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南方报业战略-第2部分
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庄慎之：集团社委会（管委会）一直都关注着南都的成长，您对南都一直倾注了大量的心血。南方都市报从创刊到创办日报至今已有十年了，它以一种榕树式的扩张方式从广州向外延伸，密集覆盖了小珠三角的城市群。我们现在的布局可以用一个“2＋5”来形容，广州跟深圳，这是我们两个立足点，我们在东莞、佛山、珠海、中山、惠州这五个城市，也都成为一个扎根在当地很有影响力的一个媒体。现在日均发行量已经达到100多万，广告经营额目前是排在全国的第三。可以说，南方都市报不负集团所托，实现了“建一流的队伍、办一流的报纸、创一流的效益”的办报要求。而现在，南都需要考虑的，确实就是您所提出的“办成中国最有生命力的报纸”这一全新的要求。这与南都“办中国最好的报纸”的目标正是互为表里的。
我是这样来理解的，那就是“信念不灭，政治不倒，经济不停，发展不止”，丧失了对“最好”的追求，南都自然就失去了其生命原动力，这或者可以比喻为“自杀”；而不能实现“最有生命力”，或因重大偏差而致“他杀”，或因经营不善而致“饿死”，或因不思进取“安乐死”，这都将使“最好”成为空话。
范以锦：集团要追求社会效益和经济效益的最大化、追求集团价值的最大化。价值是现在和将来利润（效益）总和的现值，生命力越强价值就越大。从集团的角度来说，我希望《南都》是“最有生命力”的报纸，“最有生命力”当然包括对“最好”品质的追求，要不在竞争中会早早败下阵来。对读者、对广告客户来说是“最好的报纸”没错，从南都自己的角度来看也是这样。我们实现了一次次飞跃、攻克了一个个壁垒，因为我们“最好”；我们的有效发行、我们对珠三角各市专业到位的服务，我们的优势在于“最好”。最好品质的追求，激励我们不断前行，这不矛盾。我现在关心的是从人家的角度看、从整个行业的竞争态势分析应该是怎样？我们的对手们现在在做什么？南都现阶段的竞争点在什么地方？
今年是报纸的“调整”年。那些完全靠房地产广告来支撑的报纸，今年可能面临极为寒冷的严冬，《南方都市报》不全靠房地产广告，但比例还是比较大的，我们怎么应对？对别人而言是危机对我们有没有可能是机遇？还有，不少分析机构都提出：平面媒体的广告增长较小，有些细分市场甚至负增长。竞争肯定是越来越激烈了，南都的情况怎样？我们做好了准备没有？你们社务委员会要各司其职，好好琢磨琢磨。
庄慎之：今年确实是报纸的“调整”年，在今年的报业竞争力年会上有一种观点甚至说今年这种情况意味着都市类报纸的发展已经完结……但我非常同意您的“对别人而言是危机对我们有没有可能是机遇”的设想。正如南都王春芙总编辑在这个会上所阐述的观点，今年整体经营上的困难并不只是都市类报纸面临的而是所有报纸共同面对的，而且都市类报纸因为其具有更强的市场适应性，更有可能找到出路渡过难关。市场每一次“严冬”，几乎都意味着某一行业的重新“洗牌”，完成一次优胜劣汰。南方都市报对此还是有足够的准备，包括技术上的与心理上的。最大的准备当然就是近两三年来，南都已实现了它的根本转型，从一张另类的边缘的小报成了一张真正的主流大报，其社会影响力、市场根基已足够深厚，这也就确保了南都这棵榕树在珠三角市场具备了相当的抗台风能力。另一方面，南都经营方向已很全面，通俗点说不会把所有的鸡蛋都放在一个篮子里、不会在一棵树上吊死，房产、汽车、通信、3C等等都是我们的经营阵地。上半年汽车、通信运营商广告有所收缩，但南都广告经营“逆市飘红”，尤其是在对别人来说最致命的房产广告这一块，我们却取得了相当高的增长幅度。这样的一次“危机”，确实已成为我们极大拉近领先者，并抛开追赶者的一次机遇。
南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（2）
而说到竞争对手，单就广州而言，今年同城各媒体都或大或小地进行了改版，新闻（特别是本地新闻）还是日报竞争最直接也是最核心之所在。而在深圳，我们则更突出地面对对手针对本报采编的“挖角”式竞争，其着眼点显然也是在新闻。这对我们一个提示就是，现阶段南都生命力竞争力的核心还是在报纸内容新闻品质上。
要进一步创新机制和盈利模式
范以锦：知己知彼，百战不殆，有了思路更要有解决发展过程中各种问题的办法。南都现在的盘子不小，但从每百万元产生利润的绝对值看，回报率还不高。这不是说你们做得不好，而是说你们没有达到行业的最高水平，肯定还有努力的空间。首先，是你们团队的能力的整合，创新能力的整合。
刚才说了，南都的团队不错，这是基于过去令人瞩目的成绩对团队的评价。要面对竞争进一步加快发展，我们的团队就要与时俱进。在都市报类我们是领先的，领先的惯性往往会掩盖创新的惰性，一定要克服。我看，都市报有些人三五年前的创业激情现在已经没有了，吃老本是很危险的；有些人看到了不足想提升一下自己，但却力不从心；有些人能力和业务水平不断提高，但面对空间的局限，最后只好一走了之另谋高就。
南都的一些人总是说成长空间不够、要平台才能留得住人。这里有两个问题你们要思考：第一，留在内部拥有空间的人是不是最优秀的？内部能不能留住最好的人？第二，要成长要发展也要有横向和纵向的比较，老是在南都干，几年就觉得自己不错了。但是放在全集团比怎样、放在全国报业甚至是整个传媒业的竞争中又怎样？对南都我是非常满意的，更希望你们班子能与时俱进，要不断吸引和留住优秀的人。人太多并不是什么优势，最重要的是让最优秀的人在竞争中脱颖而出。
庄慎之：人才、团队，是南都实现“最有生命力”的根本保障。您点到的问题确实存在，也确实困扰着我们。南都面临相当强的人才的争夺战，争夺来自其他平面媒体，更来自网络媒体。南都被业界说成是“黄埔军校”，这固然是对南都的人才培养、锻炼成效的推崇，但对于南都本身来说，显然不能完全说是好事。如何留住人才，同时这种留又不是静态的，而是有一个新鲜血液循环机制，使真正最优秀的人留下来构成我们的核心骨干团队，这是南都班子迫切需要解决的问题。我想，有几方面是必须做的：一、“理想”这面大旗一定要确立，南都的精神凝聚力、品牌吸引力在人才争夺战上具有决定性的作用，一旦我们“主流”成了“随大流”，“平稳”成了“平庸”，“成熟”成了“庸俗”（您说到的激情的消减也在一定程度上是这方面的体现），我们就算付出再高昂的物质成本都不可能吸聚最优秀的报业人才；树立“理想”的另一个层面就是应建立健康积极的企业文化，像王春芙总编常说的，拉关系钻营者、“搞搞阵者”在南都没有立足之地。二、有竞争力的报酬待遇，这一点显然不是决定性的，但会起到实质性的作用。三、空间平台的拓展：除了打造南都报系，进行品牌延伸（比如我们与深圳万用网的合作，比如整合南方体育创办周刊，比如TOP风尚的尝试），更重要的是对南都自身的团队架构、激励机制进行改革；目前我们正在拟订采编人员层级管理激励方案，拓宽原来比较单一的人才评价体系，在专业技术而不是行政官职上给予员工晋升的空间。四、淘汰机制。您提到的这点非常重要。这应是目前南方都市报人才体系的“短板”，当我们不能保证不适应南都发展要求的人离开的话，也会对南都真正需要的人才留下来构成心理上的与晋升通道上的障碍。
范以锦：创新是我们进步的灵魂，南都的发展进步需要体制创新、需要运行机制的创新。当然，这种体制创新是在集团内部的体制创新。游戏规则以外的东西我们不谈，你们越来越成熟，这一点把握得越来越好。集团内部的体制创新，主要是集团与都市报的管理体制的创新，怎样才能既有利于集团的发展，又有利于南都的发展。有一点必须明确，集团要为南方都市报的成长发展创造更大价值，但不等于是南都单个媒体的利益最大化。省里对资产经营的授权完成后，我们要花大力气做好这件事情。南方都市报成立“南都传媒公司”，都市报和“南都传媒”以后在一个什么样的框架和游戏规则下发展，我们会有一个科学的设计，你们也要好好考虑。我想，一定能够在集团的原则和你们的需求之间找到一个支点，这个支点既有利于激励南都快速发展，又可以支撑集团整体利益最大化。
庄慎之：非常理解。南方都市报多年的发展早已证明，没有集团的发展就没有南都的跃升，没有集团的宽松的政策与强有力的支持，也就没有南都的今天；南都的发展壮大又是集团发展的极为重要的组成部分；南都与集团的利益绝对是一体的，从这个意义上讲，南都利益最大化也就是集团利益最大化。我理解您这里的意思实际是指我们不应单方面地谋求南都团队、个人利益的最大化。虽然我们意识到，现有体制（指运营体制而非指政治体制）已逐渐成为制约像南都这样的媒体继续发展的关键因素，不过，南都班子从来都不认为谋求南都团队、个人利益的最大化是改制的途径，更不认为是改制的目的。国企体制改革，尤其是对于意识形态单位来说，不可能一步到位，不可能一味“市场化”。我们也绝对相信您说的支点肯定是存在的。
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南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（3）
范以锦：21世纪报系的制度设计比较成功，那是因为他们从一开始就解决了这个问题。从零开始的时候，他们的经营体系就建立了现代企业制度，我不能说它是最好的，但目前来看相当不错。21世纪经济报道这几年发展得这么快，制度设计有一大功劳。南都现在的总量很大，和从零开始有很大的差别，有很大的难度。南都的这个问题要有政策的空间，更需要整个集团对这个问题认识的提高。很多国有企业改革的成功经验，经上级批准后集团都可以尝试，你们也可以提出一些建议来。不过，照搬别人的肯定不是最好的办法，创新才有出路。
庄慎之：从零开始，一张白纸才能画最新最美的图画。而我们需要这个“零点”，需要这张白纸。21世纪报系它的零点也是“脱胎”于南方周末。以南方都市报目前的规模业绩，自然是不可能“归零”的，但是，南都报系所延伸出的新的品牌、项目是否可以（或者说应该）作为“零点起步”呢？有21世纪报系的探索成功在先，我们相信集团对此应已胸有成竹。如果对南都的网站项目，对南方体育的改造能够寻求到一个符合现代传媒企业发展的体制，那对这些项目今后的发展，对南都，对集团都会是影响深远而又大有裨益的。
范以锦：依托南都发展起来的新项目，要很好地解决关联交易的问题，这需要我们在实践中大胆创新。体制的创新，肯定会带来南都盈利模式的创新。《南方都市报》和很多报纸一样，目前的发展都基于一个共同的假设：发行量的增加带来影响力的提升，影响力的提升能吸引更多的广告投放。因此，为了获得更多的广告投放，我们就不断地增加发行量、提升影响力，并为之设计了一系列的营销推广活动。在报业竞争剧烈的广州，更是你方唱罢我登场，甚至短兵相接，搞得热火朝天。这种模式搞下去，广告商不知道累不累，我想读者是肯定会累的。现在受众的信息来源是多元化的，他们需要更多的参与、更多的互动沟通，要为他们提供更新奇更专业的设计。南都这样有影响力的媒体，就是要让受众让读者自己参与设计，让他们体验使用媒体影响不同感觉，而不仅仅是被动地接受媒体的影响。
发行拉动广告的模式，还有一个误区就是广告市场无限大、发行对广告的贡献持续性稳定有效。事实上，在广州、深圳和整个珠江三角洲市场，广告总量在相当一段时期肯定是有限的，发行量的增长不一定带来广告的持续增长。现在纸张的成本那么高，发行量的增长到一定程度对广告的贡献率会越来越低，广告与发行的背离是一个我们要高度关注的拐点。在这个拐点的前面，当等量上升的发行成本大于单位区间内不断下降的广告收入时，就到了这个盈利模式的尽头。也就是说，南都这时再增加10万的发行量可能要1亿元的成本，如果这10万发行量增加后我们又不可能拿到1亿元以上的广告实收款，赔本的买卖就开始了。当然，从南都长远发展之计考虑，目前发行还得再上，而且从发展势头来看，广告还会有较大的增长。也就是说，发行拉动广告的模式还在起作用。这里我只是作为应该注意的问题，提供你们参考。
庄慎之：确实存在这个问题。南方都市报早两年提出的“有效发行”，对广告总量明显不足的区域收缩甚至限制发行，以及各种地方版本的探索，一定程度上也是基于这种考虑，有点“看菜吃饭”的意思；对于纸媒的整体发展走向，我们对此“拐点”问题确实应有充分的警惕。不过具体到南都目前，我们判断这个“拐点”还没达到，发行的上升（特别是在我们有目的强化的城市、区域）对广告的拉动作用依然是正比性的，像今年上半年，南都在广州、深圳的发行量上升了10万份，而其广告效益从七八月已开始显现，而且预计这种效应在第四季度特别是明年会更加显著；从市场竞争的角度看，南都还是一个追赶者的角色，我们和最主要竞争对手的差距是在广告额上，我们分析这种差距还是在中心城市发行量的差距造成的，随着发行量进一步迫近甚至赶超，南都将最终抢占市场的制高点。“调整年”就像是一个红灯路口，所有的车都不得不慢下来，但追赶的车恰恰可以借机最大限度贴近领先者，等到绿灯亮起，就可以利用速度优势一举超越，要说机遇，这就是最大的机遇，决战的机遇。
当然，我们也在思考、摸索其他的盈利模式或盈利途径。简单地说，报纸提价，可以有效减少因成本与价格反差造成的压力，大大增加发行收入；发行部门进行物流配送业务的拓展也是一个途径。但我们认为，像南都这样的强势平面媒体真正新的增长空间应该在“第四媒体”、“第五媒体”上，网络订户、手机报纸、电子杂志，南都优质的采编内容嫁接到新的传播方式，将在传播范围、传播时效、传播成本、盈利空间等方面带来巨大的效益期待。目前南都正加紧进行这方面的探索。
南都走向全国只是时间问题
范以锦：做报刊、做有品牌影响力的报刊是目前我们的长处，我们得心应手。我的理解，新媒体有新媒体的成长逻辑，我们的核心能力能不能支持我们在“第四媒体”、“第五媒体”的竞争中获得持久竞争优势，或者说一个集团是不是比一个媒体在进入新领域时更有优势，这值得研究。我同意你们作纵向的探索、利用网络来延伸南都的影响力。南都要用其所长，不要舍本求末。同时，我更希望你们作好充分准备、等待最佳时机，在拥有核心能力的报刊业务上进行横向扩张。从市场的总量来说，《南方都市报》走向全国只不过是时间的问题。随着时间的推移，竞争会产生越来越强烈的资源整合的要求，市场的要求又会推动政策的松动。谁都知道跨地域办报是发展的一个方向，但现在我们跨地域办报却碰到很多阻力，这主要是市场竞争还不够充分，谁都不愿意放弃靠行政垄断轻松获得的高额利润。我们进入一个区域市场总是在推动竞争，与当地同行共同发展；但有些人舒服惯了不愿意面对竞争，总是对南方报业、对南都说三道四。实际上，南都进入后带来了市场的繁荣，当地集团或报刊获得的利益比我们多得多，只是工作辛苦了，当然报纸的质量也提高了。
南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（4）
庄慎之：您对《南方都市报》走向全国的乐观预期对我们是个极大的鼓励。近年，南都逐步全面进入珠三角城市群，确实遇到了诸多非市场因素的阻力，但南都依托南方报业集团强有力支持，同时有省里主管部门的开明态度与改革气魄，取得各地党委政府的理解，得以形成今天这样的“2＋5”的良好格局。其实正如您说的，这样的一种良性市场竞争的最终结果完全是多赢的。
范以锦：美国有一个《今日美国》，南都的未来不管是《今日中国》还是《南方都市报》全国版，都要有对办好报纸的不懈追求和对政策的准确把握。我想，走向全国可能有几种方式。第一种就是像《今日美国》那样直接全国发行，中国的平面媒体的广告投放特点、读者的流动性和发行网络建设水平目前还很难支持这种模式。第二种是在全国主要城市发行，除广东外主打北京、上海和其他平面媒体广告达到一定额度的城市。这个模式可以比较好地提升《南方都市报》的品牌价值，但需要政策空间和多个城市本土化的成本支撑。还有一种模式可能是比较可行的，就是通过资本运营并购几个都市类报纸、周刊，形成与《南方都市报》、《新京报》遥相呼应的市场格局。如果在五六个重点城市可以资源整合、版面共享，以后的南都报系一样可以实现走向全国的目标。
庄慎之：“中国最好的报纸”应该是也必须是全国性的报纸。第一种模式目前肯定是不现实的，第二种与第三种模式相结合会是南都考虑的方向。当然，走向全国还有一个更便捷更低成本却更易有成效的方式：借助网络。现在南都本身虽是一张地方性媒体却已具有全国影响力，网络二次传播起了很重要的作用，而我们是否可以将这种被动的、散点的传播，变成主动的、定向的传播呢？
范以锦：网络刚才已说过了。从长远来说，南都走向全国肯定要在第三种模式做成熟后，在政策许可下向第二种模式提升。通过正规或不正规的办法“走出去”并不难，好几家报纸都试过了，《新京报》的模式是光明报业和南方报业的首创，我们不搞志在参与的尝试。走出去就要打开局面，要找到我们的生存空间落地生根；要有良好的盈利能力，不是马上要赚钱，但我们绝对不能搞只会赔钱的花架子。想要成功就得分析每一个市场的特点，要研究我们南都的核心能力是什么。核心能力是带不走、学不来、偷不去的知识和能力的积累，我们在广东完全竞争的市场形成的这些能力输出到别的区域、别的市场，会不会出现核心刚性，成为我们提供本土化服务的阻力？
庄慎之：《新京报》的成功创办与良好势头已经说明，南方报业集团以及南都有走出去的决心，更有这样的实力与能力。我们也留意到也有不少失败的例子，而且问题大多呈现为“水土不服”。走出去，最重要的是实现与当地的对接，不仅是采编思想内容上的，还有经营方式上的，而且还有社会关系层面上的。
范以锦：走出去不忘本，开创新的领域并壮大自身才是真本事。走向全国是南都的目标，但当前要脚踏实地把各项工作做好。我对你们有一点小小的要求，一个为以后走向全国打下坚实基础的要求，改变《南方都市报》前几年发展的企业家风格。南都初创时期和高速发展期的班子，都带着企业家的色彩，他们很执着、很有冲劲，这在当时对传统的南方报人来说是非常难能可贵。现在我们发展了，我们走向了成熟，要像职业经理人那样提升南都。你们看看成功走向全国的广东企业，还停留在企业家初创期的很多都倒下去了，管理跟不上，很可惜啊。
庄慎之：“南方”两个字就是我们的“本”，这是铭刻在南方都市报骨子里的。您对班子的这个要求可不是一个“小小的要求”呀。我理解的是，当初广东的企业家“洗脚上田”，大浪淘沙，风流云散，洗脚上田只能暴富一时，洗脑上田才能成就长久的事业。也只有南都班子头脑的提升才能有南都的提升，才能给南都树立正确长远的目标，建立健全的现代企业管理制度。您提出的把南方都市报“办成中国最有生命力的报纸”最终能否实现其实正建基于此。
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21世纪报系：打造中国最优秀的财经媒体（1）
21世纪报系：打造中国最优秀的财经媒体
21世纪报系：打造中国最优秀的财经媒体
——与21世纪报系执行总编辑沈颢、21世纪经济报道主编刘洲伟的对话
五年前，沈颢和刘洲伟等几位年轻人把创办一份全新的财经报纸的建议书提交给集团领导层的时候，《21世纪经济报道》这样的报名还显得有些另类。要知道当时国内还很少见到起这么长的名字的报纸。
这个报名长长的《21世纪经济报道》在南方报业发展史上创造了几项第一。它是集团第一份在经营环节引进外部资本的报纸，也是第一个尝试建立相对规范的公司治理结构的报纸，同时，它也创下了第一年创办报纸第二年就实现盈利的奇迹。2003年，《21世纪经济报道》成为南方报业第四家广告营业额超过亿元的报纸。同年21世纪报系成立。与此同时，《21世纪经济报道》在国内财经类报纸市场上获得了非凡的成功，迅速确立了经济类报纸的领导地位。盖洛普进行的市场调查显示，该报的发行量、影响力和阅读率等几项关键指标都稳居国内同类报纸第一位，成为名副其实的“中国最优秀财经报纸”。2004年，21世纪报系又成功创办了一份杂志——《21世纪商业评论》。
大胆进行制度创新，报纸成功绝非偶然
范以锦：作为一张创办才四年多的财经类报纸，《21世纪经济报道》无论是报纸的市场地位、影响力、品牌的价值，还是实实在在的经济效益，都取得了值得自豪的成功。这成功不是偶然的，它得益于报纸精准的市场定位，得益于高质量的采编和经营，得益于高水平的工作团队，更得益于集团在创办这份报纸之初就建立的既适应市场竞争需要又符合报纸运作实际的治理结构和管理体制。
沈颢：在办报上，《21世纪经济报道》绝对是由南方日报报业集团独立创办的一份报纸。从采编开始到形成制作，直到发行上摊这个步骤之前，涉及这些层面的无论是媒体舆论导向、新闻原则，还是人力资源、风险控制等等，都是报业集团统一规划、统一管理的。这个基本原则在筹办报纸之时就已确立，这几年在办报过程中也一直比较好地执行着，这个原则也是其他任何合作的基本前提，在操作人员的思想中也没有动摇过。
在坚持办报权归属的前提下，也就是明确了意识形态的方向与归属问题后，为了适应新的媒体竞争的市场现实，集团允许我们在经营上吸收社会资金，组建了一个由报业集团控股的经营公司，一方面是当时资金比较紧张，另一方面也可以将风险分散出去，当然也在进行制度建设方面的尝试。集团社长是这个公司的董事长，在由董事长领导下的董事会的部署下，以市场化的手段来经营这张报纸的广告、发行以及其它相关业务。
我个人觉得，这种按属性原则来进行媒体操作方式的改革的方法比较符合当前的具体情况，可以在很大程度上带动一些媒体的积极性，以办出更适合社会需要又符合意识形态要求的报纸。
范以锦：当时筹办《21世纪经济报道》的时候，集团家底还比较薄，还不像现在这样有较充足的现金流，单凭自己的力量，一时还拿不出足够的资金进行投资。上海复星集团找到我们，表示愿意与我们合作，共同投资创办新报纸。这对我们来说是一个困难的选择，也是对决策能力的考验，在我们办报实践中没有先例，同时面临一定的政策风险。集团一、二、三把手（社长李孟昱、总编辑范以锦、总经理钟广明）都赞同大胆尝试。社委会经过慎重研究，决定在确保集团对采编工作的绝对控制权不受影响的前提下，在报纸经营环节大胆引入战略合作伙伴，与复星集团开展合作。关于合作的方式，集团作出了两项决策，一是把合作的领域严格控制在发行、广告等经营领域，二是把合作的起点定得比较高，不是停留在资金层面上的合作，也不仅仅是业务方面的合作，而是一开始就着手探索建立一个现代公司制的治理结构。从今天的角度看，这两项颇具前瞻性的决策，从根本上奠定了《21世纪经济报道》乃至以后的21世纪报系成功的基础。
首先，牢牢控制采编，只在经营领域合作，与当前“采编与经营两分开”的文化体制改革思路不谋而合，不仅确保了党对新闻宣传工作的绝对控制权，而且有效规避了政策风险。在报业经营领域逐步放开社会资本进入限制的今天，集团在创办《21世纪经济报道》之初所进行的对外合作经营的尝试，无疑成为先行一步的成功探索。第二，我们一开始就着眼于在报纸经营环节建立以产权为纽带的公司治理结构，办法是由合作双方组成经营公司。由于办报的核心资源掌握在我们手里，办报的核心团队也是由我们组建并控制，所以合作对方的出资按照一定比例的溢价进行，在此基础上划分各自所占的股份。通过合理的股权安排，有效保证了南方报业集团对21世纪经营公司的控股地位。
沈颢：在办报和经营过程中，我们也遇到了一些相应的管理上的问题。在办报方面，我们习惯了单一的领导模式，毫无疑问，这是必需的。但在经营上，由于是公司化模式，有外来的参与者，相应而来的问题是体制内的误解，这种误解甚至表现在一些日常工作上。公司化的模式需要在管理体制上遵循《公司法》的规则，但报业集团一直遵循的是行政事业单位的管理组织系统，这两方面存在着一些原则上的分歧，有时会导致一些误解的加深，需要花很多�
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