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成功领导的17堂课:领导的秘密-第1部分
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译者序
在我刚刚大学毕业，加入三星后的第一个月，接到了工作以来的第一份重要任务，就是负责接待韩国出差到中国支援中国三星培训工作的领导一行。其中，负责人刚好就是当时的宋永洙常务。在陪同交流的过程当中，有一段非常有意思的对话。宋常务问我来三星工作多长时间了，我数了一下回答：“刚好20天。”他听完微笑着停顿了一下，意味深长地说道：“看来我们俩很有缘啊，你来三星20天，而今年是我在三星工作的第20个年头了。”当时，莫名的，我有一种受宠若惊的感觉。
从与宋教授的第一次交流与共事开始，他在培训领域的专业性、丰富的经验和严谨负责的工作态度，都给我留下了深刻的印象。在之后的三星培训工作当中，宋教授一直是我最为敬佩的领导和前辈。据我所知，在他离开三星去汉阳大学之前，宋教授是整个三星集团做人才培养工作时间最长、经验最丰富的领导。
离开了三星之后，因工作需要我每年都会有几次机会去韩国出差，每一次我都会尽量争取去汉阳大学拜访宋教授。因为宋教授在汉阳大学负责的也是领导力以及人才培养相关的领域，所以在和他的交流过程当中，我可以吸取到很多对我现在的工作很有帮助的知识和各种信息。而每一次，宋教授都会很主动地询问我的工作状态和公司的运作情况，并真诚地提出他的建议，令我受益良深。每一次握手道别的时候，我都会想起20天和20年。感叹缘，珍视情！
去年，第一眼看到这本书的韩文版的时候，我就认识到这是一本完全关注实用性的领导力读本。做了培训工作很多年，看到过很多本冠冕堂皇的理论书籍，早已感觉咸淡无味，所以过去我从来没有对出版感兴趣过。但那一次，在仔细拜读了宋教授的这本书后，我当场对他说：“这本书我帮您在中国出版吧！”
可能是因为过去的缘和情，和对我的了解和信任，宋教授也当场许诺把这本书的中文版权交给我，并承诺会全力支持我的出版工作。
之后，我就开始了在出版这一陌生领域中的探索。多亏了在三星时的前辈张正顺老师的引荐，和机械工业出版社徐井编辑的大力支持，以及公司同事肖霄的帮助，才圆满地完成了本书中文版的出版。
书中，宋教授用最平实的语言整理了从公司员工到经营者需要的各项领导力，结合自己在三星工作20多年的经验，把最实用的领导力实践方案介绍给了读者。
在一字一句翻译的过程中，我也学习到了很多，关于领导力的想法有了一次重新梳理的机会。
谈到领导力，我们一直在强调领导不同于管理；而进一步，我们认为领导是包含管理的。工作中，除了对日常业务的管理，领导还需要为下属和整个团队指明努力的方向；在下属遇到业务甚至情绪上的困难时，领导要为下属提供解决方案；领导要为整个团队注入精神力量，这种力量可能是爱心、信心或者决心，它会让一个团队拥有自己能量的小宇宙，会让团队变得牢固，真正拥有永续的竞争力；领导还要为下属们提供给养，帮助他们在专业性、感性等各领域不断成长，直至下属们也能够成长为一个优秀的领导，这也是书中提到的领导力的传承。
做培训的时候，我们经常会说，一次课程并不能改变质的问题。同样，再好的书也不可能让我们突然变成一个神奇的领导。但一本好书会成为一盏明灯、一面镜子，为我们照亮前方的路，让我们看到前进中自身的不足，帮助我们憧憬美好的内心，迈出每一个铿锵有力的步伐。
相信这本书会帮助那些真正期待成长的人学会领导自己，领导他人，领导团队，领导我们周遭的世界。
也祝愿所有的读者朋友成为成功的、善良的和幸福的领导者！
吴军
2009年5月
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前言（1）
人生的成功和幸福是由第二幕（领导生涯）决定的
人们或许会以退休为界线将人生分为第一幕（退休之前）和第二幕（退休之后）。
但笔者认为的界线却有所不同。
从出生、学生阶段到走进社会就职并胜任自己的角色可以认为是人生的第一幕，这个阶段可以说是“活在自己的世界”的阶段。
进而，走出自己的世界，成为同事、下属、家庭的领导，帮助并激励他们共同创造成果的阶段应该是人生的第二幕。
重要的是人生的成功与幸福并不是由第一幕决定的。
如果说人生的第一幕是“活在自己的世界”的以自我为中心的活动；那么，人生的第二幕可以说是激励和引导他人，帮助他人取得成就的以他人为中心的活动。
不少人的人生第一幕是成功的，但却在人生的第二幕失败了；相反，也有人虽然在第一幕过得非常艰难和痛苦，但却在第二幕收获了成功。
在我们的身边，有年轻、职位低但能很好地演绎人生第二幕的领导（包括自我领导力）；也有具备资历和高职位，但却还是活在以自我为中心的人生第一幕，无人尊敬的领导。
企业最大的风险是把没有准备好的人任命为领导
每个人都可能会成为领导。大部分人会随着时间的推移和职场经历的积累自然晋升为领导。他们不是自己想要成为领导，而是环境和时间让他们成为了领导。所以经常是没有任何准备或特殊的努力就成为了领导。我们可以举例说明这种现象：
有一天，一位年轻的妈妈带着孩子来到了动物园。为了能让孩子近距离地看到猛兽，妈妈靠得距离栅栏很近，一不小心，孩子掉进了猛兽的笼子里。紧急关头，惊吓声四起，周边一片混乱，但却没有人站出来帮忙。突然，有个小伙子勇敢地跳进笼子救出了孩子。
围观的人们把热烈的掌声送给了这个冒着生命危险见义勇为的年轻人。记者们也跑过来争先恐后地采访他。有个记者问道：“那种勇气从何而来？”不料年轻人竟给出了令大家意外的答案，他说自己并没有想跳下去，是身后有人突然把他推下去的……
三五年后的企业竞争力已经很难预测，提高竞争力最可靠的方法就是培养内部的优秀人才。优秀人才会是引领企业未来发展的领导者，所以企业培养具备一定领导力的优秀人才也就变成了确保未来发展的必要条件。但实际情况是肯定会出现将准备不足的候选人任命为领导的情况。以韩国大企业为例，一般新员工入社10~15年后，会被任命为Team长、Part长、Group长等一线领导。他们都具备了自身业务领域的专长，但却不一定具备领导好一个组织的领导力。 。。
前言（2）
综上所述，每个人都可以成为领导，但能不能成为一个具备领导力的领导就是另外一个问题了。组成一个团队和让这个团队发挥作用是两个截然不同的问题。
领导要不一样
第一，领导要有不一样的眼光。在现有的岗位上，要思考两个级别以上的领导所思考的问题。科长要从部长或Team长，Team长要从本部长或CEO的角度思考问题。笔者从部长晋升为常务理事级别任员时，看到CEO在对话中经常谈到与整体经营相关的问题，才明白如果要和CEO进行对话，就应该和他一样考虑公司经营的全局。同时，领导应该在下属职员面前展示出更多的不一样的有魅力的形象，要成为下属职员的榜样。
第二，领导要有不一样的耳朵，也就是说需要不一样的倾听。组织的激励、凝聚力提升、教练式培养、多样性维护、授权等领导力的发挥都始于倾听。我们都只有一张嘴却有两只耳朵，而且嘴是闭着的，耳朵却一直开着。寓意就是让我们少说，多听。
领导还要有信息嗅觉。看一个领导怎样利用晚上的时间，我们就可以预测他的未来。作为一个组织的负责人，领导要明确认知组织的主要顾客是谁。而顾客又分为内部顾客与外部顾客。
在三星，所有副总经理以上的职位都被称为“任员”，在劳动合同中是不签服务时限的，因为如果业绩不好要随时走人。——编者注
如果是集团总部的Team长级别的领导，就要以自己的Team为中心，了解相关部门、上级部门的领导，了解合作企业相关部门的外部顾客，通过周期性的Networking收集相关信息。这些是领导的重要职责。但现实中我们经常会看到有的领导因自己部门的业务而手忙脚乱，不但缺乏与其他部门的沟通，更加缺乏与外部顾客之间的交流，从而导致了部门业绩低下。
第三，领导要有不一样的语言。领导要积极，因为领导要带领大家应对现实挑战、积极争取未来，所以更需要积极的思考和行动。如果领导以消极的方式对待工作，积极的成果从何而来？那近乎是不可能的。如果真的出现了积极的成果，或许组织的问题就会更严重。如果领导当中有一些遇事消极悲观的人，那这样的领导肯定会对下属有消极的影响。就算明天会有无数艰难险阻，领导也应是那个能够在今天播种希望的人，那个直到最后也始终抓紧希望绳索的人。
第四，领导要用不一样的手脚去实践。领导要言行一致。用一句话概括，领导力就是拉近言与行之间的距离；更进一步地说，领导应该做到率先垂范，要成为典范。书包 网 。 想看书来
前言（3）
最后，领导要有不一样的激情。领导缺乏激情，又怎能使他人充满斗志？
只有领导将自己的激情与投入展现给组织成员时，组织才会有生机。前面强调的观、听、言、行之间是加法的关系，但激情却是乘法的关系，也就是说没有激情，就一无所有。没有激情燃烧的狂热，也就没有办法影响他人共创业绩。所以在公司中，激情指数最高的人应该是CEO；在一个部门，部门长应该是最富有激情的人。不是所有人都适合做领导，只有“不一样”的人才可以，因为只有“不一样”的领导才能让组织富有生机。
本书不是理论专著，而是实践向导
本书不是理论专著，而是以真实职场的亲身体会为基础，为各领域的领导和即将成为领导的人准备的实务手册。
笔者在研究领导们容易掉进去的陷阱时发现：领导力没有国界，不分行业，不分时代，也没有一个放之四海而皆准的标准。但就像万物皆有规律，领导力也有最基本的原则。本书就是对企业经营与人才培养中需要实践的“领导力基本素养”的一次梳理。
本书以领导应具备的价值观——核心价值（Core value）与业务价值（Work value）、自我管理（Self…management）、动机赋予与教练式引导、授权等与组织活性化及组织变革、激情相关的内容为中心进行阐述。根据读者的需求，可以应用于多种角度。价值观是所有层面都能应用的共同领域；Self…leader主要关注自我领导力部分，如果是Team的领导，则还需参考Team长领导力部分；如果是公司经营层，建议通读全书。
经营是综合艺术，领导力是综合艺术的核心
我们认为企业经营是一门综合艺术，因为仅靠一、两个领域的专业性很难取得期望的成果。
如果还要延续企业的永续性（Sustainable Growth），则要结合组织愿景、价值观、文化、战略、创新等多个领域，而领导力始终位于其中心。
在无法预测的未来的无限竞争的环境中，能够培养出多少与组织核心价值观一致的领导，是关乎企业存亡的最重要因素。
以企业或组织的核心价值
与组织文化为底蕴培养出来的领导，是延续企业永续性的首要竞争战略要素。
世界上有很多病毒（Virus）。其中领导力病毒的渗透及传染速度最快。因为在看到领导的瞬间，反应就会开始并快速渗透、扩散，而引起的后果又是爆炸性的。我们时常看到垂死的组织因为一个优秀的领导而起死回生，我们也看到了健全的组织因为一个无能的领导而分崩离析。
期待本书的读者具备“领导力的基本素养”，成为时代需要的优秀领导，并预祝您的企业以此为契机实现优秀与卓越！
宋永洙
于汉阳大学领导力中心
本书阅读方法
本书不是一本理论专著，而是为知识信息化时代的领导人以及希望成为领导的职场人准备的实践手册。本书根据不同场景进行内容细分，因而更具魅力与实用性。内容结构如下：
题目
将能一目了然的概括相关章节内容的关键词提炼为题目。
情景分析
对组织内可能发生问题的情景进行简要描述。
领导力引导要点
概括说明在上述情景中出现的问题。
漫画看问题情景
用漫画方式展现组织成员的心态与问题，帮助读者更快地理解上述情景。
The Way to a Leader
有效引导技巧
为遇到问题的领导提供相应情景下解决问题的对策。
Way
经过整理的领导力理论指南。可以分章节了解作者提供的有关领导力的核心观念。
宋博士建议
主要是前文内容的补充，以此学习作者的经验和技巧。
宋博士Real Story
共享宋博士的真实案例，学习不同场景下应发挥的领导力。
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1 核心价值（Core Value）（1）
要追求超一流，先共享核心价值
前不久接手部门的B部长准备与合作企业客户共进晚餐。他偶然得知最近从外部跳槽加入的崔科长接受过合作企业的过度款待。B部长开始苦恼应该怎样与违反公司“正道经营”核心价值的崔科长沟通的问题。
∷ 核心价值是与企业的整体性和组织共同方向相关的组织DNA。
∷ 领导应该以核心价值为中心来行动、决策以及评价下属。
有效引导技巧
B部长就职的企业，其核心价值之一是“正道经营”。企业要求员工业务中遵守基本品德，不正当行为与业务中的不正当方法都是被禁止的。但B部长却得知自己的下属崔科长有意无意违背了企业的核心价值。此时，B部长应该采取何种措施呢？
最重要的是要帮助崔科长认识到事件的严重性。大部分职员对企业的核心价值缺乏了解，更认识不到在具体的业务细节中需要以核心价值为基础进行思考与行动。B部长分阶段对崔科长进行以下提问，并根据回答的情况，区分轻重缓急，说明核心价值。
“你认为你的行为能堂堂正正地面对上司和同事们吗？”
“就这件事情，你敢面对总经理的责问吗？”
“如果是无意犯下的错误，一次可以容忍，但下不为例。这种行为有悖于我们的核心价值，如果最基本的核心价值也不保，其他的原则就更无从谈起了。这是我们所有人都必须遵守的。”
这样的交流过后，如果再犯，崔科长就要准备交辞职信了。因为企业的核心价值不是能讨价还价的。核心价值是告诉人们我们是谁，我们追求和坚持什么，我们会去向何方的核心DNA。但包括领导本身在内的大部分职员在业务中却经常认识不到核心价值的重要性。
当然，眼前的业务很重要，很需要投入。需要尽快决策的重要项目和等待下达指示的具体业务总会堆积于眼前。所以在为生存而奔波的过去的产业时代，大企业也很难认识到核心价值的重要性。但知识信息化时代的企业领导，就算眼前的工作再重要和紧迫，如果不能将核心价值铭记于心，成功和成就感也会遥不可及。
将危机转化为机遇的强生（J&J）的核心价值（Our Credo）
强生的产品中有一款全球知名的药品——泰诺。泰诺作为止疼药和清热药几乎没有副作用，是从婴儿到老年所有年龄段都适用的产品，也是当时强生的主要收入来源之一。（1981年，泰诺贡献了强生当年销售收入的8％、纯利润的17％）
但作为泰诺系列的“Tyrenol Extra Strengh Capsules”产品上市不久，1982年9月，在芝加哥有3人死于一种氰毒素；3天后，同样原因的死亡人数增加到了7人。而调查结果显示，死亡者都曾服用了“Tyrenol Extra Strengh Capsules”。 。。
1 核心价值（Core Value）（2）
面对这样的情形，强生是如何应对的？当时，美国食品药品监督管理局（FDA）立即着手调查，并承诺将杜绝此类事件的再次发生。FBI也表示绝不能再向恐怖分子妥协，建议回收芝加哥地区的泰诺药品，但强生却决定立即回收美国境内所有的泰诺产品。
电视、广播、报纸等媒体都在连日追踪事件的发展，普遍怀疑产品存在严重的安全问题。美国的医疗组织更是发送了5万封邮件提醒消费者。此事成为了决定企业命运的重要事件。经调查，一个月后美国食品药品局宣布强生公司的泰诺药品制作过程是可信的，并颁发了“Clean Bill of Health”证书。
调查当局宣布真相，是在药品包装过程中有人故意投毒导致事故。事后两个月内，强生公司开始使用在顾客打开药品包装前无人能够接触药品的全新包装流程。
结果6个月内该产品恢复了原有市场占有率的70％，1年内更是恢复了98％。事件反而让强生成为了消费者心目中值得信赖的企业。没有掩盖事实，而是选择主动承担责任和损失，强生决策的依据是“信条（Our Credo）”。尊重生命，维护企业形象的决策使得强生得以化危机为机遇。
强生的企业伦理纲领：Our Credo
■ 第一，我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
■ 第二，我们要对世界各地我们的同仁负责。 每一位同仁都应视为独立的个体，我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
■ 第三，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。 我们必须做好公民——支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。
■ 最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
为共享核心价值，GE所做的努力
核心价值在企业中作为实现愿景和目标的组织运营基本原则，决定了企业的组织成员应如何行动、如何通过相互作用与外界交流。当然，每个企业的核心价值都会有所不同，我们无法认定何种为最优，但可以肯定的是核心价值对企业至关重要，从CEO到一般职员都应该共享并实践核心价值。
企业的核心价值是在企业内部得到认可的，在应对挑战和危机的过程中最重要的信念，是大部分成员的实践意志，也是创业者的信条、经营哲学和经营原则。
所以在所有决策过程中核心价值理所当然地成为企业最重要的决策依据。以下是GE推进其核心价值的过程。通过这样的过程，GE得以共享并实践其核心价值。 。。
1 核心价值（Core Value）（3）
员工至少每隔3~4个月就会通过网络与CEO对话，主要以与核心价值相关的问答为主。
CEO会定期访问职员工作现场，与他们进行对话，重点为核心价值相关的话题。
对核心价值的实践、参与意愿等职员的想法进行问卷调查（GE Opinion Survey）。
特别重视领导的作用，要求对下属进行核心价值教育，全面评价下属的核心价值实践度，并在所有的培训和会议中传达和强调核心价值。
招聘面试中会提出与核心价值相关的问题，考察应聘者是否符合核心价值的要求。
评价职员的核心价值实践成果，并将其作为人才培养与考核的依据。
GE的4Action and 8Values
宋博士 Real Story
有效关怀和帮助应遵循的原则
这是我在三星担任常务理事的时候发生的故事。当时我们的保洁业务外包给了一家合作企业。这家合作企业的员工中有几位年长的保洁阿姨，其中一位60多岁的阿姨我至今还没有忘记。虽然年纪大，但她工作从来都很认真，处处都会擦得干干净净，干活儿也一直面带微笑。但有一天我却看到阿姨边流眼泪边擦地板。我问其原因，阿姨叹着气说道：“公司（合作企业）说是要做什么结构调整，我年纪大了，应该会是第一个。和年轻人抢饭碗是不好，但想起我那个卧病在床的儿子，没了工作，不知道今后我们的日子怎么过……唉！”
阿姨到了那个年纪还要照顾生病的儿子，的确很不容易。因为年龄太大，换一个公司或者再找其他工作几乎不可能，所以对阿姨来说，结构调整的确是晴天霹雳。想起无奈之下只能流泪的阿姨的处境，我非常心痛。
怎么才能帮助那位阿姨呢？我突然想到我们每个月都在颁发的“社内模范奖”。
在第二天的常务会议中，我介绍了那位淳朴的阿姨的处境，会议也一致通过为她颁发模范奖。在下一周的月例会中，我们要求所有职员、包括保洁人员、餐厅等部门的服务人员以及外包企业的社长等所有人参加会议。
在会上，当着所有人，我宣布了当月的模范奖。
“这个月的模范奖获奖人有两位。一位是××部门×××，一位是
每天都在为我们服务的保洁公司×××阿姨。”
意外的获奖让阿姨和所有职员都很惊讶。当含着泪水接受奖项的阿姨转身看到我时，我主动避开了她的眼神，转而对保洁公司社长说道：“真是羡慕您啊！怎么找到了这么认真的阿姨，有她在这儿；我们就特别放心，希望您能一直让她在我们这里工作。”
结果，阿姨躲过了那次保洁公司的裁员。
过了没多久，阿姨打了个电话给我：
“宋常务，您能告诉我您家里的地址吗？”
“呵呵，您问这个做什么呢？”
“真是太感谢您了，我不知道怎么报答，有一点心意，想给您送去一件衬衫和一条领带。”
我郑重谢绝了阿姨的好意。不是因为我不接受她的“诚意”，而是三星的核心价值中也有“正道经营”这一项。上司可以送下属礼物，而反过来则是不允许的。因为这会违背公司追求的“基本”道德。再小的事情，原则也不能动摇。所以我只接受了阿姨的心意，至今珍藏于心。
1核心价值（Core Value）
要追求超一流，先共享核心价值
■ 核心价值是内化到组织成员思考和行动中的价值，是要优先于所有原则遵守的信念（DNA）。
——同义词：Way； Credo； Corporate Objectives 等
Idea & Action Item请整理您知道的国内外优秀企业的核心价值。
Idea & Action Item请整理您所述的企业（机关）的核心价值。
Idea & Action Item请整理您所属的团队（组织）需实践的核心价值及行动纲领。
2 业务价值（Work Value）（1）
确立领导的目标与业务价值观
因业务能力出众而受到认可，年轻时就被提升为Team长的P Team长，晋升1个月后，遇到了一个为S公司进行广告策划的项目。面对晋升后的第一个项目，成功心切的P Team长没有将项目分派给部门下属，而是选择了一切亲历亲为。P Team长这样的业务方式使得下属们无所适从。
∷ 具体业务不是领导要做的，而是要指导下属去做的。
∷ 领导应该全身心帮助下属，让他们能够将业绩最大化。
（动机赋予、教练式引导、授权）
∷ 领导是代表组织的，所以组织目标应优先于个人目标。
有效引导技巧
P Team长虽然得到了晋升，但工作的方式却没有任何改变。所有事情亲历亲为的业务方式表明作为领导的业务价值观的缺失。下属的业务处理能力比不上P Team长是理所当然的，但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率，也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务，取得工作中的业绩，而不是横加阻拦与一味指责。
“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。
晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。
如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。
领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间？”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。
定义自我，找到身为领导的准确定位
业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案，也就无法进行作为领导的自我定位。
前哥伦比亚大学教授Laurence J。 Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》（The Peter Principle）一书中，在分析了数百个无能领导的案例后，总结出了领导无能的原因。
2 业务价值（Work Value）（2）
“组织内所有的职员都倾向于一直得到晋升，直到自身能力无法胜任新的岗位。”
也就是说，组织中的成员会通过一两次晋升，得到能够发挥自身能力的岗位，然后通过在岗位中发挥自己的能力，努力抓住机会，继续晋升到更高的职位。所以，最终每个人都会努力晋升到自己无法胜任的岗位。而随着时间的推移，组织的每一个岗位就会被缺乏必要能力的组织成员所占据。
当晋升到超出自身能力的职位时，直觉会让人们很快意识到这是自己最终的高度。但现实中人们会拒绝承认自己能力的不足，而更愿意把问题归结为自身的懒惰，会认为自己通过付出更多的努力可以克服新的困难。
人们会普遍认为能力的欠缺与否，关键在于自身的努力，但这本书却认为我们社会中的无能现象是源于组织而不是个人。《彼得的原理》认为，如果想要幸福生活，人们�
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