检修-第6部分

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　　3。　　　

　　将技术骨干提升为管理者时应谨慎。　　　

　　某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。　　　

　　为此，要对作为管理者候选人的技术骨干，增加管理潜质方面的考察；要对那些已经走上管理岗位的技术骨干加强管理上的引导。　　　

　　4。　　　

　　适度倡导轻松管理，将激活团队作为考核管理者的重要指标。　　　

　　在考核一个管理者的时候，我们会考量他所领导的团队的业绩。但团队业绩还过得去的管理者，并不一定就是优秀的团队整合者。因为，这个成绩完全可能是管理者个人和少数几个团队成员撑起来的。　　　

　　一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞似乎都在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我应该怎样来激活团队的能量？　　　

　　在本课中，我们实际上谈的是管理者如何从亲力亲为中解脱出来的话题。　　　

　　但是，一些朋友可能仍然会觉得做到这点很困难。况且，仅仅自己得到解脱是不够的。如果企业的〃一把手〃本身就是亲力亲为的人，我们这样做，难免会被扣上没有主人翁精神、缺乏吃苦耐劳的精神、责任感不强等影响我们发展的大帽子。　　　

　　怎么办？就让我们在试着克服亲力亲为的毛病的同时，再试着去影响亲力亲为的上司吧！　　　

　　在下一课中，与大家探讨的就是这个话题。　　　　　　　

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第31节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（1）　　　　　　　　　

　　第9课　怎样克服亲力亲为的毛病　　　

　　现实中，我们可能会见到这样的一些场景……　　　

　　在某年销售额上亿的企业的大门口，公司负责人正在与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，与此同时，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。　　　

　　在某个标榜组织架构完善、岗位细分明确的企业里，总经理跨过中高层管理者，正忙不迭地安排销售部、市场部、人力资源部以及生产车间的基层工人的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。　　　

　　某个项目小组的负责人事无巨细地从早忙到晚，而他的下属有的在喝茶看报聊天海侃，有的正因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而在思考如何撰写辞职报告。　　　　　

　　这些场景意味着什么呢？它们实际上都指向同一个问题……在许多的企业的创业过程中，在评价管理者忠诚与负责态度上被赋予过于积极意义的亲力亲为，已经不再适用于企业进一步的长远发展，而成为了一种影响经营、管理绩效的企业惯性病。　　　

　　故障·故事　　　

　　要能控制得住？！　　　

　　看到仓库管理部主任和搬运工在一起搬运货物，刚跳槽到龙腾公司的人力资源部经理秦卫赶忙说：〃这些事叫其他人做就行了！〃　　　

　　然而，连秦卫自己也没想到的是，很快，他竟然也做起了同样的事。　　　

　　秦卫是三个月前到龙腾公司的，以前他对这家公司的了解得并不是很多，只是在应聘的时候感觉龙腾公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。　　　

　　不过，公司老板张总在面试他的时候说过的一句话……〃不要什么事都在旁边看着，要能控制得住〃，他当时并不是很理解。　　　

　　到龙腾公司正式上班后，秦卫才逐渐弄明白这句话的意思。　　　

　　在一次重整考核制度的计划中，秦卫将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属弄好方案后，秦卫大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给张总后，张总却以〃制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改〃为由，返回给秦卫，末了，还加了一句……〃你的文笔很不错啊，干嘛不自己来做呢？〃　　　

　　这句话让秦卫明白了，仓管部主任为什么会和搬运工一起搬运货物的原因所在。不过，也是这句话，让秦卫逐渐陷入了〃事无巨细都要亲力亲为〃的漩涡中。　　　

　　但是，在龙腾公司并不只有秦卫才是这样。从张总到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理何铮为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。　　　

　　为什么会这样呢？何铮一会儿要查审查报表、准备销售报告，一会儿要巡视市场一线，一会儿要代张总接待客户，一会儿又要跑工商局、电视台，一会儿又要应酬……他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。　　　

　　而与此同时，龙腾公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，而闲得想辞职。　　　

　　为什么龙腾公司的管理者们就像得了传染病似的，纷纷陷入亲力亲为的漩涡之中呢？　　　

　　怎样才能减少这种行为的发生呢？　　　

　　检修·思路　　　

　　亲力亲为的怪圈　　　

　　是病当然就有害。　　　

　　当项目小组的组长、部门的负责人为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的〃贴身支持〃而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。　　　

　　而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。　　　

　　如果是企业的〃一把手〃，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。　　　

　　但是，话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉〃让专业的人去做专业的事〃的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能……尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。　　　

　　简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。　　　

　　亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。　　　　　　　　　

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第32节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（2）　　　　　　　　　

　　正如下面这封读者来信中所描述的一样，赢利机会越大、越多，公司的业务就会越忙碌，随之这种担心也就会越大。　　　

　　李老师您好：　　　

　　……我的先生现在独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金运作的不好，管理不到位，库房管理也有挺大的漏洞。其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是接一些大订单，我的担心就会更大一些。　　　

　　……　　　

　　李静　　　

　　这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就其初衷，显然不是一个志存高远的管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种毛病呢？　　　

　　这得先查根究因，从亲力亲为的病因谈起。　　　

　　检修·亲力亲为的管理方式曾给我带来过哪些问题？　　　

　　检修·信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。亲力亲为的病根子　　　

　　为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？　　　

　　通过对众多患上亲力亲为惯性病的企业的研究，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面。　　　

　　1。　　　

　　企业发展层面。　　　

　　对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，管理者通常都要亲自操刀，处理大小事务。　　　

　　在经过起步阶段的艰辛后，亲力亲为就会被当成一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。　　　

　　即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们收不住自己的手脚。　　　

　　2。　　　

　　管理体制层面。　　　

　　与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。　　　

　　目前，企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。　　　

　　3。　　　

　　文化层面。　　　

　　在中国传统的企业文化中，一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚，而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。　　　

　　这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。　　　

　　这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。　　　

　　4。　　　

　　管理者层面。　　　

　　从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。　　　

　　于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为……　　　

　　创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。　　　

　　企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。　　　

　　在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。　　　

　　对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。　　　

　　亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。　　　　　　　　　

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第33节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（3）　　　　　　　　　

　　正是因为上述原因，我接触过的很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。　　　

　　因此，除了自身努力之外，管理者还需要身边有分量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够影响到他们的亲朋）给他们以帮助、提醒、建议、督导及鼓励。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我曾走过哪些〃亲力亲为〃的弯路？　　　

　　检修·解难　　　

　　把惯性滑行的距离缩到最短　　　

　　亲力亲为既然会成为一种企业惯性病，自然是由来已久，且解决难度较大。但不论哪种惯性，其发生作用的力道也总会有逐渐衰弱的时候。　　　

　　接下来，我们所探讨的就是，当亲力亲为不再适于自己的企业时，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少它所带来的不利影响。　　　

　　1。　　　

　　在惯性力最弱的时候采取行动。　　　

　　当管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误时，亲力亲为的惯性力是最弱的。　　　

　　另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效时，也是一个不错的时机。　　　

　　在这个时候，管理者能更清楚地认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，立下坚决改掉错误的决心。　　　

　　〃打铁需趁热〃，在如此关头，假如有人在管理者耳边，不失时机地吹风，并给予一些如何做到减少亲力亲为的建议，或者和管理者一起商量解决问题的办法，都非常有益于我们改掉这个毛病。　　　

　　当然，这样做的前提是，在亲力亲为的管理者身边，要有能够让我们听进建议的有影响力的人存在。　　　

　　2。　　　

　　改善团队的管理体制和相应的团队文化。　　　

　　其一，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。　　　

　　结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。　　　

　　其二，为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。　　　

　　既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。　　　

　　其三，将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。　　　

　　要做到这一点，管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措。如，管理者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。　　　

　　其四，选拔、培养不用管理者亲力亲为也能运转很好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范管理者，树立不需要管理者〃贴身支持〃也能创造优秀业绩的榜样员工。　　　

　　这可以使管理者树立起信任员工的意识，如此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。　　　

　　3。　　　

　　做个轻松的管理者。　　　

　　除了上面所讲到的方法之外，还有一些其他的办法可以帮助管理者改掉亲力亲为的毛病。　　　

　　其一，了解下级管理者及普通员工的方式有很多，绝不止亲力亲为一种。　　　

　　一些管理者之所以〃刹不住车〃，是因为亲力亲为被赋予了〃调查内部真实情况，力求一切尽在掌握中〃的作用。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？　　　

　　当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如，还可以通过信息反馈制度，多角度地了解企业中每个团队内部的真实情况。　　　

　　其二，管理者应该和事业经营得顺畅出色的〃甩手老板〃，以及在团队管理方面出类拔萃的〃轻松管理者〃多多接触。　　　　　　　　　

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第34节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（4）　　　　　　　　　

　　近朱者赤，每一位被亲力亲为累得喘不过气的管理者，都应当在接触和交流中体悟到一些对自己有益的东西。如果所接触的那些人和我们的条件相仿、履历相近，管理者的收获将更为明显。　　　

　　其三，适当创造走出去的机会，使自己没有时间再亲力亲为。　　　

　　当然，在走出去期间，管理者同时应该做到，全体员工能自觉地在自己的岗位上正常地工作，甚至比上司在公司时做得更好。　　　

　　如果能做到这点，管理者就能够增强自己对员工的信心和信任，绷得很紧的神经也会因此而自然放松下来，并逐渐从亲力亲为的惯性病中解放出来。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我准备如何改变自己亲力亲为的毛病呢？　　　　

　　检修·箴言　　　

　　如果说，识人需要〃相马术〃，用人需要〃驱马术〃，那么，留住人就需要〃圈马术〃。　　　

　　总经理和中层没有节制的情谊，只会害了中层，也害了自己。　　　

　　最能对中层成长造成影响的往往并不是总经理，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。　　　

　　对于职场新手来说，事情只有做过，今后才更会做。　　　

　　要想对员工的工作更得力，自己对员工更省心，管理者就不能将目光仅仅局限在员工身上。　　　

　　对于管理者来说，选择与员工打成一片，很难说是明智的选择。　　　

　　管理者应该把握好强势权威和平易近人的度，不需要眼睛盯着天花板颐指气使，也不需要挖空心思只为一团和气，要做到既不失威严，又不减亲和，这样就会与下属沟通顺利，从而达成信任和理解。　　　

　　每一个管理者都应该明白，使自己和下属的关系回到正轨上的主导权，就掌握在自己手里。　　　

　　作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。　　　

　　作为管理者，在处理比较复杂的上下级关系的时候，应该更专业一些，一切以公事为先。　　　

　　再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度。　　　

　　不要自恃领导身份，让自己游离于团队之外和组织之上。　　　

　　如果自知管理风格存在缺点，就给自己找个能充红脸或白脸的助手，以弥补自己的不足。　　　

　　作为领导，太强势不好，姿态太低也行不通，管理者应该提醒自己，如果太强就不妨弱一点，如果太低就应该高一些。刚柔并济、软硬兼施、奖罚分明才是管理之道。　　　

　　体恤你的下属，合理地安排工作、合理地奖惩，否则员工们就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的〃刺头员工〃。　　　

　　如果你管不了某个经常和你抬杠的刺头，无须太过动气，既然你是规则的制定者，就要用强力的规则去约束他，或者把他调离你的部门，甚至干脆开除他，而不是以软弱的姿态和怕得罪人的心态，继续留下他与你作对。　　　

　　职场是现实而残酷的，如果你不惩罚、不开除一个本该受到惩罚或开除的下属，最后被惩罚、被开除的人可能就是你自己。　　　

　　上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的因素进去，这样处理起上下级来，自己就会相对轻松。　　　

　　千万不要以为办公室政治就是一个透着阴险味道的贬义词。有人的地方，就有江湖，就有政治。　　　

　　〃你不关心政治，政治会来关心你〃，不管你想不想参与办公室政治，擅不擅长办公室政治，都要准备好加入其中。　　　

　　管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚。　　　

　　对管理者而言，在一个倡导〃制度无情，管理有情〃的大环境之下，在中国这样一个什么都讲情、讲缘的地方，无情与绝情会毁了自己，而不分场合与时宜的所谓有情管理，也同样可能害了自己。　　　

　　埋头苦干并一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动全体员工的积极性，为公司创造更大的价值。　　　

　　管理者总是〃重任一人挑〃，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。　　　　　　　　　

虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　

第35节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（5）　　　　　　　　　

　　在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。　　　

　　让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。　　　

　　老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狮子，并与它们一起去猎食。　　　

　　事要自己找着做。　　　

　　不论自己处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于过程的监管　　　

　　一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞都似乎在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。。　　　

　　亲力亲为是会传染的，如企业的老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他们合拍，就可能跟着他变得亲力亲为起来。　　　

　　几乎所有的上司都是〃唯结果是瞻〃的动物……当下属因执行上司的错误决定而导致了错误的结果时，上司轻轻松松的一句话就可能让下属成为替罪羊。　　　

　　一个企业的晋升与嘉奖机制并不是仅仅根据员工业务能力的高低来运转的。　　　

　　不论你是哪种类型的管理者，不论你在上司的错误决定面前是接受还是抗争，你都应该弄清楚自己要在这个企业中得到什么。　　　

　　成功的执行在执行之前，是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话。　　　

　　像头牛似的吃着草、闷着头做事，并不适合现代职场的管理者，要想获得更大的发展，不但要会做，还要会说，并利用一些能够被老板察知的机会和方式来表现自己。　　　

　　把事做好才是第一位的，少花钱应放在第二位考虑。　　　

　　帮老板赚钱比帮他们省钱更重要。　　　

　　管理是没有固定的模式的，甚至是没有固定的答案的。　　　

　　什么是管理者？管理者就是管理过程的人！　　　　

　　管理的职位越基层，做的工作就越具体，管理过程的担子就一定会越重。　　　

　　只要有空子可以钻，就会有人钻，哪怕你把规矩很完美的订立出来了，也有人趁你疏于防备，主动违规。　　　

　　不论沉淀了多少管理经验，过程管理的路永远走不完。　　　

　　要想得到好的结果，就必须管理那些影响绩效、妨碍目标实现的关键环节。　　　

　　要想使自己持续地收获好的结果，就必须对过程管理持续地给予足够的重视和坚持。　　　

　　团队文化是一张虚虚实实的网，它张罗在一个企业或一个部门的每一个角落，影响着员工的言行与团队的运作。　　　

　　团队文化是既要你热心，也要团队中的每个成员一起热心的文化，是需要长期坚持才能培育起某种习惯价值的文化。　　　

　　不管你的团队文化之水有否在按你的意愿而流动，你都不妨往里面投几颗石子，打破平静，激荡起一些涟漪。　　　

　　团队文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的取法自然的规律。　　　

　　信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。　　　

　　管理者要随时提醒自己：发挥下属的长处比临时给他们补短更重要。　　　

　　在企业的世界，成功与喜悦的经验，失败与悲惨的教训，实在有着太多的例子可供借鉴。　　　

　　如果企业中因为要减少成本、增加效益，而不得不压缩岗位，管理者就需要想办法尽量弥补可能出现的漏洞。　　　

　　管理者是不能过于依靠员工间的相互监督的。　　　

　　一旦某种不合理的做法在某个企业中长期沉淀了下来，管理者就可能抛弃尚存的警惕，而忽略其破坏性，甚至也可能在不知不觉中认可它是合理的。　　　

　　如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，一定不要错过危机余波最强的阶段，即刻展开解剖行动，以便在大家高度重视某个问题的时候，给自己和他们带来更深刻的体悟，使你的企业发生更有成效的改变。　　　

　　企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有哪件事对管理绩效的影响是不可以条理化和清晰化的。　　　　　　　　　

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第36节：后记　向曾经和正在经历的痛苦致敬　　　　　　　　　

　　后记　向曾经和正在经历的痛苦致敬　　　

　　几年前，我那本关于弱势品牌营销的书刚刚面市时，曾有一位朋友这样评论道：众多中小企业成天面对汗牛充栋的大企业传记，却找不到多少可以解决现实问题的经验和案例。生存在市场缝隙中的我们，最需要的是能够帮助解决现实问题的、属于弱势品牌自己的本土化成长经验。比起那些由大企业或者国外企业翻拍解读的经验，这些原汁原味的经验显然更有价值。　　　

　　对此，我甚是赞同。因为，管理之涩、成长之难、市场之苦，唯有经历和体验过之后，你才会更为迫切、周全地想着去解决、规避它，让它转化为压力与动力鞭策自己成长。　　　

　　没有经历就不曾体验，就难以确保自己的内心随着年龄不断成熟，就难以确保自己在重要时刻不犯错误，尤其是那些低级的错误。　　　

　　因此，尽管本书强调的是管理者自我检修，但是，我们更需要感谢那些曾经和正在经历的错误，以及因此带来的痛苦，并向它们致敬。　　　

　　就笔者而言，曾经年少得志，刚从学校出来的第一年就进入了一家建材企业的〃内阁〃，当上了厂长秘书，第二年就在企业中几百号员工的议论声中，登上了供销科长的〃宝座〃。但这对一个20岁刚出头的毛头小伙子来说，并非全是幸运，因为我将经历很多自己未曾经历，更难晓解决之道的错误及痛苦。　　　

　　由于我头天晚上