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蒋纬国口述自传-第11部分
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后来父亲做了一次演讲，主题就是无形战力，讲稿的原始设计也是我写的。既然讲战力，就要先从有形战力说起，先讲五项有形战力，再讲三项无形战力。五项有形战力为侦搜力、打击力、机动力、后支力、指通力。三项无形战力，如果没有学术作为基础，就没有所谓的道德标准了，所以学术第一，如果没有学术，意志的发挥也变得毫无意义，而且不会持久。而意志有两种表现，一种是研判状况之后，下达一个决心，来表达意志，决心包括“六何”———何人（何力）、何事、何时、何地、何如、何为。前五何属于战术阶层，战略阶层则是何为，同时也是最重要的，甚至只要说明指派某个部队达成何种目的（何为）即可，其他都不必说明。古德里安元帅有一句口号，隆美尔也非常赞同，这个口号是“要把绿灯开到战场的尽头”。他们的做法是把最后的目标告诉部下，中间需要暂缓时，再开个黄灯，要部下停止时，才开红灯。我们中国的长官学问不够，无法做一个全程的策划，也不愿意把全程的计划告诉部下，部下走了一步之后，才告以下一步，所以一路都是红灯，等到长官研究之后，才接到下一个命令，但是长官又不能以最快的速度做决定，所以研判状况之后的整体性决心是很重要的。
第二种是状况有所变更时，是否要下达第二个决心，指挥官最困难之处就在于第一个决心是否要坚持到底，还是要即时调整决心，因为成与败就在于这一念之中，再加上如果情报系统不准确，或是拿到的情报报告不够及时，无法发挥作用，甚至于在制度上都要加以改革。这些事情，我跟父亲报告之后，他非常欣赏。本来是要一级一级呈报上去，我改成隔级呈报，举例来说，排长发现有敌人的五十辆战车之后，呈报给营长，连长在中间监听；连长如果不同意，再插进来表示意见，营长听了若干方面的报告之后，再加以研判，并向师长报告，同样的，旅长在中间监听，师部做了总研判之后，可以决定是否派遣反装甲部队迎战。部队反装甲武器与反装甲部队是两回事，部队里面所编装的反装甲武器，是属于战斗性质的，现在师里面的反装甲部队，则是属于战术性质的，即使武器一样，其性质也大不相同。但是我们在呈报的程序上，还是要逐级呈报，这种方式不但耽误时间，甚至还延误战机，使我方转而面临困境。现在已经步入机动作战的时代，但是国军整个的指挥方法却跟不上现代化的工具。不论战斗机动、战术机动或是战略机动，都与使用工具的技术有关，如果体会不够，连担任战斗员的资格都没有，所以，军中的教育要重新来过。我在三十多年以前就已经向父亲提出建议，父亲也下令了，但是那群老将领无法体会父亲的意志，结果就一直拖延下来，再加上我们做任何事情都要经过参谋本部，任何事情都要请示参谋总长裁决，换句话说，我们一路都遇到红灯，他们也不愿意开绿灯。而且郝柏村当参谋总长时不仅将计划程序弄混，也将计划格式弄混了。正确的格式应该是先做远程计划，远程计划是目标研究，我们要先认识目标，所以先要有一个目标分析；中程计划是为了要达到目标而设计的预算计划；近程计划则是以现有的东西应变。但是郝柏村将计划程序改为先做近程计划，再做中程计划，最后做远程计划，有所谓的三年计划、五年计划或是八年计划，完全不合乎思维理哲。
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军制学（4）
总而言之，不论任何事，事前都要告诉部下如何做，而且要让他完全能遵守，按照指示来做，不要等到事后用处分的方式处理。事后处分是消极的纪律，事前能够建立制度，有所规划，有计划命令、联络工具、控制方法，来维持一个有效的纪律，这才是具体的，而不是建立在人守不守纪律上。像当年的波斯湾战争，联军的部队都集中在科威特西方，作势要夺取科威特附近两个小岛，有一部分的部队从海湾两栖登陆，另一边则直接打进科威特。没想到一大堆部队在六个星期的飞弹攻势之后，仅仅只是等于我们攻击以前的炮兵准备射击，到了结束前两天才下命令把这些部队排成一条线，然后再按照史帝芬计划，像关门一样地从上往下关下来，这几个部队如果走快十五分钟，或是走慢十五分钟，部队之间就会交叉起来。这种计划一开始执行，就要具备行军纪律，然后等到陆上作战发动，就像关门一样关下来，前后只用了十个钟头，这场战争就打完了。即使是一场演习，事前经过无数次排演，要能够做到这种地步，也不是我们能够胜任的。懂得的人看门道，一种是IP（即出发点，事前已经有详细的时间表，先头部队在何时到达，时间如果晚一点，横方向过来的部队就会受到阻碍）；另一种是RP（即分进点，分配部队达到地点）。这些在平时教育、部队训练、实际作为、时间管制、地图认识方面，都要注意。我到台湾后，时常向父亲提醒这些事，父亲去视察大演习时，也知道在IP及RP视察，父亲看了装甲部队之后，也非常满意。
有一次，美国太平洋舰队总司令到台湾来视察，“国防部”原本预备做大演习，我提议让他看装甲兵部队，他到了我们的营房之后，我给他看了一张表，表上面写的是该周每一个单位、每位士兵应该做的事，我请他随便点一个营，他点了之后，原本这个营在演习场进行教练，我临时下令要他们回驻地集合。下达命令后，我就与那位总司令一起到驻地，看着部队集合，人与车分开，我所下达的科目是战备检查，总司令看到有些地方用石灰画一个框框，里面并没有车子，我向他说明凡是框框的地方就是“缺装”，应该要配属多少弹药，也都放置在该地。战备检查之后，我就下令：台北受到两个师的空降部队占领，本师（装甲第一师）从湖口立即向台北出发，到某地点与卫戍师取得联系，由卫戍师指挥，先头部队归营，立即出发。所有缺装的部分留下，自然有留守部队看管。我一吹哨子之后，部队就开始行进，我与太平洋陆军总司令一起坐上他的直升机，一路看部队的行军纪律。我事前已经派遣一位军官，乘坐一辆吉普车，赶到某地点，等部队正式到达后，下令演习终止。我则与那位陆军总司令则搭乘直升机回台北，参加在台北举行的酒会。在酒会中，那位总司令说：“我在美军里，一辈子也没见过这样子的部队。”而且那位总司令在离开装甲兵营部之前，还看过官兵的营房，每一位士兵所属的箱子，也都放在一个房间里面，每个房间也打扫得干干净净，然后由留守单位将箱子送回每位官兵的家中。他看了之后说：“这是美国所没有的。”父亲本人也看过几次装甲兵的演习，他对装甲兵可以说是完全放心。只可惜三军没有如此展开，不过，从另一方面来说，国军如果没有干部训练，而且平时又没有军官团、士官团的活动，不断地温故知新的话，这是不可能做到的。我们想要让军队变成一个活体，在制度上就要使每一个人能够主动下决心采取行动，不要事事等待上级核示，否则绝对动不起来。所以我们的教育标准，也就是父亲所说的：凡任指参者，必先习得高两个阶层的用兵修养。一个二等兵如果了解全排的任务，也了解自己在全排的位置，他就能主动配合全排的需要，否则他主动不起来，而且士兵之间也很难协调，所以一定要先知道整体，然后再做局部的工作。从前的观念是知道一点就要做很大的工作，这是不对的，但是我们要推展新的教育形态时，受到哥哥的阻难，因为他无法体会军以战斗为主的重要性。
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军制学（5）
有形的战力之外，需要有无形的战力，才能使有形的战力变成行动、事实与结果，否则光有无形的战力，根本无法发挥作战能力。父亲是一个非常讲究思想论、方法论与工具论的人，而这些都是成之于人，所以他对急躁性的黄埔教育深感有所欠缺，虽然忠勇有余，但是毕竟训练时间不够。
（四）战备与战略修养
三军大学首先由美方引进C3IS；我把它改成我们的C3IS。美方所说的C3是指mand、Control、munication，而我加上去的C3则是Contact、Confirm、bat，而IS则是Intelligence System。美方的C3，我们翻译成“指管通情”制度，其实是错误的，美方的I应该是Information ，而不是Intelligence，我把System翻译成体制，因为System可能是软体（制度），也可能是硬体（工具），就好比音响设备吧，一组好的音响设备，需要具备良好的唱片、唱针、唱头、传音、接收、真空管、滤音、喇叭，如果任何一个环节品质不佳，全部的音质就不对了。由此可知System是一个组织、制度。
以高射炮为例，它是在同一个时间内用很快的速度将很多炮弹射出，在立体空间中间，在同一个时间有很多炮弹爆炸，任何目标只要在同一个时间经过那个立体空间，一定会碰到爆炸的炮弹。这是一种思想。另外还有一种思想是，一发炮弹打上去，如果离目标太远，炮管立刻做修正，使第二发炮弹更接近目标，如果还太远，就再做修正，到第四发时，即使没有直接命中，但是距离已经很接近，炮弹爆炸时，炮弹里的钢珠及炮弹本身的破片，就能够把空中的物体炸掉。瑞典的炮弹工厂发明了一种炮弹，口径为四十厘米，里面有很多钢珠，外面有炮弹破片，弹头还有一个引信。这个引信非常敏感，完全以电脑操作，能够将讯息立刻传回炮阵地。这一发炮弹比大量发射的炮弹造价贵很多，“国防部”向哥哥报告时，分别有这种四十厘米的炮弹以及瑞士制造的三五炮弹。为此“国防部”还做了一次演习。演习时总共有六门三五快炮齐发，快炮以天网雷达（sky guard）与电脑相连，演习结束时，他们向哥哥报告：三五快炮总共发射一百四十余发，命中飞靶有十几发，平均十发炮弹命中一发。哥哥不懂其中的道理，发射一百四十余发，命中十几发，并不是指每十发可以命中一发，在飞弹的术语中有所谓的“一个猎杀（one killing）”，虽然几率是十几发炮弹命中目标，但是并不能保证只发十几发炮弹就能够有一发命中目标，这并不是几率问题。因为一个立体空间有纵深、长度和宽度，只要飞机或飞弹进入这个立方体，一定会命中十几发，并不是只打十几发就会命中一发的意思。换句话说，十几发炮弹的命中就称谓“一个猎杀”。反过来说，四○炮弹经过修正后，只要发射四发炮弹就会命中目标。但是他们只跟哥哥说四○炮弹比三五炮弹贵很多，却没有说四○炮弹只要乘以四，三五炮弹却要乘以一百四十。这两种炮弹同样都完成“一个猎杀”，四○炮弹只需要四发，三五炮弹却要一百四十发，二者价钱的差别，行家一听就懂，一想就通，而且这两种是不同的制度，一种是逐渐修正，击中目标；一种是集中火力，让目标自行来撞击。三五快炮的钢珠量不够，如果要使钢珠量足够，每一颗钢珠的体积一定比原来的小，即使打中目标，也无法发挥作用，因为引擎与座舱都有很厚的钢板保护。他们都不跟哥哥说明这些理论，结果买了一大堆的三五快炮，注定无法发挥更大的作用。
我们购买三五快炮，主要是给陆军使用，美军的防空任务也是由陆军负责。因为空军本身是防空中的一环，它所使用的拦截机，是防空时必备的武器。
System有硬体、软体两种意义存在，如果讲组织，指的就是硬体，如果讲制度，指的就是软体，我把它翻译成体制，包含硬体与软体的意义。所以I应该是Information（咨询），S是体制，现在“国防部”始终翻译成“指管通情系统”。系统意谓硬体，硬体与软体不同的地方在于硬体是个技术，而软体是个观念，没有观念，只有工具，不知道目的何在，而指、管、通三者也都是工具、方法。西方人把重点放在方法上，讲求工具、方法，但不清楚目的；而中国人则把重点放在目的上，常常形成目的神圣，方法拙劣的情形，更无庸论及工具。基于此，我就发明了C3，也就是原来的mand、Control、munication，再加上Contact、Confirm、bat，这个观念非常重要。我发明这个观念之后，美方大为惊讶地发现我解决了他们的问题。不过，美国人有一个好处，因为西方人在语言中就已经表现出逻辑思考，使用的文法不同，对方的理解也就不同，举例来说，如果有人问你：“Do you speak English？”而你回答：“Yes； I did。 ”时，就表示你过去会讲，现在不会讲。换句话说，在文法中就能够确定文意。事实上，中文也有文法，只是大家不注意，常常颠三倒四的，我们的思维逻辑不够，没有思维逻辑，就没有表达技术。我在三军大学校长任内，就非常要求思维理哲、表达技术、将校风范等三件事情。
军制学（6）
现在“国防部”将C3IS交给联二负责，我认为这个观念是所有部门都要使用的，包括联一、联二、联三、联四与政战在内，因为I是Information，不是Intelligence，而且咨询不单单只有军方使用，所有经贸方面也需要咨询。而且咨询属于电脑体制，所以翻译错误就表示观念之偏差。我所增加的C3可以做广泛的运用，例如bat不一定是军事上的打斗，在立法院、省议会都用得到，在bat之前，必须先发现敌人，所以要Contact（接触），接敌是一种运用，到哪个地方拦截才能够接敌，时间、空间、方向如果有错误都不对，至少是浪费时间。接触之后，还要Confirm（辨正），否则容易造成大错。所以第一要Contact，在军事上，始终要保持接触，也就是Keep in Contact，否则敌人容易脱离，没有用处，接触之前，如果判断在何处会遇到敌人，这就是一门大学问，就要依靠战略修养。
十九世纪初，拿破仑席卷欧洲，一般人只能望其项背，却无法体会拿破仑之战略。有一次，米歇尔·奈带着约米尼去见拿破仑，拿破仑只拍拍约米尼的背，要约米尼好好干，约米尼很失望，因为没有机会与拿破仑讲话。当他退出宫廷，深深鞠躬时，他对拿破仑说了一句话：“感谢万岁，我在班堡等候圣驾。”拿破仑大感惊讶地问：“谁告诉你我要到班堡去的？”约米尼说：“最近我们与普鲁士之间情势很紧张，大有出兵一战之势，根据陛下过去用兵的方式，我认为我们的大军应该会到班堡集合，然后再从班堡出兵，我相信陛下会亲征。”这几句话完全将拿破仑打动了，就将约米尼接二连三地升级，因为他知道约米尼能够体会他的战略，不到两年的时间，约米尼就当了元帅了。班堡是一个战略要点，所谓“战略要点”就是不经过这一点，就无法达到下一点，从别的地方去都不适宜，非走该处不可，所以，只要派一个人到班堡看看有无大军等着即可。如果对方不懂战略，就会疏忽战略要点的重要性，如果对方是个战略家，就会将重兵驻扎在班堡。这是在没有Contact之前的战略修养。到了战略要点之后，如何知道敌人之所在，就要靠战术修养，至于如何接近敌人，就要靠战斗修养，否则自己会先被发现，继而遭到攻击。Contact之后，要如何Keep in Contact，是非常重要的，尤其现在是机动作战，敌人可以随时转移，特别是在海上及空中作战时，更需要Keep in Contact。防空要用机（拦截机）、弹（飞弹）、炮（高射炮），何种目标应该用何种武器攻击，当目标更动时，我们如何使武器灵活交替运用，在事前就应该有所设计，这样才能够在Contact之后Keep in Contact，才不会发生杀鸡用牛刀，甚至是用鸡刀去杀牛的情形，而仍然能保持牛刀杀牛、鸡刀杀鸡。所以，在bat之前就要先做到“”，所谓“”就是Standing、Operation、Procedure，否则到紧要关头时才请示长官一定来不及，即使bat胜利，也付出了相当大的代价。
我在军中，灌输军官们现代的观念与科学的精神，也是我对国军的贡献。父亲要我在大学时先修习理工，因为要做一个现代的军官，必须具有数理观念，培养对于科学的了解与思考方式，所以我进入东吴大学理学院第一组就读，主科物理，副科数学。念完理学院之后，父亲又建议我去念文学院，主科政治，第一副科经济，第二副科社会。虽然我在文学院念了一年后就到德国去了，但是这一年的训练，对于而后我在建军备战的研究上很有帮助。
父亲有一句名言：凡任指参者，必先习得高两个阶层的用兵修养。当父亲如此告诉孟泽尔将军时，孟泽尔将军立刻说：“完全对，完全对。”还跟父亲说：“你问纬国，他在慕尼黑军官学校学的是什么。”我就跟父亲说：“从第一天到毕业那天，就是反复教营连战术。”父亲就加上了一句话：“一定要战斗兵营的营连战术。”孟泽尔将军就说：“对，纬国在慕尼黑军官学校时，只学了步兵营的营连战术，现在我们已经改为战车营与步兵营的营连战术。任何军官都要懂，将来在战场上，才懂得如何支援，例如战斗支援、勤务支援。”
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学习德制与美制（1）
民国二十五年我到德国留学，临走前到黄埔军校跟父亲辞行，并问父亲有无指示。父亲说：“有两样东西你出国去学，外国人是不会教我们的，起码不会主动讲给我们听。一个是军制，军制里包括人事制度与后勤制度；另外一个是动员制度，你特别注意一下这两种，如果有多余的时间，后勤也注意一下，虽然大家都学会了战术这一套，但是如果不懂后勤就永远不懂战略。”
父亲还特别叮嘱我要用心体会，他说：“虽然许多军制有书面资料，但是还有许多地方需要询问将校团。”所谓将校团也称为指参团。将军没有校级军官的辅助，“将”不起来；校级军官没有将官的把舵，也“校”不起来，校级军官是高级参谋，在英文里面，参谋是stuff，希腊文原意为树干，一个公司里面各部门的主要干部称为officer，其他的职员则称为employer。
此外，父亲还要我注意后勤的问题，要联想连的后勤从何而来，如何透过营、旅，或是跳过旅、团，直接到师，或跳过师，直接到军团。这些后勤体制，一般来说也是学不到的，一定要仔细留意，才能学习到。最后，父亲说：“其他的我也不必跟你仔细说，你放心去好了，到德国后，到大使馆找谭伯羽；德国的军方则找莱谢劳（Jeneral von Reighenau），他是德国第七军军长，司令部设在莱比锡（Leipzig）。”我到德国之后，刚好蒋百里将军也到德国去考察，武官处就派我为蒋将军的随从副官，我在蒋将军身边学了很多，也得到很多启示。我在他身边当随从副官的时间虽然只有几个月的时间，不过他每天晚上与我聊天时，都是谈军制问题。他懂的东西很多，国学底子也很好。
我到了德国之后，非常注意军制，特别是教育体制、人事体制与后勤体制，后来我还注意情报体制。情报与作战是每一个军人都必须学习的，但是很少人会花时间去研究教育、人事与后勤。
回国后我不断的研究国军的军制，一有新的观念，就立刻跟父亲反映，因为那些事情不是父亲的下属可以决定的。一方面，他们的权威不够，另一方面，我去跟某些长官讲也是白费口舌，我跟父亲讲，他马上就懂。而且父亲本来就是这样的想法，只是身负全国的重大责任，他忙不过来，没有人提醒他一下 ，他就撂下来了，我一提，他就会有反应。父亲如果同意我提出的观点，他就会马上摇电话，或是在便条纸上写几个字交办下去。可惜的是父亲缺乏一个管制单位，交办下去的事，如果没有想起来去问问，最后就石沉大海，结果大事变小事，小事变成无事。大家原则上是听父亲的 ，并不想阳奉阴违，但是却因为惰性而造成事实上阳奉阴违；大家也不是有意去违抗他，可是事实上就是这么拖拖拉拉的。
总统府虽然有侍从室（后来改为第三局），但是他们的工作是向上管制，把底下送上来的公文往上呈，而父亲交办下去的事情，虽然有档案备查，但是他们并没有追踪考察。后来我向父亲分析报告后，才设立了一个负责考察的“纪管”（纪律管制），可惜纪管也没有完全发挥功能，结果底下就官官相护，交差了事。
有一个日本人曾经问我一个问题，他说：“为什么你父亲把你哥哥送到俄国去，后来又把你送到德国去？”我回答他：“父亲把我送到德国，是因为父亲本身一直想到德国，但没去成，所以送我去，他的目的是要学德国的东西，我代替他去也是一样的。我回来以后把我所看到、听到或学到的事物，不断向他报告，而且父亲问得很详细，使我能够回想在德国学习的种种，否则我是视而不见，听而不闻，不会体会那样深。就是因为父亲不断追问，我才明了其中的道理。”
虽然中国人常讲带兵，但是往往只注意到带单兵的方法，没有注意到带单位。究竟连、营、团、师之行政该如何做？为什么我们学德军的一套，却又学不像？为什么有值星班长、值星排长、值星连长，尤其连里面的教育班长之设置是何种道理？国军可以说是一无所知。后来我写了一个本书专门介绍营连以下的行政管理，如果这个制度不建立，我们陆军的建军最多只能完成一半，始终是半吊子。
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学习德制与美制（2）
一般人都是知其然而不知其所以然，不是我自己吹牛，我学德国的东西，确实是学到了家了。举一个例子来说，从前我们采用德制时，部下见到长官，在离开六步之远处就要向长官敬礼，再走三步时将手放下，这个动作每个军人都会，因为这是从二等兵开始就有的训练，但是我敢拍胸脯说没有一个将校想过这个问题。德军规定“前六步后三步”的道理其实很简单，所谓“前六步”，指的就是长官和部下每个人走三步平行；所谓“后三步”，就是长官、部下各走三步，双方又相隔六步。行进间，第一步时已经举手，而且长官已经看见，第二步时长官已经回礼，部下也看见，此礼持续一步，两人就擦肩而过，然后再走三步，将手放下。因为六步是以行进间距离来计算的，长官部下都在前进，所谓“前六步”，事实上是两个人各走了三步，后三步走完后其实已经离开六步了，所以前六步等于三步，后三步等于六步，距离是相等的。前面的六步事实上只走了三步，后面的三步等于已经离开六步。在行进间，走的步数必须与手配合，一定是左脚提起时，右手举起，所以前三步一定是右脚放下时，左脚提起，右手跟着举起，后三步则将手放下，配合人体的构造与时效的要求。父亲说：“我在日本也没有听他们说过。”那是步兵时代的做法，后来德军有没有重新更改，我就不太清楚了。
我们到台湾之后，改采美制，将“前六步后三步”改成“前八步”，同样的，也没有人去研究这个问题。事实上，美国人是把空距变成时距，一般人一分钟可走一百二十步，也就是一秒钟走两步，八步就是四秒钟。以二个人相对走的时间而言，只有二秒钟的时间，所以“前八步”就是以两秒钟完成敬礼与还礼动作———一秒钟敬礼，另一秒钟长官答礼。如果仍然以空距来计算，有人坐在汽车上，有人在走路，或者双方在不同的车上，等到离开八步时才开始敬礼，对方的手还没完全拿起来，我方的车就开过去了，连回礼的机会都没有；如果以时距来计算，我方敬礼二秒钟，对方看见了，也回礼二秒钟，彼此都有反应的机会。所以不论车速快慢，都是以两秒钟为原则，而两秒钟的距离则依状况自定。通常车子开得愈快，我们就愈不容易看清楚车上究竟有没有长官，甚至不知道对方是不是军人，因为车子上一定要悬挂明显的阶级标示。建军要按照各种时代、各种条件而有不同的规定，不过很多事情都没有人加以研究，探讨原理，是相当可惜的。
德国军制的理念是一个人要先懂得全面，然后再负责局部，如此就懂得如何与别人配合，所以德军编制中师参谋长是中校，团长是上校，副师长是准将，师长是少将。先当师参谋长，以幕僚的身份懂其全面，然后再去当团长。我们在抗战前采用的就是德国的军制，政府搬迁来台后，军事制度改采美制，遂改为先当团长后当师参谋长，然后升副师长、师长。我跟父亲说这种制度有两个坏处，第
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