，创业者不介意别人来当CEO，我们的想法是把饼画得越大越好。在文化上，美国也和中国不同，就算你雇用10个CEO，两三年换一个，创始人在公司的地位也是不能替代的。
　　公司从三个人开始，做到2001年就上市了。我们是9·11以后第一个上市的高科技企业，上市当天的市值就到了26亿美元。我们做的防火墙、VPN（虚拟专用网）算不上这个行业的先驱，我们估计是第35个做网络防火墙的。但我们的做法叫破坏性技术：在一个已知的、存在的市场上，用一种破坏性的方法来实现同样的效果。
　　其实你看Google也一样。Google做搜索的时候，搜索市场已经存在了。我们做防火墙的时候，防火墙市场已经存在了，只不过所有做防火墙的人都用软件来实现，而我们是全世界第一个用芯片来做的，现有的公司根本没办法跟我们竞争，对手很快就一个个被甩掉了，这也是我们当时吸引VC的原因。NetScreen的防火墙至今还是全世界的高端防火墙，市场占有率第一。思科也走这条路，这是一个趋势。
　　

卖还是不卖？
2001年NetScreen上市，上市以后又收购兼并了几个公司。表面上看速度非常快，很顺利。四年上市，六年卖掉，从0到40亿美元只用了六年时间，但中间经历了很多曲折。如果给我一张表，这张表有三列两行：第一列是上市，第二列是买公司，第三列是卖公司；两行一个是成功，一个是失败，这六格我全都填满。
　　1999年9月，有一家公司想收购我们，出价亿美元。快签合同的时候；却变卦了。
　　2000年3月底，又有一家公司想买我们，叫Efficient　Network。合同已经签了，碰上纳斯达克市场崩溃，股价大跌，它的市值在三周内从100亿美元掉到30亿美元。NetScreen的出售价格跟它谈的时候是9亿美元，相当于它的十分之一，因为全是股票交换，这么一来，等于我们的市值也跌了30％，只剩下不到3亿美元。
　　整个团队就要崩溃了，压力很大。我是管理团队的一员，面临的问题是：如何把大家的信心重建起来，并且能够从那个收购中不受伤害地退出。如果做不好会带来很多法律上的麻烦，对上市、员工的信心都有影响。最后我们不但让对方放弃了收购，一年以后对方还因没有履行后来签订的合同被起诉。我们做得很漂亮，不受伤害地退出了，但中间经历了很多的波折。
　　2000年年底，NetScreen终于准备上市了。没想到上市前两天，保荐人说NetScreen根本不可能上市，不做我们的承销商了。因为整个财务部门出了问题，用他的话说就是“根本不会算账”。我们不得不停下来，用了一年的时间把财务部彻底换人。
　　2001年9月，我们再次申请上市，突然发生了9·11事件，又上不了市。9·11之后两个星期，我们就提交上市申请，当时面临很大的压力，就是究竟要不要上。最后决定还是上，结果还是挺不错的。NetScreen的发行价是16美元，IPO那天涨了50％，当天以24美元收盘。
　　2004年年初，我们本来没想卖公司，但来了好几家公司想买我们。当时网络技术和信息安全技术结合在一起肯定是趋势，而我们正是专门做信息安全的厂商。
　　我在公司有三个职责：第一，我是高管，管公司战略和工程，要管好团队，给股东带来最大的权益；第二，我又是董事，董事的义务是对其他股东负责；第三，我还是公司的创始人，创始人是公司文化的缔造者和发展的关键人物。在美国，创始人在公司的地位非常高，无论换多少届CEO，创始人的地位都没法改变，创始人是公司的精神领袖。
　　我的三个身份让我陷入了两难的境地：作为创始人，我绝对不想卖公司，但作为董事我必须卖。因为当时收购方给的价格，超过我们上市公司价格的57％。你不卖，可能对其他股东不负责任，因为你使股东丧失了赚57％权益的机会。经过了很激烈的思想斗争，我最后投了赞成票。
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中国的第一风险是人（1）
其实卖掉公司也很好，我可以开始干人生的第二件事。我从小就觉得一个人一辈子要干两件事：第一件事是做一个企业，在经济上独立；第二件事就是做有影响的事，叫创造影响。
　　岁数越大就越发现自己是一个中国人，所以我的第二件事一定要做跟中国相关的，不过当时也没想过会做风险投资。
　　我开始是做天使投资，我觉得这是一个草根运动，你看中哪个公司，就帮哪个，把自己过去的经验、教训都跟他们讲一讲。美国的天使投资比中国成熟很多，因为美国有钱人多，而且天使投资已经形成一种传统，有一些规则，最关键的是天使投资人很专业，被投的人也很专业——创业者知道要找什么样的天使投资，知道天使投资人要找什么样的企业。而天使投资人最关心的不是钱，是创业者能够带来什么样的价值。NetScreen当年找天使投资人的时候，不是我去找他，而是他来找我；不是他挑我，而是我挑他。
　　我跟中国创业者讲，你找天使投资，不要把价格弄太高，要看他是否对你有帮助，对你以后的融资有帮助。事实上，创业者最关心的应该是他退出那一刻公司的价值有多高。融资是一系列过程，也许你这次融资处在价格低点，但你给人很好的回报，他帮你把下次的价格抬高，最后你可能更赚。而且创业者要把天使投资人看成是战略合伙人，双方互相帮助，然后一起去找风险投资。
　　天使投资人也会比较不同的创业者。不光是天使投资，美国有一些风险投资商都只看人，他们的理论是，什么样的人永远比做什么事重要。在中国更是这样，中国的市场环境，谁也看不清楚，到今天为止谁也摸不出一套系统，很多东西都是靠运气，在美国也要看运气，不过中国运气的成分更大。因为公司情况好坏变化非常多，中间有太大的不确定性。在美国硅谷，投资一个公司的第一大风险是市场风险，就是对市场判断准不准的问题，包括市场时间、市场大小、竞争对手切入市场的时间。第二大风险是技术风险，比如，创业者说的事能不能做出来，做得跟你想象的是否一样。
　　而在中国做事的第一大风险是人的风险：第一，中国很少能找到一个完整的有管理才能的团队。一个公司的成功可能完完全全不靠创意，技术、市场等很多因素也都排得非常靠后，团队和执行力永远大于商业模式、技术和市场远景。创业团队是决定一个公司成败的最关键因素，一般来说，一个创业团队有多强就决定公司能走多远。
　　第二是整个商业环境导致的诚信问题。无论团队是一个人还是多个人，商业诚信都特别重要。另外，他要有领导力，没有领导力不能建立一个团队。技术是次要的，关键在于你能不能找到比你技术强的人愿意跟你合作。如果找的几个人都是负责一件事情，将来非打架不可。一个搞销售，一个管财务，一个管工程，这才是最好的匹配。
　　团队的构成，到底是一个“太阳”好，还是多个“太阳”好，这取决于什么样的公司和什么样的团队。如果一个团队需要很多创业者才能成功，这时候就是人多好，举个例子，红孩子是四个人的团队，这四个人非常团结，非常本土化，因为它的商业团队要在全国各地跑，需要有足够的人今天跑这里，明天跑那里。
　　创始人团队是最可靠的团队，每个人都只要一个月两千块的工资，还把自己的钱投进去，有的甚至借钱投进去。如果这个公司输了，他们就一文不名。要把这种团队团结在一起，最重要的是靠商业利益，过去再好的朋友都没用，没有共同利益不行，没有领导力也不行。我认为再好的创始人团队，也不能人太多，两到四个人最好。不过在某些条件下，确实一个人更好。
　　另外还有一个问题，是家族企业还是非家族企业好？家族企业，或者说一个人的企业，存在一个换代的问题。到底是一个人好，还是多个人好，我觉得要从时间上看，你这个企业是要运作五年、十年还是三十年，而且要看是什么样的行业，没有一个简单的答案。
　　

中国的第一风险是人（2）
做天使投资也有两种做法：一种是投资公司的个数很少，真花时间去做，帮他们实现他们的价值，甚至进去帮他们做一段时间CEO；另外一种就是我相信这个人，让他去做。到现在为止，我做天使投资大概投了将近20家公司，全是我们中国人的公司，一半在硅谷，一半在中国。我第一个天使投资项目是两年回报八倍，卖给思科了。
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不跑短跑，跑马拉松
我有几个跟我同样有创业背景、把公司带上市然后退出或者要退出的朋友，也在做天使投资。我想不如把我们的钱放在一起做投资，这样比较正规一些，于是就想起做风险投资。美国的风险投资家对我们很有兴趣，当时就有十几家VC跟我们谈入股的事，有好几家非常顶级的VC希望我们做中国的分支机构。我当时第一个想法就是，我要做中国人自己的品牌。
　　我觉得中国VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商业模式。中国有自己的市场，不像以色列，因为没有自己的市场，就不需要本地VC。中国很多情况都不一样，包括中国企业的模型，无论是文化、管理，还是市场客户的需求，各个方面都不一样，你很难想像一个在美国的团队来替中国做决定。
　　另外，中国资本市场发展壮大后，将来可以人民币融资，成立人民币基金，那一定是由中国品牌来做，这只是个时间的问题。
　　我特别找了两家赞助商：一家是全球最大的风险投资商NEA，它有80亿美元，还有一个是全球第二悠久的风险投资商Greylock。Greylock是美国东部的VC，而NEA则在西部，一东一西，我们做事的文化非常相同。我选伙伴最重要的一点就是文化，因为VC有不同的类型，这包括VC跟LP的关系。北极光今天所有的决定都是独立做出的，他们只是我的一个有限合伙人。
　　我们的第一笔钱是2005年12月融到的，第二笔钱是2006年5月融到的。北极光一共拥有亿美元资金，除了我们自己的钱，机构投资人还包括大学和美国一些大的基金会。在中国，我们主要关注早期的TMT（电信媒体技术）企业。到2006年为止一共投了十个案子，有半导体领域的珠海炬力和上海展讯，有电子商务的红孩子。另外一些现在看来的传统行业，以及新能源、生命科学之类的企业，最近也可能投。我们第一个基金投向基本上是机会型的，不完全是重点发展某些领域。
　　北极光跟其他基金不太一样：第一，这些创始人都是有运营经验的，知道怎样把公司从零做到上市，公司在成长当中，每一步会碰到什么问题，应该怎么来处理，上市之前怎么准备，上市之后怎么对付华尔街；第二，我们都有技术背景，虽然今天在中国有技术背景并不是十分重要的；第三，把一种国外的技术引进到中国，利用中国的劳动力，特别是技术劳动力在中国做R＆D（研发），针对国际市场做设计和生产。
　　北极光还有一个理念，我希望做中国最快乐的VC。要做最快乐的VC，必须让三种人满意才行：第一是客户，也就是创业者。在投资的时候，VC和创业者必须双赢。创业者对商业条款并不清楚，很多客户完全不懂，可能糊里糊涂就签了合同，你可以占他的便宜。但是等两三年后他明白过来，他可能跟其他朋友讲，说不能用他选的那家风险投资，那你就完了。
　　第二，要让自己的员工满意。要创造一个环境，建立真正的合伙人制度，而不是像