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肯德基中国式进化-第3部分
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在王大东和北京市旅游局往来筹备外汇的时候，中国银行发现了这其中的商机，并决定加入进来成为股东。这一番折腾下来，终于尘埃落定，肯德基中国公司的股权构成里，美方占50％，中方最大股东是中国银行，旅游局次之，最早的伙伴畜牧局，反而成了最小股东。
手续敲定之后就是选开第一家门店的店址。王大东经过一年多的考察，比较了广州、上海、天津、北京4座备选城市，在平衡了可能的风险和收益之后，虽然和天津市政府关系密切的王大东最后还是决定选择北京作为第一家中国内地的肯德基餐厅地址。
但是，北京这么大，第一家门店设在哪里好呢？当时为了第一家门店的选址，王大东已经头疼了好几个月，选来选去，感觉还是前门这块寸土寸金的位置最好。恰巧那时正在建的正阳市场，遇到了资金困难。一个有场所缺资金，一个有资金找地方，双方一拍即合。
1986年12月的某一天晚上，王大东设宴请了5桌客人，主要是宣武区正阳市场的业主们。王大东端着茅台酒一路下来喝了15杯，宾客尽欢，当然，店面出租的事也基本谈妥：每天租金1 000元，一年万元人民币，租期10年。
正当王大东心中暗喜时，业主突然提出，10年的房租要一次性付清。这个要求让肯德基一方的人都大吃一惊，因为当时整家公司的注册资本一共才100万美元，按照当时汇率，折合人民币370万元，如果交掉10年的房租，开店后只剩5万元，那可怎么办？为了抓住时机，王大东拍板说：“没问题，成交！”外国人的爽快让业主心花怒放。
当天晚上醉得头昏眼花的王大东，第二天起床后做的第一件事情就是往美国总部打电话求援：“再汇100万美元过来。”
2008年，王大东谈起自己当年的“壮举”，依旧得意不已：“做生意要讲商机，我刚好在对的时间碰到对的位置，运气很好，这时候就需要一点魄力。”
1。4 肯德基的中国起点：北京天安门（5）
肯德基在北京前门的餐厅位置实在是太好了，窗外隔着马路就是前门箭楼和正阳门城楼，而再往前则是天安门广场；餐厅背后是繁华的商业街，离地铁出口不过几十米的路程；最关键的是，前门是外地游客游览购物的必经之地，这简直是开店的“风水宝地”。
但是，当肯德基作为“资本主义生活方式”的代表来到中国的时候，特别是前门店紧挨着天安门广场，此举还是具有相当的政治敏感性，当时北京市的有关部门很多言论说肯德基是给外国人吃的，那么应该让肯德基开到使馆区去。王大东郁闷地去解释：“我要卖给外国人吃的话，干吗来中国？”最后，帮助解决这个问题的是时任北京市副市长的孙孚凌和轻工业部部长杨波，正是有了他们的支持才使得肯德基最终顺利落户。
一家美式快餐店的开张，在当时的中国显然被赋予了别样的意义。美国驻中国大使、北京市政府领导等人物的到来，使肯德基在中国天安门一侧的前门开店成为当日外电报道的中国重要新闻。从有关报道可以看出，当天的开业典礼上，在用中英日三国文字写着“美国肯德基家乡鸡开业”的大红条幅前，女孩子们穿着鲜艳的民族服装，表演着中国传统歌舞。
开张第一天，北京的天空飘着雪花。尽管这家餐厅上下有三层，营业面积总计达1 500多平方米，是当时世界上最大的一家连锁店。不过，由于有很多人拖家带口来尝试美国式的炸鸡，因而需要2小时才能等到一个座位。最后“门口排队的人群快要挤爆了”，工作人员不得不“夸张”地打电话求助公安人员来帮忙维持秩序。
花几十元钱就可领略一下中国人眼中的“西式生活”，这样有意无意的商业噱头，对于长期与消费主义绝缘的中国人而言，显然具有十分强大的吸引力。哪怕只是一个小洞，洪水最终都会汹涌而出，肯德基相信美式快餐的好日子很快就会来到。这次，他们猜对了。事实证明，他们猜对了，热情的北京人民的确给肯德基带来了巨大的利润回报。餐厅最多一天接待了8 000人，销售炸鸡2 300只，座位周转率高达16次。当年，北京肯德基餐厅的人流量就达到了1 700万人，居肯德基集团全球餐厅的榜首。原计划5年才收回的投资，结果一年半就还清了。
《纽约时报》后来在报道中羡慕地说：“每天一到吃午饭的时候，北京肯德基炸鸡店就门庭若市，排队的人里三层外三层。天安门附近的分店（前门）创下肯德基单店最高销售纪录，它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。”
北京天安门成为美国肯德基的新起点，“红日初升、其道大光”，肯德基在中国区的战略步伐也正式启动了。
1990年，麦当劳在南方深圳开出了中国内地的第一家门店，此时已经做到肯德基亚洲区总裁的王大东，却悄然离退。“因为我是个开拓者的角色，开局以后就没有挑战了。”王大东说，“那时候我才四十几岁，每个礼拜打4场高尔夫球，实在太悠闲了。”
他选择了回到台湾重新创业，开了一家牛排连锁店，做大之后卖掉，又返回美国。1995年，王大东带着一个新的品牌“罗杰斯”重返中国，后来更名为“乐杰士”。
肯德基逐鹿上海滩
历史上，同样是西方向东方渗透的桥头堡—加尔各答和孟买改变了印度，18年前，美国历史学家罗兹？墨菲向自己提出设问：上海会改变中国吗？书包 网 。 想看书来
1。4 肯德基的中国起点：北京天安门（6）
历史总是在制造戏剧性。上海崛起的近20年时间里，克林顿整治下的美国完成了信息革命而走出经济困境：中国人看美国—“人傻、钱多，速去！”美国人看中国—“人多、钱少，速去。”
历代争夺政权者，有逐鹿定鼎中原一说。而上海，则是中国商家必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。在商界，得上海者得天下这一说法已经无从考证。然而，正是上海这个城市的传奇与梦想，这个城市积压的巨大欲望，召唤着各种力量向上海奔涌。
能顺利进入中国市场，肯德基基本上都采取了合资注册新公司的办法。在上海，新亚集团（目前已和锦江集团合并）持有上海肯德基公司49％的股权。
1989年12月，在彩旗招展、锣鼓喧天的声响中，上海第一家肯德基落户于合作方新亚集团旗下的位于外滩的东风饭店。当肯德基以一种全新的业态形式进入上海的时候，中国传统的饮食业还停留在“当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇”的阶段。
肯德基的饮食文化在20世纪80年代末期对中国餐饮业甚至第三产业服务理念产生了颠覆性的影响！10多年前，如果在你应聘有规模的酒店或餐厅服务人员时，如果有在肯德基快餐店工作过的经历，那么你的起薪工资一定不会低；10多年前，北京很多在校大学生都以自己能在肯德基打过零工的经历为荣，而那些招聘公司的经理也自然会将此经历视为一个十分重要的权重指标。
在进入上海滩的时候，肯德基在《新民晚报》上刊登了一则整版的招聘广告。一位刚从北京旅游回来的母亲对正在上海当教师的儿子朱俊说：“北京的那个肯德基人山人海，东西也很贵。”经历“手术刀不如杀猪刀，造导弹不如卖茶叶蛋”的时代，当时在上海，外企是就业市场上的明星，刚大学毕业4年的年轻老师朱俊抱着试试看的想法，来到了上海东风饭店的四楼应聘，却发现竟然有260多位年轻人排着长队等着进入面试场地，而这只是为了争取6个见习助理的职位。
在朱俊面试时，考官告诉他：“如果应聘成功，你每个月的工资是477元，还不算奖金。”而当时朱俊在原单位的工资从他毕业工作时的元刚刚涨到121元。最后，朱俊被留下来了。18年后，朱俊成为肯德基品牌所属的中国百胜餐饮集团的人力资源总监。
1991年5月，上海第二家肯德基在人民公园旁开业，肯德基展开了在餐厅里发气球和塑料吸铁石铅笔盒的促销活动，吸引了越来越多的家长带着孩子前来餐厅。一时盛况空前，吃肯德基成为奖励孩子最好的礼物。“六一”儿童节，肯德基人民公园门店门口竟然排起了200多米的长龙。为了防止出现意外，北京前门店的办法又一次被使用，特意请了三位警察来维持现场秩序。
北京和上海是当时全国的风向标。20世纪90年代中期，肯德基逐渐扩张到南京、杭州、苏州、无锡、青岛、西安和沈阳等中等城市。当肯德基开到了家门口，很多时尚的青年男女就会赶时髦地去消费，他们是这些新兴城市的主力消费群。
中国市场给了肯德基这样一个千载难逢的机会，以肯德基为首的洋快餐开始席卷中国。1993年，肯德基的母公司百胜全球餐饮集团将中国地区的总部设在上海。2000年11月，肯德基在中国开出了第400家门店。此后，它加快了扩张的步伐，到2007年年末成功地在中国内地除西藏以外所有省份的400多座城市开出了2 000多家门店。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（1）
1082年7月16日，我国宋代大文豪苏轼（苏东坡）与朋友驾一叶小舟，来到长江沿岸的赤壁赏月游玩，遥想800多年前，三国时代孙权破曹军的赤壁之战，诗兴大发而作《前赤壁赋》。赋中结尾写道：“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉，相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。”此文已成文学史上的千古绝唱，然而令苏东坡绝对想不到的是，900多年后，他在赤壁吟出的“不知东方之既白”竟成了一家美国人开的中式快餐连锁店店名的灵感来源。
2004年4月27日，擅长卖炸鸡、汉堡包、比萨的肯德基、必胜客等洋快餐品牌的东家—百胜全球餐饮集团，在上海最繁华的商圈—徐家汇，正式开出了第一家中式快餐店，名字就叫“东方既白”。百胜借助文绉绉的中国千古名句，卖起了包子豆浆和米饭面条。
一家地道的美国餐饮企业在中国的地盘像模像样地开起了中式快餐店，他们在用洋快餐改造中国年轻人口味的同时，又尝试用传统的中式快餐来攻占另一部分市场。而更耐人寻味的是，想出这个招牌名的就是百胜全球餐饮集团大中国区总裁——苏敬轼，这个名字和“苏轼”很相近，于是很多人都猜测新品牌的命名融入了苏敬轼的个人怀旧情愫。
尽管20年的发展让肯德基在中国家喻户晓，但其母公司百胜全球餐饮集团却尽量保持着低调，以至于很多人都对苏敬轼感到陌生，更对他的履历茫然。其实这是可以谅解的，见过他的人都知道，苏敬轼个头很高，如果不是这一点，在人群中这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。
然而，就是这个家伙在肯德基全球市场，唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人。美国《财富》杂志对此评价说，百胜全球餐饮集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是其大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。
苏敬轼：肯德基中国掌门人
苏敬轼，男，祖籍山西，出生于台湾。
苏敬轼早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得了工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。
1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有４家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。
了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年10月，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离，其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基，而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。
“对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？”从那时起，苏敬轼的目标就从没改变—将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。 电子书 分享网站
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（2）
AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16 677份问卷的调查结果显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。
很多第一次来到中国的外国游客，都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，以全球来说，肯德基有13 000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30 000多家，是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为“老大”，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的“老二”。但在中国却正好相反—肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。
2007年年底，随着四川成都火车站门店的开业，肯德基在中国内地发展20周年后，开店数突破了2 000家，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余，并且这个差距是越来越大。
可能没有人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。苏敬轼认为，中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。
引人注目的是，百胜大中国区（包括台湾和泰国）的收入已经超过了美国区。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。
这一出人意料的成功，可归功于多个因素。外部因素主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。
进入中国市场20多年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。肯德基、麦当劳都根源于美国，但来到中国之后，就需要在美国一词后面加注“中国特色”。一个既西方又中国的品牌较一个纯西方的餐饮品牌更能被大多数的中国消费者所接受，这就是中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。
特别是领导团队的本地化是肯德基各类尝试当中最为重要的。从把肯德基顺利引进中国发挥关键性作用的人物王大东开始，中国肯德基创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。
出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼初到中国，就致力于在东西方文化中间寻找平衡点，并从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。肯德基在中国发展具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述背后反映了一个品牌的市场定位。
有评论认为，这对当时肯德基了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。这些“空降兵”凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，能够根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。
但随着时间的流逝，苏敬轼开始越来越依赖成熟起来的中国内地员工。让他们设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。比如开新门店，百胜会在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。显然这些员工比远在上海的高层更了解当地的“气候”。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）
“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，中目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。
特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁“换帅”，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，女足主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。
2005年6月1日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆？斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。
此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。
2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。
同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫？诺瓦克（D*id Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40％，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。”
肯德基扩张 不给对手一点儿机会
肯德基在中国的一路狂奔、扩张，是百胜给中国市场留下的深刻烙印。
从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐：从1987年第一家门店开张一直到1992年，5年时间，肯德基全国餐厅总数尚为10家；而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时，已经到了2001年，费时14年；第二个500家，却仅仅花了不到3年的时间；随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。
肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制，并将大中国区总部搬迁至香港，最后又迁至长三角的经济龙头—上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源，稳健“加速扩张”的战略。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）
“扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼，坐落在上海商业繁荣地区—徐家汇商业中心。据说，在苏敬轼的办公室，当他站在22楼的窗口时，可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意，几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群，其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”，重复上演着。
苏敬轼的理论是：“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”，消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为，在上海这样的大城市，在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中，肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。
肯德基的确没有给“敌人”以任何喘息的机会。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，出租车司机肯定会准确地把你带到那里；在中小城市，只要你到了城市的繁华中心，山德士上校的笑脸肯定在等着你。肯德基几乎成为一种地标的象征，每个人总能准确地找到。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，先后已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19家有限公司。
如今肯德基已经理直气壮地登上了中国西式快餐第一把交椅。现在百胜平均每天在全球开出三家新店，其中一家就在中国。无怪乎一些经济学家感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是因为中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。苏敬轼领导的中国百胜餐饮集团成为了百胜集团赢得全局的关键。
以至于苏敬轼自己都十分得意肯德基的发展速度：“我们扩张得很快，但这种扩张是结果，并不是原因，不是为了扩张而去扩张。任何品牌不能盲目地扩张，百胜在中国的扩张是建立在利润的基础上的。”当时有媒体问到：“下一个500家将计划在什么时候实现？”苏敬轼表示：“主观上我们希望这些品牌能发展得更快些，但是我们并没有给它安排一个时间表，强迫它该怎么发展，而是顺其自然地发展。”
“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调，“之所以能这样快速地扩张就是因为我们有效益，有能力来支持这种扩张速度。”即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。但百胜公布的一份发给媒体的资料显示，在2007年，中国百胜餐饮集团总营业额达到215亿元人民币，营业利润以30％的速度增长。
据肯德基公司内部相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的则算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60％~70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性—“这只有通过不断地开店来解决”。就像到银行存钱一样，老百姓肯定是找就近的银行去存掉兜里的钱，估计谁都不会愿意绕一个圈去离自己很远的银行，当然除非它对你有足够的吸引力。吃快餐也是同样的道理，讲的是一个方便，你总不会为了便宜几块钱跑到很远的地方去吧。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）
同时，百胜“疯狂”扩张速度的背后是中美两地肯德基门店经营方式的差异。在美国，肯德基是加盟店模式，但在中国，却反其道而行之。肯德基品牌所属的百胜集团几乎完全由自己出资来营建新门店。
因为在进入中国市场初期，由于市场政策等因素，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。
2002年，中国百胜餐饮集团决定调整必胜客餐厅主题，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团控制的范围—华南地区时，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的门店不仅价格超出其他门店15％，而且对中国百胜总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。
从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作—后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。
强势的领导者 重整中国市场
担任在中国450多座城市拥有2 000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。
苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头�
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