肯德基中国式进化-第6部分

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　　但最不可想象的是，直到2005年初麦当劳才考虑将中国总部由香港迁往上海。后知后觉的决策反应速度，无疑滞后制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度，以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往让肯德基捷足先登。
　　在中国市场掰手腕、较着劲的麦当劳与肯德基，力量开始逐渐悬殊起来。但客观地说，分别在1987年和1990年进入中国市场的肯德基和麦当劳，两者的市场起点是基本一致的。肯德基虽有先发优势，但当麦当劳正式进入中国时，肯德基餐厅的店铺数也仅仅是屈指可数的4家，可以说并未形成明显的竞争优势。其后两者都采用直营连锁的快速发展战略，闹了一个旗鼓相当，但为何在进入新世纪的2000年前后，会形成如此悬殊的市场落差呢？
　　或许在这里不得不说一个国际背景了，将全部的责任归咎于中国麦当劳的失策有些偏颇。2002年的麦当劳可谓麻烦不断，由于全球范围内的“反美”、“反快餐”潮流的责难，不断爆发的环境危机严重影响了身为美式快餐象征的麦当劳的整体经营绩效，导致资金链窘困。有资料显示，2002年10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70％，当年第四季度麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，并关闭了719家餐厅，2002年11月8日，麦当劳总部宣布，完全撤出中东和拉丁美洲三个国家的业务，公司还抛售了它在海外4个国家的房地产，这多少波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。更可怕的是，麦当劳把全球市场上遭遇的教训移植到中国市场，收缩政策原封不动地移用到了中国。书包　网　。　想看书来

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（5）
2003年7月底，中国肯德基的总店数迫近900家。而麦当劳继2002年12月1日成都麦当劳双楠店成为中国内地关闭的第一家分店后，2003年元旦，深圳麦当劳东园餐厅和田心餐厅相继关闭。全球瘦身运动无疑已经波及中国内地。
　　肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，因此所受牵连远远小于麦当劳。同时，麦当劳一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。因此在中国，肯德基的势头顺势超过了世界快餐大王麦当劳。
　　2003年，分别是肯德基、麦当劳进入中国的第16个和第13个年头，而在这一年它们却展现出截然不同的发展态势。麦当劳是求稳求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“扩张期”。眼看着昔日跟在自己后面的“小弟”在中国一跃超过自己，而且中国市场的战略意义实在太重要了，麦当劳也开始考虑怎样做才能夺回原属于自己的第一把交椅了。
　　店数不够时间补，麦当劳首先考虑到的就是要在营业时间上战胜对方，并希望通过长时间的营业来增长销售额，达到提升单店价值的目的。2005年年底开始麦当劳在广东地区个别分店进行了24小时试点，到目前为止测试的范围扩大到了全国范围，几乎每家店门口都贴上全新的蓝白黄（24小时餐厅）标志。
　　24小时餐厅在广州、深圳等南方城市大受欢迎。晚上9点，在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上依然是人头攒动、灯火通明，人们逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚会，常常玩到后半夜。所以，刚开始麦当劳就更多地把24小时餐厅设立在南方城市，并逐步往北实行。
　　“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。”麦当劳中国首席执行官施乐生（Jeffreys　Chwartz）给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
　　除了增加夜间收入外，麦当劳又在24小时餐厅基础上进行了早餐推广计划。不仅在产品种类及宣传上加强了力度，而且将之前从早6点至10点的早餐供应时间提前一个小时，改为早5点至10点。麦当劳显然希望在非黄金时段的早餐市场进行深度挖掘。
　　像是一个被刺到的人迅速抽回胳膊并握紧了拳头，麦当劳现在把大部分心思都花在已有门店上，这实际上是其全球缩减门店计划的结果。据了解，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每三小时一家。如今，麦当劳每年在美国市场也仅增加50至100家餐厅。而麦当劳的回缩反应看起来似乎有点过度，至少在中国市场是如此。
　　抢夺汽车餐厅市场　品牌延伸
　　有个耳熟能详的寓言故事—龟兔赛跑，连幼儿园的小朋友都知道：兔子半路上睡着了，于是乌龟跑第一了。“乌龟和兔子赛跑”的故事也发生在肯麦之间。十几年来，中国肯德基趁麦当劳“打盹”的时间，一直以领先的速度进行扩张。现在，麦当劳终于“睡醒”了。但肯德基似乎并没有放慢脚步的意思，麦当劳有没有可能在中国赶超肯德基呢？　电子书　分享网站

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（6）
“知耻而后勇”的麦当劳开始琢磨凭借另一种经营形式占领中国广阔的全新市场。1975年，第一家麦当劳汽车餐厅—“得来速”餐厅在美国亚利桑那州建立。麦当劳认为，中国即将到来的新的增长点将是　“得来速”。因为“得来速”不仅提供简单的就餐服务，还能使顾客在开车途中，不用下车就轻松完成“点餐”、“结账”、“取餐”三个步骤。
　　由于肯德基圈地式的发展，使一些城市人气集中的店面资源稀缺，导致麦当劳开始向较为偏远的郊区发展，而汽车餐厅往往不在繁华地段，而且汽车餐厅可以通过与汽车旅馆横向连锁合作开发出新的合作空间，因此麦当劳格外重视这一新领域的开发。
　　当时麦当劳中国总部的计划是，到2008年北京奥运会时，其在中国的开店数要达到1　000家，其中新开店的50％将是汽车餐厅。对于汽车餐厅的建设和推广肯德基也表现出了异乎寻常的重视，肯德基计划在未来三年内，将汽车餐厅的规模扩大到100家。
　　目前，中国经济快速发展以及汽车在中国市场的进一步普及，为汽车餐厅的发展提供了前提条件。公安部交管局的数据显示，截至2007年6月底，中国机动车保有量为亿辆，其中汽车保有量为3　400万辆，机动车驾驶人更是突破了亿人，且近10年仍以12％的年均速度增长。可以预见，麦当劳和肯德基在中国的未来之争将高度地集中在汽车餐厅上。
　　颇有意思的是，和传统餐厅一样，在中国市场发展汽车餐厅业务，肯德基同样是第一个吃螃蟹的。2002年和2005年，肯德基分别在北京与上海开出其在中国内地的第一、第二家汽车餐厅，肯德基称之为汽车穿梭餐厅。随后，肯德基又相继在南京、无锡和长春等城市布点，开办汽车穿梭餐厅。但此后便放慢了速度。
　　有备而来的麦当劳，介入汽车餐厅市场的发展速度却明显要快得多。为了快速抢占市场并赶上肯德基，麦当劳不得不转变思路借助合作伙伴的力量来扭转竞争劣势。2006年6月20日，麦当劳大张旗鼓地与中石化在北京结成战略联盟。根据合作协议，同为全球五百强的这两家企业，将通过第三方东方实创公司在中石化现有的三万个加油站中挑选合适地点，合作开发这种名为“得来速”的餐厅。
　　面对麦当劳的组合拳，在传统餐厅增长上略胜一筹的肯德基也不甘示弱。2007年1月9日，全球知名装饰建材零售商百安居与肯德基在北京达成重要策略联盟协议，肯德基将在全国范围内入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅。
　　其实，在肯德基决定把汽车餐厅积极引进中国开始，就从没有停止过与包括中石化、BP、壳牌等所有拥有公路资源的加油站的沟通，但是接触越深，肯德基负责汽车餐厅项目实地考察的市场人员就越发现事情并没有想象中那么容易，照搬国外的经验并不可行。一个必须面对的现实是，中国高速公路的可利用情况远未成熟。南方江浙一带，城镇距离较近，两三个小时的车程，大多数人习惯上路之前就餐；而西部虽然长途较多，但是周围没有配套设施，安全问题很难保障，而且车流量少，很难保证赢利。
　　与此同时，汽车餐厅选址对周围设施、土地使用面积要求苛刻，“2？500~3？000平方米的一块土地，且必须是独立建筑，因为环绕餐厅外围需要有一条汽车专用车道，最少可容6~7辆汽车排队购餐。而这样的地方在大城市中心几乎不可能找到，这种矛盾在北京、上海、深圳尤为突出。这与现行的国家法律、城市规划政策存在冲突。”因此，每次在汽车餐厅的开业典礼上，规划局等政府官员是不可缺少的人物。
　　更重要的是，在中国买地建造自己的连锁餐厅几乎是不可能的。这意味着要在中国开汽车餐厅只能选择合适的合作伙伴，租地。目前肯德基汽车穿梭餐厅的模式包括与战略合作伙伴合作，与建筑开发商合作，以及单一业主租赁。
　　肯德基公司的市场调查人员发现，“汽车生活方式并没有真正被大多数中国本土消费者所接受。”虽然国外外带餐的比例在50％左右，因此餐厅往往较少设座位，但在中国，更多人还是愿意进店就餐，尤其在开车出游、驾驶一段时间之后，都愿意坐下来放松一下。
　　这意味着目前在中国开“汽车餐厅”并不是理想之举。毕竟中国人的生活方式与美国人的生活方式存在很大差别，那么所谓的“汽车餐厅”模式在中国能否成功就是一个很大的疑问了。但麦当劳还是想以此作为未来的扩张途径。“汽车餐厅谋算的是未来的人群。”前麦当劳中国区CEO施乐生解释。毕竟，城内的地盘已经是寸土寸金，相比之下城外的地租则便宜得多。可供选择的空间也更大。
　　“我们必须更加小心。”苏敬轼从来也不敢小瞧对手。“快餐是不容易经营的行业，它没有捷径，这是一个涉及很广的行业，对我们团队的挑战很大。我们花了很大的力气才做到今天，还必须要做得更好才行。”
　　

3。1　中国农历鸡年　肯德基对抗禽流感（1）
公元2005年，中国农历生肖“鸡年”。
　　那一年以鸡为代表的禽类是不可否认的“超级明星”。一场高致病性H5N1禽流感起于鸡、传于鸭、染于鹅，反正跟禽类沾边的都“难脱干系”。本该是“闻鸡起舞”的一年，没想到却成了“谈鸡色变”的一年。
　　这年秋天，连候鸟的迁徙也染上了恐怖的色彩。当一只野鸭从欧洲大陆腹地的乌拉尔山振翅南飞的时候，禽流感危机开始在欧洲大陆上酝酿。从2005年10月开始，禽流感从东南亚迅速扩散到欧洲、中国、日本、中东及美洲等地。一直被认为是传染病“拒入”地带的俄罗斯、乌克兰、罗马尼亚、希腊、瑞典和英国等欧洲国家也开始相继出现禽流感疫区。
　　在很长的一段时期内，禽流感的传染范围还只是局限在家禽中，但令人们恐慌的是，人类感染禽流感的病例开始不断出现，而且禽流感病毒正不断发生着变化。
　　袭击全球的禽流感不仅使成千上万的鸡惨遭屠戮，林林总总的“涉鸡产业”，也难逃“连坐”的厄运。其中，向来“树大招风”的炸鸡专家肯德基，在刚刚摆脱“苏丹红”的阴影之后，还没有来得及喘息，就再次被推向风口浪尖。
　　谈“鸡”色变　禽流感的梦魇
　　禽流感（*ian　Influenza）是禽流行*冒的简称，是由甲型流感病毒的一种亚型引起的传染性疾病综合征，被国际兽疫局定为A类传染病，又称真性鸡瘟或欧洲鸡瘟。
　　根据核查的文献中记录，最早发生的禽流感在1878年，意大利发生鸡群大量死亡，当时被称为鸡瘟。到1955年，科学家证实其致病病毒为甲型流感病毒。此后，这种疾病被更名为禽流感。在禽流感被发现100多年来，人类并没有掌握具有针对性的预防和治疗方法，仅能以消毒、隔离、大量宰杀禽畜的方法防止其蔓延。
　　1997年5月，我国香港特别行政区一位3岁儿童死于不明原因的多器官功能衰竭，最后，经世界卫生组织鉴定为死因为甲型流感病毒A（H5N1）引起的人类流感，这是世界上第一次被证实禽流感病毒A（H5N1）感染人类病例。几乎所有的科学家都认为，这个名叫H5N1的病毒是人类目前发现的致病性最强的禽流感病毒之一。
　　2003年12月15日，韩国首先证实首尔的一家养鸡场爆发了高致病性禽流感。2004年1月12日，日本证实发生了80年来的首次禽流感。两天后，坏消息接踵而来。1月14日，越南政府宣布，越南南部不但相继出现大规模禽流感，而且还发现有人感染。1月23日，泰国也首次证实出现禽流感感染病例。与此同时，柬埔寨、印尼、巴基斯坦等国家也相继宣布发现禽流感。1月27日，农历大年初六，中国内地第一起高致病性病禽流感在广西隆安被确认。从SARS阴影中走出来没多久的国人又迎来了一场新的灾难—“禽流感”。
　　由于禽流感在亚洲部分地区肆虐，人们开始抵制食用鸡肉，许多餐厅临时把鸡肉菜肴撤下菜单，或者从未爆发禽流感的国家进口鸡肉。在SARS中已得了一回“肺炎”的众多企业，在这场禽流感袭击中又患上了不同程度的“流感”，纷纷打起喷嚏，头重脚轻起来。
　　以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基当时在亚洲已有3　000多家分店，随着禽流感的扩散，肯德基连锁店生意一落千丈，其中一半左右分店的营业额直线下降。韩国数百家肯德基早已无人问津，日本1　000多家肯德基从1月开始无人光顾。泰国和马来西亚的肯德基连锁店也日益萧条。

3。1　中国农历鸡年　肯德基对抗禽流感（2）
越南的禽流感疫情相对比较严重，由于越南境内9家肯德基均采用当地的鸡制作各种食品，因而越南人早就不敢再光顾这家大名鼎鼎的炸鸡饮食快餐连锁店了。1月27日，越南肯德基分公司发言人宣布暂时关闭越南国内全部肯德基餐厅。同时表示肯德基公司不会放弃这里的生意，越南肯德基分公司计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼类食品填补空白，并准备在1月31日前重新开张。
　　关店4天重新开张时，顾客们吃到的是“鱼肉汉堡”和“上校鱼块”。有媒体称，由卖炸鸡改为卖炸鱼，“肯德鸡”已经变成了“肯德鱼”。尽管说法有些夸张，但肯德基的日子难过却是真的。
　　禽流感发生之前，韩国的肯德基店生意非常兴隆。然而，自韩国在亚洲首先爆发禽流感后，昔日红火的景象不见了。在首尔东大门区的一家肯德基店，店前虽挂着“营业”的招牌，但店里空无一人。门店负责人表示，“过去外卖的也不少。突然有一天，一个订餐的也没有。我一开始还以为电话坏了。可事实告诉我，大祸临头了。几天前，我只好把大部分职工都辞了。”
　　其实，不仅是肯德基的生意遭遇“严冬”，东南亚国家的餐饮业都因为禽流感病毒肆虐而遭受不同程度的打击。当“禽流感”这三个字穿透我们的耳膜，直达我们心脏的时候，凡是与之带有直接或间接关系的产品，均被大部分的消费者所遗弃。
　　为此，泰国政府举办了“推动食用鸡肉周”活动，前总理他信还带头在肯德基餐厅吃鸡肉，以此来解除泰国人不敢吃鸡肉、鸡蛋的心理。
　　为禽流感所伤　肯德基危机公关
　　2005年，禽流感以十分惊人的速度在世界传播。截至11月9日，世界卫生组织证实有125人染上禽流感，其中64人已经死亡。全世界已有超过亿只的家禽染病死亡或遭扑杀，造成的经济损失高达100亿美元。
　　在北京一家超市，原价元的三斤装鸡蛋上标明来自非疫区，并拥有检疫合格证明，但是即便价格已经降到了12元，问津者仍然寥寥。人们在小心翼翼地极力避免一切与鸡禽类有关的食物。
　　在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。
　　2005年11月，百胜全球餐饮集团在纽约召开的年度投资者会议上宣布，根据中国肯德基在2004年的禽流感爆发时所受到的影响，如果中国禽流感持续达6周以上，将会导致中国百胜餐饮集团业绩下降20％，约1　500万美元。百胜方面指出，这样预估是根据中国肯德基在2004年那次禽流感爆发时所受到的影响而做出的。
　　由于担心禽流感会导致营业额大降，肯德基开始着手危机公关。11月8日，肯德基公司宣布，准备花大价钱拍摄电视广告，告诉消费者“吃炸鸡其实是非常安全的”。百胜全球餐饮集团的发言人乔纳森？布卢姆表示，肯德基及其母公司数月以来一直在寻找对策，以免禽流感爆发后给公司经营带来不利影响。“和别人一样，我们也在密切关注（禽流感），并制订了相应的应急计划，但我们希望一切如常，不必启动该计划。”
　　看着手中的肯德基优惠券，尽管香辣鸡翅降幅诱人，但大多数人的想法是“虽说熟鸡肉应该问题不大，但我何必去冒这个险？”尽管肯德基一再宣称自己的鸡类食品是安全的，但顾客不想去冒险；如果不想被迫变成“肯德鱼”的话，肯德基就需要自己来做“整容手术”。　。　想看书来

3。1　中国农历鸡年　肯德基对抗禽流感（3）
张艺谋导演的电影《英雄》里，为什么“无名”会被一致推举为刺秦王的英雄？就在于剑快。实际上，处理危机的第一准则就是快：反应快、行动快。当一些报社记者采访提纲传至中国百胜总部，常常是半小时后便接到了对方的电话。“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”面对禽流感，肯德基的警觉速度令人惊讶。如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。
　　从“苏丹红”事件中，肯德基已经十分明白，和媒介的良好沟通是抢占先机的第一步。一定要让公众听到你的声音。要让公众知道你在努力。但是要注意两点：一是不要乱讲；二是不该讲话的人不要讲，绝不允许有第二个声音出现，否则就会添乱。
　　在禽流感这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访。“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“肯德基的中国扩张计划并未因禽流感而受到影响。”“肯德基所有的鸡肉供应商都执行HACCP国际质量和安全体系，其产品全都符合中华人民共和国鲜冻禽产品国家标准（GB16869）。迄今为止，肯德基的供应商中还没有报告发生禽流感。”
　　肯德基在企业内部有一套比较成熟且完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上成立，其组成人员覆盖了危机可能涉及的一切部门。在“苏丹红”事件中，肯德基很快就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。
　　同样，禽流感所引发的危机苗头一出现，肯德基的危机处理小组就开始启动。收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等；并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。
　　对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。“每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货‘来自非疫区，无禽流感’。”以此确保从源头防堵任何传染的可能。国内某知名财经媒体这样形容：肯德基死守“鸡源”。
　　与此同时，肯德基借用权威力量来论证肯德基食物的安全。世界卫生组织和有关权威机构证明，食用烹制过的鸡肉是绝对安全的。据中国卫生部《人禽流感诊疗方案（2005版）》介绍：禽流感病毒对热比较敏感，煮沸（100℃）两分钟以上可灭杀。
　　肯德基不厌其烦地召开新闻发布会，将必要的细节信息透明化，向公众传递信心，“肯德基的所有鸡肉产品都以170摄氏度以上的高温烹制，烹饪时间由2分30秒延至14分30秒，病毒可以被迅速杀灭。整个过程都由电子系统掌控”。
　　除了让消费者安心的“攻心术”，肯德基还希望给合资公司的股东以信心，让股东们知道，公司已经提前作了准备，有能力承担可能发生的大规模禽流感爆发引发的消极影响。
　　社会危机无时无刻威胁着企业，就连一些看上去非常强大的世界级企业，如果没有处理好所遭遇的危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，“崩溃”得一发不可收拾。

3。1　中国农历鸡年　肯德基对抗禽流感（4）
从此次肯德基针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
　　危机终将过去，但一些企业面临危机时的表现，会在人们的脑海里留下深刻的印象，并进而影响其最终的商业利益。虽然对于禽流感这场危机何时结束，是否还会卷土重来爆发更大的危害，谁都没有确切说法，但至少到现在肯德基面对这场灾难所表现出来的应变能力和应变措施是可圈可点的，并且值得我们国内企业在面对类似危机时借鉴学习。
　　肯德基不想变成“肯德鱼”
　　《创建好生意》的作者帕特里克？狄克逊指出，“您的公司可能因卓越的领导、非凡的创新、明智的品牌战术和有效的变动管理而享有美誉，但倘若世界发生改变，而您却无所准备，那么您的事业可能会倒闭”。
　　危机之中领导者的挑战在于，将面临的解决方案和要解决的麻烦一样多……危机爆发后，优秀领导人的做法是：更具创新性、更勇于接受事实、更坦诚。其实上，每个企业都遇到过“危机时刻”。所有公司的领导人也都面临过这样一个问题：如何具有创意地解决危机问题？如何成为一个转危为机的魔术师领袖？
　　中国百胜餐饮集团公共事务总监王群对媒体表示，“我们已经对各种可能性作好了准备，包括禽流感大面积爆发的预案”。这个预案被严格保密着。有业内人分析，如果中国真的禽流感爆发，肯德基很可能改变食谱成分。
　　2004年1月，由于禽流感肆虐，肯德基在越南境内所有分店转而经营鱼类食品，摇身一变成了“肯德鱼”。事隔一年，是否需要更改食谱这一难题又摆在了中国肯德基面前。但是更换食谱，也许是肯德基应对禽流感的最后一招，这将会面临着可能失去公众的品牌认同感的风险，这是一个两难的选择。
　　与此同时，肯德基还在不断加强新产品的研发，除鸡肉产品以外，根据中国消费者的口味和饮食习惯，肯德基连续开发如猪肉类、海鲜类、蔬菜类、甜品类的多样化产品，一方面满足市场需求，另一方面采取多样化经营的策略更有利于规避风险，增强企业在突发事件中的抗风险能力。
　　在肯德基背水一战之际，麦当劳的动向也十分引人关注。麦当劳通过组织参观厨房的整个运作流程，来强调食品安全的高标准，并且督促所有供应商遵从麦当劳一贯严谨的食品安全制度。显然，麦当劳希望通过这种方式让公众相信，它的产品绝对经得起禽流感的考验。
　　从烹制的原料来看，肯德基比麦当劳更依赖鸡，相对而言，肯德基受禽流感的影响和危害也会更大。2005年，很多中国人由于禽流感事件，开始害怕吃鸡肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利润下降了1/5。
　　百胜全球餐饮集团的CEO大卫？诺瓦克和百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商议决定迎难而上，他们不停止中国肯德基的鸡肉供应，而是教育公众：禽流感不会通过鸡肉或鸡蛋成品来传播。
　　面对禽流感的阴影，对于主餐食谱完全是鸡肉食物的肯德基来说，消除这种心理障碍更为迫切。肯德基可选择的宣传传播渠道很多。但是在短时间内集中在电视、平面媒体或者网站上大作宣传，就意味着大量成本支出和不可控的传播效果。
　　最好的传播渠道莫过于充分利用现有的渠道和自己的员工，因为这也是最节省成本和最亲和顾客的方法。中国百胜餐饮集团在调查了消费者可能存在的疑问之后，编辑了一本小问答手册，发送给所有中国肯德基门店经理和员工，要求他们针对顾客的任何疑问进行友善耐心的解释。
　　肯德基公司专门制作了宣传海报张贴在各家餐厅里，他们充分利用自己渠道的每个角落。比如：肯德基售出的食物包装边缘上写道：高温是杀死鸡类禽流感最有效的途径之一；肯德基的所有鸡类产品都经过了高温消毒，品质非常可靠。
　　2005年年末，肯德基期待着熬过禽流感寒冬后的反弹，因为中国肯德基公司仍然无法拒绝来自总部的发展计划。百胜集团已经宣称，2006年中国百胜餐饮集团的增长将达到22％，并计划在中国事业部所管辖范围开设超过400家的新店，中国内地肯德基新开店数将为375家。而麦当劳公司也启动了“麦当劳中国胜利计划”，希望未来能够在中国市场有所作为。
　　春天会在多久之后来临？人们难以忽视肯德基上校和麦当劳大叔那充满期待的眼神。
　　

3。2　　身陷“苏丹红”危机（1）
在相对集中的一段时期，堪称商业信誉良好的跨国公司，吃尽了公众信任危机的苦头。奶粉事件中的雀巢、苏丹红事件中的肯德基、以及SK…II事件中的宝洁……一家接一家洋品牌像赶大集似的争相“触雷”，把一贯迷信洋品牌的中国消费者搞得目瞪口呆：万万想不到，怎么会是这样？即使再长久使用、消费它们产品的顾客，也会在真相揭露或者是传言四起的那一刻，做出唾弃的举动。
　　现实中，大多数人对陌生人都充满了敌意和戒备。在社会心理学家看来，当企业危机发生时，公众往往会对企业产生一种称之为“陌生人的敌意”的怀疑与警惕心理。这种弥漫于公众中的天然的防范心理