成功领导的17堂课:领导的秘密-第3部分

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呢？
　　一起工作较长一段时间后，我们自然会了解同事的兴趣甚至家庭情况等细节，这很容易让我们错误地认为我们了解他的全部心思。所以，我们才会误认为就算不讲明细节，领导也会知道下属想要什么。
　　夫妻间也会有互相不理解的部分，何况是不同个性的人组成的组织，怎么能期待上司和同事会完全了解我们的想法呢？实际上，很少有上司能准确把握下属的期待、业务满足度、不满情绪等，而此类信息的不对称，会降低团队的工作效率。
　　“信息应该多大程度地共享？”每一个职场人都会思考这个问题。《哈佛商业评论》给了我们如下答案。
　　“每一个业务流程都为上司提供尽可能充分的信息（Keep　the　boss　informed　through　processes）。”
　　组织生活中，被领导者应注意的事项：
　　1。　不要试图改变上司。
　　2。　不要与上司竞争。
　　3。　不要有事才去找上司。
　　4。　不要给上司“意外惊喜”。
　　5。　就算上司的指示不得当，也不要当面顶撞。
　　6。　没有改善对策，就不要批判。
　　7。　上司也是人，称赞他吧。
　　成为沟通的纽带
　　企业内的业务大部分是通过沟通完成的。能够具备多少可信的沟通渠道会决定我们处理业务的效率。特别是对领导，这样的沟通渠道非常重要。对于被领导者来说，能不能起到一个可信赖的沟通渠道的作用，会成为判断其能力的重要标准。
　　领导也需要被领导能力，因此，作为领导需要兼备两种沟通渠道能力。
　　第一，需要向上的沟通渠道能力。
　　作为下属，因为处理具体业务的时间长，所以会比领导得到更多的业务相关信息。在这些信息中，下属需要整理上司需要的信息并主动传达给上司。传达过程中，应避免单纯的情绪化不满、批评等内容，但传达对现状的建设性批判以及部门下属的最新变化等信息对上司来说是非常必要的。　txt小说上传分享

5　追随力（3）
第二，需要向下的沟通渠道能力。
　　领导有作出决策的责任，包括大到中长期计划或战略，小到每周核心业务的确定。领导如果主动就自己关注的问题与下属进行沟通，业务的进展就会更顺利，团队成员也会更容易走到一起。
　　10项支持领导的追随力
　　1。　不要打断领导讲话。
　　2。　主动鼓励领导。
　　3。　果断支持领导。
　　4。　切忌睁眼说瞎话。
　　5。　不在一起时，更要为其着想。
　　6。　及时提供最新的信息。
　　7。　懂得珍惜小恩小惠。
　　8。　不要在背后说闲话。
　　9。　不要忘记说“多亏您”。
　　10。　学会配合领导的幽默。
　　与追随力相关的被领导者的素质
　　1。　专业性：在自己的业务领域内知识和实力的深度。
　　2。　正直：以信赖为基础的正直。
　　3。　勇气：敢于向上司和同事袒露自己想法的勇气。
　　4。　献身：对组织的献身与关心。
　　决策时支持领导
　　伟大的英雄背后都会有伟大的被领导者。在发生冲突的时候，他们的存在会显得特别珍贵。越王勾践身边忠心耿耿的范蠡，汉武大帝身边的卫青、霍去病，他们相信自己的领导并全身心追随。所以一直以来，勾践、汉武帝都会被赞颂为优秀的领导，人们也在持续研究和学习他们的领导力。
　　大部分领导不是在100％确信的情况下作出决策，因为在不断变化的经营环境中能够影响结果的变化因素实在是太多。就算是这样，领导也必须在收集到一定水平的信息后，根据自己的思维判断及时作出决策。
　　因此，当领导作出决策的时候，虽然看起来非常肯定和自信，但在领导自己的世界里，那可能是最为不安和孤独的时刻。想想越王勾践下定决心投降吴国沦为奴隶以保全越国的时候会有多么艰难，我们就可以理解领导的位置有多么难做。
　　有能力的被领导者会在这样的时刻成为领导的力量，他们在领导作出决策前会为领导提供尽可能多的信息并帮助分析可选方案。但一旦领导作出决策，就应该支持追随。不是单纯自己追随领导的决定，而是主动营造氛围，让整个组织都能理解并接受领导的决策。
　　这是最能帮助领导的事情。作出决策的领导会因此能量和信心倍增，组织也会因此得到能让不可能的期待变成现实的积极的优秀的执行者。
　　辅佐上司的追随哲学
　　1。　比上司多思考一次“为什么”。
　　2。　向上司进言时，先确定彼此的信赖程度。
　　3。　上司的指示先执行，后建议。
　　4。　分清需要出面的时刻和需要沉默的时刻。
　　宋博士　Real　Story
　　心中再次思考“为什么（Why）”
　　我心目中最理想的被领导者，不是仅仅做好上司交代的事情，而是能在此基础上更进一步。我经常会给下属讲故事说明这一点。这是一位漫画家在自传中写到的“多画一张”的故事。
　　这是L在为成为漫画家而学习漫画的时候发生的故事。当时他身边有很多极具天赋的同学。在思考怎样才能比他们更优秀的过程中，平凡加上没有经验的L发现能做的只有一件事情，就是一直坚持比别人“多画一张”。
　　有天赋的同学画15张的时候，L就会画16张；他们画20张的时候，L就画21张。这样不懈的努力让L最终成为一流的漫画家，最终超过那些更有天赋的人，站在了今天的高度。
　　得到上司的指示后，我们有必要再次思考“为什么”。我们可以更进一步思考业务的目标与最终的期望值。如果目标的量无法期待更多，我们可以争取提高目标的质。这是被领导者应有的姿态，也是慢慢具备领导素质的过程。被领导力和领导力就像一枚硬币的两面。
　　5追随力
　　会被领导的人也会领导他人
　　■　为领导提供信息。
　　■　应成为沟通的纽带。
　　■　决策时支持领导。
　　Idea　&　Reflection　Memo对我的上司来说，我是好的追随者吗？
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6　时间管理（1）
领导的时间是组织的时间
　　周五上午，因为突然得到部门会餐的通知，李科长只能取消自己的家庭聚会，被家人埋怨为“就你忙！”因为没有计划、随性的P　Team长的临时通知，李科长经常会对朋友、家人甚至客户毁约，导致李科长觉得还不如干脆不约人。
　　∷　先制订中长期（年度）日程并与部门下属共享。
　　∷　领导的时间管理是关系到所有下属的组织时间管理。
　　∷　领导和下属共享彼此的时间安排会有助于提升组织业绩。
　　有效引导技巧
　　P　Team长无计划、即兴的时间管理经常会让下属在业务中不知所措。他认为制订计划、按照计划执行本身就是自寻烦恼，所以会议、会餐甚至是休假日程他都会根据心情即兴决定。在这个过程中，他丝毫没有认识到自己的行为存在的问题。在P　Team长这样的以自我为中心的时间管理下，下属的情形如何呢？
　　突然的会议安排可能会让下属不得不取消与客户之前的约定安排。P　Team长因为突然高兴安排的会餐可能会影响下属个人的重要约会。
　　这样的事例很可能会直接导致公司的业绩下降。现实中的确有很多职场人因为领导糟糕的时间管理在业务中不断碰壁。无视整个团队，以个人为中心进行的时间管理可能会让领导个人的时间安排更有效率，但因为会浪费其他团队成员的时间，最终肯定会导致团队业绩下降。
　　P　Team长需要寻找一个有效途径，以便不仅能管理好自己的时间，还能主动管理好组织的时间。共享相互之间的日程安排可以作为努力的第一步。P　Team长要主动和下属共享自己的日程及部门会议安排，让下属可以在其余的时间安排自己的业务和聚会。
　　有了这样的基本原则，P　Team长和他的下属就不会再被时间的冲突所困扰。
　　一个部门的负责人，至少要提前制订半年至一年的日程计划。如果领导每天做事都左顾右盼，团队的业绩实现就会存在严重的隐患。切记，领导的日程安排一定要和组织所有成员共享。
　　那么具体应该怎么做呢？下面是P　Team长能够具体实践的时间管理方法。
　　下属和领导共享彼此的日程安排并进行管理。
　　下属需要的时候，领导争取能调整自己的时间安排。
　　领导之间的会议结果一定要和下属们共享。
　　迅速提供下属需要的决策。
　　部门会餐要提前计划日期、时间、地点和主题。
　　和组织成员一起制订具体的自我开发计划。
　　共享领导的日程计划
　　一般职员可以只做自己的时间管理，但团队的领导不仅要管理好自己的时间，还要同时思考团队的时间管理。领导需要时间去思考团队的发展方向等战略问题，也需要时间去思考与团队成员之间的关系维护，以及如何培养团队中的下属等问题。书　包　网　txt小说上传分享

6　时间管理（2）
那么团队的领导应该如何管理时间呢？最重要的是在团队内部有效共享领导已经计划好的时间安排。
　　不管是正式的还是非正式的，团队的决策都是领导做出的。团队成员需要事先明确什么时间可以和领导探讨问题，什么时间领导会有决策，什么时间领导可以支援自己的工作，才能根据这些计划自己的业务。
　　领导和下属的时间安排可以放在公司内部网络上进行共享。这样大家就可以通过了解彼此的时间安排制订自己的业务时间计划。管理好时间，团队的业绩就会上升，团队内部的沟通会变得顺畅，从而团队成员的烦恼也会减少。
　　领导的时间管理确认方法
　　■　有没有制订年度、半年、季度、月、周计划？
　　■　有没有和团队成员共享计划？
　　■　下属提出要求时，能不能安排时间与其交流？
　　■　有没有每天确认计划的实践进度？
　　耗费时间也要关注重点
　　“有一些大小不同的石块、小鹅卵石和沙子，我们的任务是把它们都装进一个体积刚好能容纳它们的木桶当中。”
　　如果是你，会怎么做？你会先装什么？会有很多种方法。有人会先装沙子和鹅卵石，再装石头；有人会先装大些的石头，再装小石头、鹅卵石，然后装沙子。先装沙子和鹅卵石的人会发现，装完这些后木桶的空间就会不够了，有些大石头会装不进去。
　　要想把这些全部装入木桶，我们就应该先想好装入的顺序。正确的顺序是先装大石头，再装小石头，然后是鹅卵石，最后倒入沙子，过程中轻摇木桶让沙子均匀分布。
　　领导处理业务的时候，也应该先关注最重要也最费时的事情，如中长期项目等。如果领导每天都忙于当天发生的琐事，下属们更会看不到未来，得过且过。
　　“先做最重要的事情，先做最有价值的事情。”领导怎么使用和下属形成交集的时间，决定着整个团队未来可能创造的成果大小。
　　作为领导，如果您每天都忙得不可开交，那么就有必要认真分析忙碌的原因了。是不是在为处理每天的琐事而忙？是否发挥了符合自身职责的领导力？是不是在做一些本应下属们该做的事情？这些问题有必要进行细致的分析。
　　对实际业务的主管来说，如何做好自己的业务是最重要的，因为在自己的业务领域创造业绩是其最主要的职责，但对于领导来说如何运用时间会更重要。相比于把时间用在什么事情上，更重要的是把时间用在谁身上，用在和谁的交流上。
　　我们的工作可以用重要与否和耗时与否来区分。有耗时且重要的事情，有不耗时但重要的事情，有耗时但不重要的事情，也有不耗时也不重要的事情。工作中，人们会更重视重要但不耗时的事情，即紧急的事情。作为一般业务主管可以这样，但作为领导，特别是作为CEO级别的领导，则应该更关注耗时且重要的事情。
　　各层级时间管理重点
　　■　CEO：制订中长期计划。
　　■　Team长：制订符合公司计划的团队日程并共享。
　　■　经理：做好月度时间计划。
　　■　业务主管：至少制订每周计划。
　　宋博士　Real　Story
　　突然的“安排”是业绩的寄生虫
　　管理着1000多名下属的P公司金专务到11月底还没有确定事业部的年会日程。每年这个时候金专务都会有自己必须参加的同学会、老乡会等个人聚会。因为今年这些活动的日期还没有得到通知，所以事业部年会的日程计划只能一推再推。
　　12月13日，金专务终于完成了自己的日程安排，却突然得到通知，原定于20日的同学会要改期，又临时通知下属把已经定好日程的事业部年会挪到了20日。
　　因为突然的年会日期调整，金专务的下属们开始忙于修改业务计划，甚至很多个人日程安排都被迫取消。很多下属调整了私人日程，却因为订不上合适的餐厅而慌乱。
　　另外，还有一个实例。
　　李部长中午约了重要的客户吃饭，正在紧张地等候客人。可午餐前10分钟，他的领导突然打来了电话。
　　“李部长，中午有约吗？没有特别的事情就一起吃饭吧……”
　　“哎呀，领导，实在抱歉，今天约了重要的客户，我们能改天吗？”
　　李部长无奈地回绝了上司的邀请。而两天后，上司又打来电话约他吃饭。这次，李部长实在不好意思再拒绝，只好取消与好不容易约到的关键客户的午餐安排。之后，李部长中午尽可能不再约人，因为不知道
　　哪天上司又会叫他。这是一个典型的案例，告诉我们领导随意的时间安排会导致什么样的结果。领导对组织的影响可见一斑。很多组织成员或多或少会受到领导糟糕时间管理的影响。所以对领导来说，要牢记时间管理比业务管理还要重要。
　　6时间管理
　　领导的时间是组织的时间
　　■　耗费时间也要关注重点。
　　■　共享领导和团队成员的时间计划。
　　■　首先确保与下属（晚辈）共处的时间。
　　Idea　&　Reflection　Memo耗时又重要的事情有哪些？
　　（以中长期或今明两年的事为中心。）
　　Idea　&　Reflection　Memo是否已制订一年的主要日程并进行管理？
　　（例：战略会议、出差、休假、部门会议等）
　　Idea　&　Reflection　Memo是否已确保与下属职员对话的时间并进行共享？