肯德基中国式进化-第8部分

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　　在长达一个月的舆论聚焦中“滤油粉事件”渐渐偃旗息鼓，肯德基餐厅依然热闹。由于事件危机消除得快速，少数消费者甚至对肯德基使用“滤油粉”不知情。另有一些消费者表示，既然检测结果证实“滤油粉”不影响人体健康，所以仍然相信肯德基的品质。
　　3月15日，麦当劳也首次向媒体承认也使用了滤油粉。但麦当劳强调，该公司并非简单地添加滤油粉，而是配合其他设备对油品进行清洁，比如他们使用了比较先进的滤油板。当然，对于那个连很多化学食品领域的专家也说不清楚的，名字又长又吓人的“非晶形水合硅酸镁”，麦当劳也没有解释是什么东西。
　　由于国情的不同致使处理问题的方式也存在巨大差异。在欧美本土，跨国公司完全可以依照法律行使自己申辩的权利，在真相大白前，任何言论和行为都是被允许的。但在中国，同情弱者是公众普遍存在的心理状态，消费者作为危机事件中相对弱势的一方，会得到社会和舆论的广泛同情与支持。
　　在“有罪推定”的中国式认定原则下，一旦遭遇危机，当事企业就被假定“有罪”或者“有责任”。此时，企业绝不可“自己说自己没错”，这样只会给公众造成“欲盖弥彰”的恶劣印象。恰当的做法是：重视被曝光的问题，尊重有关部门的调查结果，采取积极态度和措施整改。
　　不论是媒体的舆论监督，还是商家的商业行为，其行为都有其一定的合理性。企业如何正确对待公众和媒体的监督？对于媒体的客观报道，企业不能一遇“麻烦”就抱怨搪塞，更不能只做以消除短期影响为主的“危机公关”；而是要从企业发展的长远利益考虑，认真研究“出事”的主客观原因，对于发生在企业内部的管理问题、质量问题、检验问题、标准问题等，要有根本性的解决办法。值得注意的是，一些企业出现舆论危机后，对媒体采取拒之门外的态度，最终为此付出了惨重的代价。
　　企业都必须积极地、坦诚地面对媒体，道理很简单：你要恢复自己的正面形象，恢复经销商、供应商、消费者对你的信心，最后还得靠媒体来传达正面信息。SK…II重金属事件就因为宝洁的过于强硬，而导致更加严重的后果。
　　在“3？15”这个敏感时期，肯德基对“滤油粉”事件的应对、媒体和公众的追问以及政府有关权威部门的回应，都比面对“苏丹红”事件时的反应显得成熟很多，这为一些舆论监督和商业行为冲突提供了颇为值得借鉴的案例。虽然，这个途径依然荆棘密布。
　　但肯德基在被指“延长食用油寿命达10天之久”的情况下，依然声称符合指标要求。人们不禁要问：难道我国卫生标准所规定的指标真的如此之低？肯德基进入中国已经20多年了，“滤油粉”到底会一直是个秘密，还是一直“像个秘密”？
　　3月14日的《法制晚报》就以一种比商人还敏锐的目光“发现”：“滤油粉”制造业可能会成为一种效益可观的产业。如果说“滤油粉”放到煎炸油里过滤对卫生状况无明显影响，那通过“滤油粉”岂不是能让顺着地沟流走的“泔水油”“变废为宝”？
　　但是，谁都不能否认肯德基“滤油粉事件”的危机公关是成功的。遭遇公共危机时，肯德基又一次利用权威言论化解了危机。在企业被公众质疑和批评时，即使自己理由充足，也不要自己为自己辩解。从心理学的角度来讲，一个人批判别人，主要是希望对方正视事实，接受自己的意见，如果自己的批评遭到反驳，几乎没有人会甘心认为自己错了，而对方是冤枉的。但是，如果是第三方人士，特别是具有一定权威、地位的人对此发表意见，大多数人会理性地倾听或者接受。
　　　。　想看书来

3。4　肯德基危机中的“免死”金牌（1）
对于饮食行业来说，产品发生质量问题往往都是致命的。肯德基在发生“苏丹红”、“天绿香”、“滤油粉”等事件之后，虽然处理不当多次受到媒体“兴奋地”口诛笔伐，但危机在连续的公开声明和果断措施中渐渐化解，“风头”吹过后，肯德基餐厅中依然人头涌动—光顾过肯德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也开始光顾。
　　在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑声中，与之形成巨大反差的是南京冠生园在“陈馅月饼”事件之后只剩下黯然的背影。
　　2001年9月，老字号企业南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，其不是主动向公众解释、坦承错误，而是作出一件让人不可思议的事情，它公然宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而至，消费者更是对冠生园失去了信心。仅仅几个月时间，有着88年历史的南京冠生园就被市场毫不留情地抛弃，彻底无人问津，不久后便宣告倒闭。
　　联想到更早的三株、沈阳飞龙，同样受到媒体口诛笔伐，同样受到市场与消费者的质疑，但这些品牌在危机来袭时，往往是兵败如山倒，但肯德基却多次都能逢凶化吉、化险为夷。为什么同样是产品质量危机，对品牌的影响却截然不同？
　　这时候，可能很多人会联想到周星驰电影中那经典的台词；“免死金牌在此，尚方宝剑也不能斩”。如果对于一般的企业，面对危机的频频光顾，结局也许只有一个：关门大吉！然而肯德基却能在关键时候力挽狂澜！他们是怎么做到的？难道是洋品牌在中国也有“免死金牌”不成？
　　产品、形象、消费者、渠道、视觉、商业信誉是“品牌六大资产”，其中任何一项出现问题最终都可能会削弱品牌的价值。而迅速有效的危机公关处理则能够使企业及品牌在危机汹汹来袭时获得一张“免死金牌”。
　　危机像魔鬼一样，不知道何时就会摸上门来。有效的危机处理系统、娴熟的危机处理手段，对于肯德基的危机处理可以说是功不可没。
　　肯德基危机管理六武器
　　这是一个充满了不确定性的时代，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的，而不确定性和各种突发事件很可能会在短时间内让一家公司“窒息”而亡，这必然要求企业在战略上具备高度的灵活性，恰恰战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
　　作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督变得更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。各种媒介特别是网络的力量使得消费者在与企业的对抗中逐渐强大，企业任何一个小的失误都可能演变成为一场难以挽回的灾难。品牌信任危机也因此应运而生。
　　散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。梳理一下肯德基在中国遇到的所有棘手的“麻烦”事情，我们可以看出肯德基公司在危机管理中屡试不爽的“六种武器”：1。媒介沟通，先发制人；2。统一采访，声音一致；3。危机反馈，权威说法；4。发表声明，传递信心；5。日常培训贯彻理念；6。替代产品，推陈出新。
　　沟通是危机公关的核心：被动不如主动。在企业危机事件中，媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。而媒体信息的扩散作用，使得一些企业“星星之火”的传闻很快便造成了“燎原之势”。如果公司管理人员不能对外提供很好的、充足的信息，像个“大家小姐”似的扭扭捏捏地摆谱，媒体就会通过其他渠道寻求消息。最后等企业“千呼万唤始出来”的时候，黄花菜也早就凉了。

3。4　肯德基危机中的“免死”金牌（2）
谣言止于公开，理解来自沟通。正视危机问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，自欺欺人地以为，那样别人就都看不见自己了，而忘了自己大大的屁股还露在外面。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
　　公关部门不是救火队，或许今天扑灭了这里，但明天有更多报纸记者、网络报道如雨后春笋般冒出来。当今已不是一个信息闭塞的时代，任何想瞒天过海的“公关”都已经不合时宜。中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口中而出。
　　如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。在“特殊时刻”所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访，绝不允许有第二种声音出现。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。需要记住的是，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一渠道。
　　相对于肯德基的“滤油粉”事件，对危机事件处理不当的例子是“富士康诉《第一财经》记者”一案，短短几天时间，从诉讼标的3　000万元到1元，最后又到撤诉和解如此戏剧性的变化。富士康在事件中表现出的不理智把自己搞得很被动。将媒体告上法庭，使全国的媒体站在一起声讨富士康，这是十分致命的。因为无论真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起诉记者”紧急和重要得多。
　　企业在危机处理过程中的所有表现将被舆论视为企业的一面镜子。企业在危机处理过程中所表现出来的风度和态度，真诚和善意，以及牺牲和妥协都将成为企业形象的一个重要部分。如果企业忽略了公众情感和社会责任，这必然是营销的失误。
　　危机总是难免的，关键是处理危机的态度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，国家药监总局一纸禁令，几乎给康泰克判了死刑，但康泰克立即改正错误，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员，并树立负责任的形象，仅仅在短短9个月以后，不含PPA的新康泰克又重新杀回市场。这与肯德基通过撤换菜单，改变原料来重新获得市场是一个道理。
　　在危机管理的原则中，沉默或者采取过激的行为都是非常危险的，“大事化小，小事化了”是一个非常错误的做法。其实，只要企业本着坦诚的态度，以实际的行动加以处理，给消费者信心，要比“和消费者讲道理”的做法更加有效。每次危机事件发生后，肯德基都会不厌其烦地将必要的细节信息透明化，并求得权威部门的解释然后专门召开新闻发布会向公众发表声明，这是化解危机公关的一个有效方法。
　　千里之堤，溃于蚁穴，人们似乎更习惯于在某一品牌倒下时指出其曾经在管理上出现的疏漏，而不是在疏漏出现时提出警戒。
　　危机管理的定律之一是未雨绸缪、有备无患，因此预先对企业领导者及其公关人员进行这方面的培训是非常重要的。肯德基认为，出现危机才想到危机管理，把危机管理当做一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。危机的出现是随时可能发生的事情，肯德基要做的事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。txt电子书分享平台　

3。4　肯德基危机中的“免死”金牌（3）
在全国，肯德基每一市场每天都要对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是呈金字塔形的，通过每家餐厅、每一基层负责人的每日追踪，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。危机事件发生后，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向上海总部高层汇报。
　　总之，跨国企业在保持自己经营理念和企业文化的同时，必须想办法来适应中国的特殊国情和市场环境，这一点不仅在中国，在任何一个国家都一样。
　　肯德基：做企业更要做品牌
　　饮料巨头可口可乐公司的总裁曾说过三句颇有意思的话：“我们卖的是水，消费者买的是广告。”“如果一场大火把可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，第二天我就可以再造一个可口可乐！”“可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行宣传，那还有谁会去喝它呢？”
　　针对上面的三句话，人们不禁提出三个疑问：“使水变成了可口可乐的是什么？”“在大火中可口可乐留下了什么？”“在可口可乐中剩下的是什么？”
　　这三个问题的答案只有一个—品牌。
　　按理说，品牌早已不是什么新话题。中国改革开放进入市场经济已经30年了，随着国内市场的国际化进程，这个问题早已妇孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企业还是徘徊在投机生意的怪圈中，不少企业一提品牌，就觉得离他至少有地球到火星的距离，于是天天钻进“投机生意”的死胡同里，最后没赚到钱不说，“死”了都不知道是怎么“死”的。
　　在几十年的市场行销中，可口可乐、麦当劳、肯德基都历经风雨，并沉淀出了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力。相反，中国的本土品牌大都成长时间短，依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费者会立刻倒戈而去。
　　肯德基一个产品出问题了，却并不影响其他产品的销售，一旦一场大火把工厂烧光，可口可乐老板可以走进任何一家银行就能得到援助而迅速恢复生产。我们的企业有几个敢自信地说能像可口可乐那样经得住火烧呢？别说火烧，就是一点风吹草动就可能要了他们的命！一个老头死了，三株也只剩下一口气了；有人说秦池酒是“勾兑”的，中央电视台的“标王”秦池酒立马没了味道。
　　因此品牌的价值是无法估量的，品牌决定竞争力，是资本运作的核心，而品牌的背后是企业。在肯德基品牌背后，企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部也能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理。从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，肯德基强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营。
　　而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如依靠铺天盖地的广告来提升知名度的三株，表面是媒体的错误报道让消费者倒戈而去，致使三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理，是最后造成品牌抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而倒下的本质原因。

3。4　肯德基危机中的“免死”金牌（4）
肯德基十分了解品牌建设在公司整体运营中的重要地位，从各方面努力维护着肯德基品牌。当危机渐逝后，肯德基都会进行新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，连续推出新产品，做广告宣扬公司的企业文化，在中国消费者心中重新树立营养、健康、科学、美味的大品牌形象等。
　　“酒香不怕巷子深”的谚语在现今社会是行不通的，好的产品必须通过好的传播才会有好的市场，只有始终如一地进行品牌传播，才能赢得更多的忠诚消费者，肯德基更是深谙此道。每年肯德基都会投入大量资金用于广告宣传，它将此视为一种无形资产的积累。
　　这些公关宣传与营销都做到了极致，如果没有苏丹红等“意外”事件，没有人会怀疑肯德基在管理、营销上有什么不妥。
　　中央电视台不仅仅是一家媒体
　　“中国”一词据说是古代中国人以为自己位于世界的中心，故以此名之。在方位上，对其居中位置的崇拜和敬畏至今仍在一定的程度上影响着中国的民众。而中央电视台（CCTV）作为政府的声音代表，自然便成为一个新的“中心”。
　　有资料显示：在全国3　000多家电视台中，CCTV的全国入户率为，收视观众平均每天亿，可以说中央电视台的波及面达到了国家的每一寸土地。人们为何如此爱看中央电视台的《新闻联播》？无一例外的回答是“因为《新闻联播》最好、最真实、最权威”，当问及一位老太太她购买“脑白金”的原因时，她声称“这是中央电视台说的”，并对此深信不疑。
　　北京梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后的每年秋天都有一个聚会，在聚会上的“广告博弈”，普遍以“千万”甚至“亿”作为货币单位。每年一次的聚会成了企业们的激情燃放场—只为争夺中央电视台黄金档的广告“标王”。
　　多年来的市场实践证明，中国社会特色决定了中国市场营销的特色，中央电视台不断地与企业们在中国市场上联袂上演中国式的营销大戏。虽然是洋品牌、洋企业，但肯德基却十分清楚其中的“门道”。
　　由于中国的消费者十分迷信广告和强势媒体，广告因此被赋予了更大的作用。在肯德基的广告策略中，“一家独大”的中央电视台占据着重要地位。肯德基认为，在现有的中国媒体格局中，中央电视台不仅仅是一家媒体，它所具有的代表性已经远远超出了一家普通媒体的所有内涵和外延。占据了社会注意力核心位置的中央电视台是中国目前影响力最大、公信度最高、覆盖范围最广的国家级电视台，这些无可比拟的优势，使得广告商“趋之若鹜”，不惜“一掷千金”以求得同观众数量相匹配的商品影响。
　　100多年后的2005年3月，当持续一个多月的“苏丹红”事件令肯德基陷入信任危机时，肯德基确定了自身的品牌策略定位以后，做了一系列的广告宣传调整，成功借助中央电视台的节目与广告资源重塑形象，对渡过危机起到了至关重要的作用。
　　首先，肯德基在中央电视台一套的黄金招标时间段播放了一条颇具公益性的、有关健康生活理念的“信息广告片”，随着事态的不断发展变化，肯德基及时调整策略，又在中央电视台推出了一个澄清事实的“承诺广告片”，以及肯德基回馈众多消费者的一个广告宣传。中央电视台的公信力以及多渠道宣传，让肯德基的“苏丹红”事件不再无限扩大而是得到了控制。
　　4月，肯德基又调整了媒介策略，取消了一部分原计划投放于地方媒体的广告预算，集中投给中央电视台。不仅是广告，4月6日，依据中央电视台最知名的《焦点访谈》栏目关于肯德基调料中的苏丹红（一号）均可追溯至广东田洋公司的报道。一下把肯德基从“万丈深渊”的泥潭中拉了出来。
　　经过一系列努力，肯德基非常欣喜地发现，在随后的“五一”黄金周期间，消费者对肯德基的信任度已经基本恢复。于是肯德基主动“投怀送抱”，加大在中央电视台的广告投放量，借助国家电视台的权威性、可信度和影响力，化解了“苏丹红”事件造成的信任危机，恢复了声誉，也抓住了提高顾客忠诚度、增加销售额的“机会”。
　　但中央电视台并不是企业的“免死金牌”，1995年，秦池以天价6　666万元成为中央电视台96年的“标王”，秦池老总说出的一席话至今还在江湖上流传，“我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪”。尽管有着这样的“奇迹”，在遭遇信誉危机后，秦池还是从巅峰一直摔到深渊。广告可以帮助品牌提高知名度、美誉度，但是广告并不能保证一个品牌长期健康的发展。
　　中国企业对营销工具的运用有一种崇拜的倾向，甚至引发了中央电视台广告“标王”争霸现象。可以说，这跟中国企业大多缺少技术研发能力、核心竞争力，以及市场营销的知识和能力低下密切相关。在这些方面，肯德基在中国恰恰做得十分出色，有了深厚的产品基础，其抗风险能力也大大加强。
　　“脑白金”利用令人厌俗的广告成功扩大了其产品知名度，造就了一个用广告轰炸让产品成功的奇迹，但“脑白金”的成功具有鲜明的时代性，更说不上是一个品牌，品牌美誉度对于“脑白金”来说是可望而不可即的。速成的泡沫品牌只是昙花一“秀”。从秦池、三株、飞龙开始到现在，有多少大企业倒掉了？可谓数不胜数。那我们就可以思考了，那些不惜重金聘请明星代言，打造产品品牌，通过中央电视台投放广告而且销量非常大的企业为什么会“死”掉？
　　

4。1　从1到2000：肯德基的20年跨越（1）
2007年11月8日，中国百胜餐饮集团所有高层人士齐聚成都，随行的近百名嘉宾是从全国各地乘机飞来的报社、电台、电视的记者，如此大费周章、劳师动众却只为参加某一家肯德基门店的开业典礼。
　　肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至于很多记者在上飞机时还在揣测采访的目的和内容。在成都市中心的香格里拉酒店，总裁苏敬轼的出现让人感觉到了此行的非同寻常。
　　果然，一条爆炸性的新闻在“肯德基20周年新闻发布会”上公布了，中国百胜餐饮集团用20年时间，完成了肯德基在中国内地第2　000家门店的开业，四川成都火车站肯德基餐厅成为这2　000家门店的里程碑。
　　看看肯德基在中国的成绩单：1987年，肯德基首度漂洋过海来到中国，在繁华的北京前门商业圈立起了“KFC”的招牌，然后肯德基花了9年时间，从第1家餐厅做到第100家餐厅；接着用了8年又开设900家店，到2004年达到1　000家；而从1　000家发展到2　000家的规模，爆发式发展的中国肯德基只用了3年多，中国成为肯德基餐厅数仅次于美国的国家。
　　面对2　000这个数字，人们惊呼：肯德基可能成为首个在中国市场的规模赶超国外总部的洋快餐巨头。相比于肯德基在中国的迅猛发展，竞争对手麦当劳却稍逊一筹。当时麦当劳在中国仅有820家店，肯德基在店面数上是其2倍有余。
　　2007年12月，圣诞节前夕，日本肯德基连锁公司在电视广告中如此唱道：“让我们开始特别聚会吧！”越过中国东海来到上海，中国肯德基公司在给美国百胜全球餐饮集团总部的2007年的圣诞贺卡中，也许还不能报告已经攻克了这里的圣诞节，但是20周年2　000家门店这两个数字，就足以说明肯德基从中国市场带来的巨额利润能够让股东十分满意了。
　　最早尝中国“螃蟹”的肯德基
　　肯德基在亚洲的起步始于1970年的日本，当时日本在大阪召开的万国博览会取得了轰动性成功，肯德基看准时机率先在日本注册法人，11月在名古屋开设了日本第一家肯德基餐厅。
　　1973年，肯德基进入香港，次年就急速发展到11家餐厅，但因错估市场，到1975年初又关闭了所有餐厅，并撤出香港。10年后带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港地区的经营权交给一家由本地投资者组成的名叫Birdland的公司。
　　1984年，麦当劳在台北开设第一家餐厅。同一年，肯德基将中国台湾地区的经营权以特许授权的方式交给一家由两家日本公司及一家本地公司组成的合资公司。但之后不久，这家合资公司又将台湾地区的经营权转让给Birdland，直到2001年Birdland同意将它在中国台湾地区经营的数十家肯德基餐厅最终物归原主，全数卖给了中国百胜餐饮集团。
　　其实，让Birdland不得不转让“摇钱树”经营权的是，出生在台湾的苏敬轼，希望能统一台湾肯德基的市场，而Birdland的存在无疑将影响这个计划。于是，在1996~2001年的5年中，中国百胜餐饮集团也开始在中国台湾地区投资开店，在没有和Birdland达成市场切割的协议下，双方形成了持续5年的既合作又竞争的尴尬场面。
　　来到亚洲的肯德基，在日本、香港、台湾以及新加坡等积累的早期市场经验和教训，对跨文化管理，尤其是对东方人的管理，都是为肯德基在1987年进入中国内地市场做准备和铺垫，为能在这个世界人口第一、蕴涵着无限潜力的“新大陆”的发展，提供了无价的参考与借鉴。书　包　网　txt小说上传分享

4。1　从1到2000：肯德基的20年跨越（2）
1987年11月12日，肯德基在北京前门正式迈出中国区战略的步伐。毫无疑问，在全球快餐行业最知名的品牌中，肯德基是最先来尝中国“螃蟹”的，为封闭了数千年的中国餐饮业引进了两个崭新的概念：快餐与连锁。
　　1992年，*“南方谈话”，他的一句“让一部分人先富起来！”加速了中国改革的步伐及接踵而来的经济、社会、文化及价值观的转型。深圳，这个曾经名不见经传的小渔村成为中国改革开放一个典型象征。在深圳的启示下，中国的每一寸土地都经历了一次蜕变。这些变化的速度之快及影响之深远，不但在中国，甚至在全世界都是史无前例的。同年，中国国务院颁布了新法令，准许外企进入国内的零售业。
　　次年，一度“保守”的肯德基从中看到了希望，在全国一口气开辟了苏州、杭州、无锡、广州、青岛、西安等6个新市场，创造了发展纪录。1995年，肯德基进入武汉、成都从而进军华中、四川地区；1996年开辟深圳、厦门市场；1997年进入长沙、重庆，不断巩固华中市场，并为进一步深入西部发展铺垫。两年后，国务院推出西部大开发战略，掌握时机的肯德基趁机加速发展。
　　从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进。肯德基在进入中国第10年就基本上已经完成了市场战略布局。当时尚未布下棋子的地区只剩下人口稀少而购买力较低的大西南和大西北。
　　中国对外资开放进程是循序渐进的。1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。2001年12月22日，中国正式加入世界贸易组织。承诺除了化肥和汽车零售业需要在５年之内取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制将在３年之内取消。面对中国政策的明朗以及外商对合资企业持股比例限制的取消，外资零售商已从跑马圈地升级为资本渗透。随着在华经营经验的丰富，他们越来越清楚应如何利用本