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组织能力的"杨三角"-第1部分
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组织能力的“杨三角” 推荐序一
多年来，华人企业秉承勤俭朴实、吃苦耐劳的创业精神，凡事追求比别人快、比别人便宜的做事原则，在海内外市场赢得了一定的竞争优势。但是，这种能省略则省略、能跳过就跳过的做法，一旦碰到组织整体作业，却有碍内部合作和资源整合，部门之间极易出现争执、冲突、混乱、为小我不顾大我的局面。后果是企业无辜受害，事业功败垂成。这类事例时有耳闻。
宏集团自1976年创业至今，为突破成长瓶颈，实施过数次战略创新和组织再造，克服许多困难，以创高峰。但好景始终未能持久，每隔3～5年总需展开小规模变革，7～10年则需再次历经重大变革。永续获利成长之秘方，似乎并不存在。
直到接受杨国安教授的指导，从事总体组织能力的建构，我们才清楚问题的根本所在，得以有所改善。无论是流程改造，还是组织再造，甚至是经营策略，我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效，以及员工是否了解，却忽略了他们是否认同和支持，也不知道员工是否具备了执行变革的能力和思维，更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。
当企业组织规模还小时，组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大的影响，而一旦企业成长至一定规模，组织内部缺少这些基础建设，企业变革成效不能持久就在所难免了。
2000年宏再逢严峻挑战：简化、专注、前瞻的转型策略虽属明确，但若无杨教授协助建立“顾客导向”的思维和“绩效导向”的执行力，恐亦难尽其功。杨教授深谙华人思维，知道再高明的理论架构，再切题的解决方案，若无简单明白的实施办法、方便好用的执行工具，华人企业是难以付诸实践的。
于是，杨教授将他多年来在组织能力方面学术研究的独到见解，加上担任多家全球性企业咨询顾问（包括华人企业在内）的坚实实战经验，把西方专家学者多元复杂的组织执行力相关学说，用最简明的“员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构，提供吾等应用，让人一目了然，知所遵循。
回想1999年，我为宏首任标杆学院院长一职拟具的六项资格条件，并力邀杨教授担任这一职位。事后检视，真是深庆得人：
1。 世界一流大学企管博士（精湛的学术基础）；
2。 担任知名大学EMBA教授（能指导企业高级主管）；
3。 担任欧、美、亚三大洲全球性企业（其中一定要有华人企业）的高级顾问（清楚全球产业动向，并了解华人企业的做法）；
4。 同侪师友多为世界级大师（可随时征询不同领域专家）；
5。 具创业成功经验，并且是华裔（能和华人企业领导人沟通）；
6。 40岁左右（有奋斗10年的精力）。
再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。如今，杨教授愿意分享他独到的学术创见和宝贵的实战经验，嘉惠华人企业，和本人“不留一手”的理念一致，不仅敬佩，亦乐为推荐。
施振荣
宏集团创办人／智融集团董事长
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组织能力的“杨三角” 推荐序二
2008年初，腾讯正处于快速发展的关键时期，我有幸结识杨国安教授，并在杨教授的协助下开展了对腾讯组织能力的全面提升工作。在长期的合作过程中，杨教授独特而高瞻远瞩的视角、渊博的知识以及严谨认真的职业态度，给我留下了深刻的印象。在我心目中，杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练，此外杨教授还具有普通学者不常具备的全球化视野和成功的实战管理经验（曾在全球领先IT企业宏担任高管并带领企业渡过危机）。长期以来，杨教授通过对中国企业的深入研究和深刻理解，正在帮助越来越多的中国企业树立起取得世界级成功的信念。
杨教授的管理理论简单而深刻。对于杨教授提出的“企业成功=战略×组织能力”的理念，我相信这是所有希望获得长期成功的企业都必须具备的核心竞争能力组合。在腾讯过去10年的创业历程中，我对此也有深刻的感悟。腾讯通过长年的摸索和积累，目前基本确定了企业的战略方向，但在未来的发展过程中，能否克服来自外部和内部的各种障碍和挑战，成为一家持续成功的企业，还是前途未卜。实际上，在组织能力方面，腾讯还有很多不足和欠缺。相对于世界级的优秀企业，10岁的腾讯在这方面还是个小学生。感谢杨教授在这个关键阶段及时给腾讯带来的思想启迪和辅导，使我们在短时间内找到了正确的方向开展行动。
在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的组织能力“杨三角”管理体系，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。杨教授总结出的诸多行之有效的技巧，有效地提升了腾讯在组织能力方面的系统化建设。腾讯还在持续快速地发展，而随着企业的规模越来越大，组织能力的提升和优化将成为越来越关键的成功要素，杨教授在组织能力上给予腾讯的帮助和支持，相信会在今后体现出越来越重要的价值。
很高兴杨教授推出了这本有关组织能力的著作。这本书凝聚了杨教授多年来的教学研究和企业咨询实践的精髓，并通过生动的案例分析，总结了大量优秀企业提升组织能力获取成功的经验。我相信这本书能够帮助更多像腾讯一样追求卓越的中国企业不断系统性地审视、思考和提升自身的组织能力，朝着基业长青的目标不断迈进！
马化腾
腾讯科技董事会主席兼首席执行官
组织能力的“杨三角” 前言（1）
中国企业站起来！这是20世纪80年代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进行管理却是中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应*建设四个现代化的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。
1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴维·尤里奇（D*e Ulrich）、韦恩· 布罗克班克（Wayne Brockbank）和诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根就学期间，除了巩固和提升学术理论基础以外，更蒙几位恩师器重，使我开始参与管理咨询顾问工作，为美国《财富》杂志500强企业提供服务。1990年毕业后，我在美国执教多年，1996年被密歇根大学派回香港，负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年，应宏集团创办人施振荣的诚邀，我到台湾创办集团企业大学—宏标杆学院。2000年底，宏集团的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官，协助施振荣发动和进行世纪变革，并建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。
2002年下半年，宏集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，从企业界退出，重新回到学术界，以便整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员，期间应邀以客座教授身份任教，对中欧的学术氛围留下了美好回忆，所以在2004年我决定正式加入中欧，举家迁到上海，重新全职任教，不知不觉间，5年时间又匆匆而过。
从1981年第一次踏进内地到现在在上海定居转眼已经快30年了。在这期间，我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。建设四个现代化的目标实现了！我的管理学博士学位也拿到了！中国企业经过30年的改革开放在世界舞台上也站起来了！但是，在未来的30年中，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，总是依靠低成本的制造能力和廉价的劳动力是不够的，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。与企业的硬实力（如资产、资金、厂房设备、渠道等）相比，软实力（如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等）的提升，将是企业在新的知识型经济中取得胜利的更为关键的因素。书 包 网 txt小说上传分享
组织能力的“杨三角” 前言（2）
组织能力的“杨三角”是我多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。在美国密歇根大学、宏标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次地被大家认可，尤其在中欧多年的教学过程中，无论在CEO班或EMBA班，获得学员们的一致口碑。通过教授组织能力“杨三角”这门课，我多次获得中欧年度“优秀教学奖”、被学生们评为“最受EMBA学生喜爱的教授”，并在2009年获得最高终身教学荣誉—“中欧教学名师奖”。此外，组织能力的“杨三角”在实践中，提供有效的变革方向和行动方案，帮助国内外多家企业通过改善提升组织能力，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型，其中包括了为本书写序和推荐语的众多企业家和总裁所领导的公司。尤其值得一提的是宏和腾讯这两家企业，我亲自以“杨三角”为它们比较系统和长期地制定了建设组织能力的方案，并取得了良好的效果。因此，我确信这本书所提出的思路和工具能为中国更多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提供切实的帮助，让“杨三角”对中国企业在世界舞台上的崛起做出更大的贡献。这正是我多年以来的梦想和渴望，也是我正式让这本书面世的最终目的。
本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第2章介绍组织能力的内涵和建设。第3～9章讲述如何打造组织能力的3个支柱：员工能力（第3～6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方式（第8～9章）。第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。
最后，这本书得以成书出版并非仅凭我个人的智慧和努力，必须要感谢多位老师、企业高管和同事多年来的支持和协助。首先我要感谢密歇根大学的三位启蒙老师戴维·尤里奇、韦恩·布罗克班克和诺埃尔·蒂奇，他们多年来一直指导我、鼓励我，并提供了很多学习和发展的机会。其次，我也要感激我在企业界的“老师”施振荣董事长，虽然从职位上讲，他是我的上司，但在多年来的工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。此外，我的“杨三角”理论得以不断优化，实有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累，在这里也要特别鸣谢为这本书写序和推荐语的企业家，以及在本书中我引用的多家杰出中国企业和企业家。
多年来与我在中欧共事的戴华在本书的编写过程中起了不可代替的作用，不管书中的案例研究还是文字整理，她都是我最得力的助手。我的研究助理瞿洁也为这本书提出了一些宝贵建议。中欧国际工商学院和机械工业出版社华章分社在这本书的出版过程中提供了非常专业的协助和指导。最后，我要特别感谢我的太太Jenny，因为她20年来都无怨无悔地与我到世界各地生活，除了照顾好家庭和儿女使我无后顾之忧以外，一直默默地支持和鼓励我，使我在工作上可以更专注，帮助更多的企业。
最后，谨以此书献给正在努力打造世界级企业的诸位中国企业家和高管；你们的奋斗正在改写着中国的历史，你们提高了中华民族的自豪感，在你们的推动下，中国必将更加繁荣富强！
2009年10月于上海
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天时地利下的中国企业崛起（1）
2008年北京奥运会让世界目睹了中国体育健儿在多个运动领域的世界级实力，而之后，中国在由美国次贷危机引起的金融海啸中采取的一系列果断行动又让全球见证了中国日益强大的经济实力。展望未来，根据国际货币基金组织（IMF）和高盛的预测，到2040年中国的GDP总额将和美国相当，并列全球第一。这一切都表明：中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
改革开放的天时
中国也曾有过经济的辉煌。即使是在1820年的中国，其GDP也曾一度超过全球总额30％。此后，中国内忧外患，经济一路下滑，直至20世纪50年代跌至谷底，GDP仅占全球总额的4％。从20世纪70年代后期开始，改革开放后的中国走上了经济复兴之路，平均每年10％的GDP增速，无不引起世人注目。
近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。一批批优秀的中国企业抓住商机脱颖而出。这些企业有的在本土市场游刃有余，成为行业领袖；有的已在全球舞台取得一席之地，甚至获得了行业的话语权，成为不可低估的中国力量。根据韩国贸易协会国际贸易研究院2007年的研究显示，占据全球最大市场份额的各国商品中，中国商品数量排名世界第一，共有958种中国制造的产品占据全球市场份额第一位，德国和美国则分列第二、第三位，数量分别有815种和678种。在诸多产品领域中，“中国制造”位于全球领先地位（见表1…1）。这些数据都显示出，中国企业正遇上历史上最好的发展契机，这契机帮助了它在全球经济舞台快速崛起。
表1…1 中国制造占全球市场份额
产品 中国制造占全球市场份额 （％）
集装箱 70
缝纫机 70
打火机 70
玩具 60
微波炉 51
数码相机 》50
起重机 50
空调 50
电视机 40
领带 40
手机 37
个人电脑 35
冰箱 30
中国市场和资源的地利
除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。在一些产品领域，例如，空调、微波炉、鞋，由于中国市场规模庞大，在全球市场中的份额举足轻重，如果能在中国成为行业领袖，就自然会名列全球前三位，市场规模为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性也使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。1995年，以200万人民币创立的比亚迪，从镍镉电池起家，而后进军锂电池领域。最初，比亚迪锂电池的质量很差，但由于当时广东沿海严厉打击走私，导致低端假冒电池市场紧张，这就给比亚迪创造了机会，生产低价锂电池卖给替代市场。比亚迪首先通过在国内市场练兵，逐渐扩大规模、积累经验，改善产品品质，然后再进军国际市场。就这样，比亚迪在每一个产品领域都是先利用中国市场练兵再进军国际市场，目前它已成为全球第二大充电电池制造商。2008年，股神巴菲特看好比亚迪的双模电动车而入股比亚迪，比亚迪也因此吸引了更多人的眼球，尤其是在北美和日本的汽车巨头纷纷陷入困境之际。txt电子书分享平台
天时地利下的中国企业崛起（2）
联想是全球第四大电脑生产商。它在中国的经营环境下锻炼出一套高效率的分销模式和低成本的采购生产能力。在收购IBM的PC业务后，它成功地把针对中小企业客户和消费者的交易型分销模式复制到其他新兴市场和发达地区的中低端细分市场，为2007年实现全球四大区域盈利做出了贡献。同时把北美的台式电脑生产基地全部转移到中国，充分发挥了中国的低成本优势。
中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。中国目前有亿的劳动力，比美国和欧洲的劳动力总和亿还要多，而且中国市场上的劳动力供应将持续大于市场需求（见表1…2），这在一定程度上减轻了劳动力成本上升的压力。
表1…2 中国劳动力供应及预测
2002年 2005年 2010年 2015年
供应 746 240 000 769 980 000 798 410 000 823 870 000
需求 732 950 000 756 060 000 777 960 000 804 570 000
剩余 13 290 000 13 920 000 20 450 000 19 300 000
资料来源：牛文文，《2004年中国可持续发展报告》。
在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人，他们的平均工资低于每年2 000美元。这一低成本的劳动力资源为中国制造创造了有利条件。
格兰仕之所以能成为市场份额占全球40％以上的微波炉大王，成功因素之一就是把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕员工每周7天两班制，早班从早8点到下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。为确保效率，格兰仕一线员工都在30岁以下。相比之下，法国实行的是4天工作制，每天工作6小时。格兰仕副总裁俞尧昌说：“我们一天的工作量相当于法国人一周的工作量，我们的劳动效率比法国人高得多，一条生产线到格兰仕可生产出相当于法国六七条生产线的产品产量。”
除了众所周知的蓝领工人优势，另一大劳动力优势是工程师和技术人员的供应量。2001～2005年全中国高校毕业生共1 090万，而在2006～2010年期间这一数字将大幅提升到2 570万。工程师和技术人员的大量供应使中国企业有能力实现新的竞争差异化，从低成本制造优势升级为低成本创新优势。
1991年成立的医疗设备生产企业迈瑞就是充分利用了中国的工程师资源。它从一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过公司两三年的培训，这些本土培养的工程师可达到欧美工程师80％的研发水平，但成本却只有对方的20％。公司利用这一人力资源成本优势和对中国客户的深入了解，研发了针对不同细分市场的定制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于跨国公司的产品，而价格却要优惠20％～25％，利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争对手，积累了经验和信心，进军海外市场。2007年迈瑞的销售额达到亿美元（约22亿人民币），其中海外市场销售占51％。在2008年经济危机袭来之际，迈瑞的销售额又增长了86％，达到亿美元（约亿人民币），同时净利润率达到20％。
天时地利下的中国企业崛起（3）
比亚迪的创始人、总裁王传福把中国丰富的人力资源和广大的消费市场看做天赐之福。比亚迪拥有1万名中国工程师，使它能够用比国外的竞争对手更低的成本进行产品研发。依托中国经济持续增长创造的巨大市场机遇，2008年比亚迪的销售额达到268亿元人民币，净利润10亿元人民币。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起
正是由于拥有这样得天独厚的巨大市场、低成本人力资源和原材料等本土优势，一批中国企业抓住机遇迅速做大，成为行业领袖。其中的突出代表是阿里巴巴和万科。
阿里巴巴 如同神话中的故事一样，阿里巴巴叩开了财富的大门。1999年，马云带着“天下没有难做的生意”的理念和17位志同道合的伙伴在杭州创业。今天，阿里巴巴集团已成为全球电子商务的领导者、中国最大的电子商务公司，旗下拥有六家子公司：阿里巴巴（全球最大的企业间B2B网上贸易市场，其国际和国内平台上的注册用户数来自240多个国家，人数达3600万）、淘宝网（中国领先的个人网络购物市场，注册用户超过8000万户）、支付宝（中国领先的在线支付服务商，注册用户数超过1亿）、雅虎口碑、阿里软件和阿里妈妈。
万科 1984年在深圳创办的万科，专业经营房地产开发以及物业管理。虽然，中国房地产行业有万家企业，但是万科却凭借其专业的管理和出色的职业经理人而闻名业界。2008年，公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。多年来公司获得多个奖项，如2002～2008年连续6年当选“中国最受尊敬企业”（北京大学管理案例研究中心、《经济观察报》评选），2008年在英国《金融时报》公布的全球市值500大企业排行榜（FT Global 500）中，万科首次进入该榜单，也是其中唯一一家中国内地房地产企业。
另有一批企业在迅速拓展国内业务的同时，走向全球市场并取得了骄人的业绩。这其中包括华为、联想、中集集团、格力电器和广西柳工等一批在各行业表现出色的本土企业。
华为 1988年创立的华为已是全球领先的电信网络解决方案供应商。自创立伊始，公司就坚定不移地以每年不低于销售额10％的经费投入研发，每年从中国高校招聘大量优秀人才，目前占87 502名员工中43％比例的员工从事研发工作。到2008年底，华为已累计申请专利超过35 773件，连续数年成为中国申请专利最多的公司，PCT国际专利申请数居全球第一。公司2006年销售额近427亿元人民币，从1999～2006年的7年间，华为海外销售业务增长了100多倍，其中6项产品在2006年国际电信市场全球市场份额排名中名列第一。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46％，其中75％的销售额来自国际市场。
天时地利下的中国企业崛起（4）
联想 1984年创立的联想是中国最大的个人电脑公司。虽然在2000～2003年期间，公司的多元化和全球化努力没有成功，但联想并没有停滞不前，在经过缜密的思考和精心的准备之后，于2004年12月收购了IBM的PC业务，成为全球第四大电脑厂商，25 000名员工来自66个国家。由于其扎实的管理基础、高效率的运营模式和分阶段的整合策略，2007年联想全球四大区域全部实现盈利，公司营收达到146亿美元，净利润达到亿美元。
中集集团 1980年在深圳成立的中集集团为全球市场提供现代化交通运输装备制造与服务。在总裁麦伯良的领导下，公司走出濒临倒闭的困境，并抓住集装箱业往中国转移的时机，成为集装箱制造领域产销量的世界冠军，占有全球50％以上的市场份额，“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。公司2008年销售额亿元人民币，净利润亿元人民币。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有100余家全资及控股子公司，员工近5万人，并被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位。2001年中集进军道路运输车辆制造业务，至今已在中国、美国和泰国建立了22个生产基地和19个销售服务公司，年生产量超过20万辆，成为全球最大的专用车制造集团。
格力电器 1991年成立的珠海格力电器，最早是一家贴牌公司，靠从日本进口品牌原装室内机，结合自己组装的室外机，进行产品销售，在国内空调行业排第十几名。虽然这样也能生存，但格力并没满足现状，而是努力投入研发和市场研究。1994年，格力就开始领跑中国空调行业，目前已是中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，家用空调年生产能力超过1 500万台，商用空调年产值达50亿元，拥有各项关键零部件配套生产厂。2006年，格力电器获得中国国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同授予的“世界名牌”产品称号（中国仅有6家企业获此殊荣，格力是空调行业唯一获此殊荣的企业）。2008年公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。迄今为止，格力在全球家用空调市场已连续4年实现全球第一，在中国已连续14年达到全国第一。
广西柳工 柳工是国内工程机械行业的第一家上市公司，被誉为“中国工程机械行业的排头兵”。公司的主导产品为轮式装载机、液压挖掘机、压路机等。柳工是国内行业唯一获得由中国质量协会颁发的“全国用户满意企业”、“全国用户满意产品”、“全国用户满意服务”称号的企业。2008年公司营业收入亿元人民币，其中海外市场实现销售收入亿美元。轮式装载机产品销量连年位居世界第二。
经营环境重重挑战
虽然拥有天时地利的优势，中国企业的成长却并非一帆风顺。在全球经济一体化的背景下，在开放的中国市场上，国内外竞争对手的挑战、成本上升的压力、人民币汇率的变动，政策法规的改变、客户期望值的提高、技术发展的进步等诸多因素都给中国企业的发展带来重重障碍。
跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级
随着国内市场不断放开，国外公司进入中国市场参与竞争。它们在技术、品牌、资金、管理上有先天的优势，可以利用全球资源同中国企业竞争，同时又能整合中国市场上的劳动力、原材料等资源为其全球战略服务。在家电、电子消费产品、汽车业、金融、通信、日化、医药、电脑、软件等行业，中国企业都面临这样的竞争。由于国内市场竞争的压力和有限的成长空间，一批中国本土企业必须走出国门，去寻求市场发展空间，通过整合海外资源，建立足够庞大的经济规模与跨国公司竞争。这方面的先行者有海尔、TCL、联想等。
中国企业间同质化竞争严重
国内有不少行业，如果没有高筑的技术、法规等壁垒，只要市场上出现获利空间可观的商机，很快会涌现出大批的跟随者以较低的价格冲入市场，把“蓝海”迅速厮杀成一片“红海”。因此善打价格战的中国企业所到之处，行业利润都会迅速下降。家电、电子消费品市场就是最好的例证。
成本上升和汇率变动带来的内忧外患
20世纪90年代末以来，中国的大多数行业都提高了工资待遇水平，有些地区还出现�
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