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检修-第4部分
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同时，我还要给广大管理者们以下几点建议……
一，再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度。
二，不要自恃领导身份，使自己游离于团队之外和组织之上。
三，如果自知管理风格存在缺点，就找个能充红脸或白脸的助手，以弥补自己的不足。
四，作为领导，太强势不好，姿态太低的〃亲民〃也行不通，管理者应该提醒自己，如果太强就不妨弱一点，如果太低就应该高一些。刚柔并济、软硬兼施、奖罚分明才是管理之道。
五，体恤你的下属，合理地安排工作、合理地奖惩，否则员工们就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的〃刺头员工〃。
六，如果你管不了某个经常和你抬杠的〃刺头〃，无须太过动气，既然你是规则的制定者，就要用强力的规则去约束他，或者把他调离你的部门，甚至干脆开除他，而不是以软弱的姿态和怕得罪人的心态，继续留下他与你作对。
七，职场是现实而残酷的，如果你不惩罚、不开除一个本该受到惩罚或开除的下属，最后被惩罚、被开除的人可能就是你自己。
八，上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的因素进去，这一来，自己就会相对轻松。
检修·笔记
就我的理解，上下级之间应该有着怎样的游戏规则呢？
检修·解难
与下属关系不佳的症结与对策
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第19节：第5课 给有情管理加点禁情主义（1）
实际上，许多管理者所要面对和处理的上下级关系，并没有我们上面所讲的那么单纯。我在前面也提到过，某个下属可能是我们私交很好的哥们儿，也可能是和我们沾亲带故的亲戚。
面对这些可能产生更多难题的上下级关系，又该如何处理呢？
说到这里，让我想起了一个对上下级关系处理得比较简单的故事。
我想不少人都可能看过电视连续剧《雍正王朝》，其中有这么一个片段，让我印象很深。
在雍正皇帝继位的那一天，六阿哥去找他。咚咚地敲门，守门的门房一看，〃啊！这不是六阿哥吗？有什么事？〃〃我要见皇上！〃六阿哥答道。
门房马上进去向雍正皇帝的主事禀报。那个主事姓邬，见门房急匆匆的，就问道：〃什么事啊，如此慌慌张张？〃门房禀报：〃六阿哥要来拜见皇上。〃
大家还记得邬主事是怎么回答的吗？他的回答让我颇为感叹，他说：〃你去告诉六阿哥，倘若是朝中大事，请找张中堂；倘若是军机，请问十三爷；倘若是私事，就告诉六阿哥……天子没有私事。〃
天子没有私事！大家听听，讲得多好！
这个故事能给我们什么启示呢？作为管理者，在处理比较复杂的上下级关系的时候，应该更专业一些，一切以公事为先。
最后，我再给大家几点建议。
1。
丑话说在前面。
什么丑话？公事公办的丑话，而不是遮遮掩掩，让下属以为你会额外开恩，自己可以为所欲为。
2。
切记公事公办。
在工作中保持公平、公正，不因为某些下属是自己的好友或亲戚，就过分亲密，或是将生活中的交往随时挂在嘴边，也不因为某些下属不是自己的亲朋，就过度冷淡和拿架子。
3。
要能够转变角色。
在生活中，管理者就该抛开领导身份，放低姿态，真挚真诚，重情重义。
4。
任人不避贤。
任人不避贤，如果与自己是亲朋关系的下属干得不错，同样要为他们创造加薪晋级的机会。
同时要注意对员工们的培养，要适当地递进地给他们安排更有挑战性、更重要的工作。
5。
无话不谈也有保密事。
不能因为某些下属和自己有更深层次的关系，就让这些下属知道太多的本不该他们知道的管理者层面的事。
6。
管人同时不忘自我完善。
如果做不到这一点，下属们难免就会形成〃你都这样，还好意思说我们〃的看法。一旦有把柄被下属抓住，在处理一些人和事的时候，本可以挺直腰杆的你，可能只有无奈地躬着腰了。
检修·笔记
我曾经因为与下属的私交情谊，而妨碍了对员工的管理吗？
第5课 给有情管理加点禁情主义
我们回头反思一下第4课中隋宁和查静的故事，他们一个讲情讲义，一个几乎是绝情寡义，但不论是哪种类型、何种风格，最后都没管理好自己的团队。
我曾经对一个朋友说过这样一席话：〃在江湖上行走，我们可能遇到很多喜欢我们的人，也可能碰到很多自己喜欢的人，难道我们就能将对自己另一半的责任抛到一边，恣意情感吗？不能！因为，思想出轨只会让自己苦恼，倘若行为也随着出轨的话，就会既害了自己，也害了身边的人。因此，我们有必要做一个禁情主义者！〃
我们要确保自己行进在正确的轨道上！对情感如此，对管理亦然。
但是，对管理者来说，在一个倡导〃制度无情，管理有情〃的大环境之下，在中国这样一个什么都讲情、讲缘的地方，无情与绝情会毁了自己，而不分场合与时宜的所谓有情管理，也同样可能害了自己。
接下来，我们要探讨的这个话题就是：如何让有情管理行进在正确的轨道上。
故障·故事
有情总被无情恼
没有哪个下属会喜欢、追随一个冷冰冰的、没有人情味的管理者。
作为某公司股东兼副总的刘青，一直都坚持着这样的观点。但让他始料不及的是，自己竟会被下属讥讽为笑里藏刀，当面一套背后一套的阴险的〃笑面虎〃。
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第20节：第5课 给有情管理加点禁情主义（2）
刘青从没想过自己在别人眼中会成为这样的角色，他也从没想成为这样的角色，可他最终却被自己的下属定义成了这样的角色。事情为什么会这样呢？
在招聘新员工的时候，刘青那张随时都带着一点笑意的胖脸有着超强的感染力，公司的愿景、尽情发挥能力的平台、奖金和提成，从他的口中说出来，总能产生比其他人更大的吸引力。
或许刘青也乐在其中，遇到有核心骨干要求加工资、兑现提成的时候，他认为可以加、可以兑现，就会说没问题，但公司老总却和他的意见不一致。
等这些员工再找他的时候，刘青怎么办？他不能说老总不同意，因为这样说可能有损他在公司里的权威。所以最后的结果往往是，刘青要么就捂着不处理，要么就干脆当什么都没发生过一样矢口否认。
然而，大家并没有看到刘青背后的努力，他们只是私底下暗骂：这个〃笑面虎〃真阴险！
作为一家刚刚创立的公司的老板，卫仁也在有情管理上尝到了苦头。
去年春节，因为公司刚刚起步，资金比较紧张，卫仁就根据每一个员工的能力及贡献，制定出了不同的过节费发放标准。其中，小林拿到了1000元……公司最高标准的奖金。
但在第二天早上，小林就来找卫仁要求增加过节费，理由很简单也好像很充分：1000块钱怎么过春节？
卫仁心想，小林很有能力，今后还要倚重他的才能。他既然找了我，我得做一个有情有义的老板啊。于是，卫仁就给小林单独增加了500元。
但让卫仁没想到的是，春节刚过，小林就铁了心辞职，拍拍屁股走人了。这搞得卫仁心里不舒服了好几天。
可以想见，除了刘青、卫仁的故事，许许多多的管理者一定也遭遇过形形色色的有情总被无情恼的烦心事。
我们如何才能少犯这样的管理问题？难道应该对下属的困难与问题置之不理，甚至无情，直至绝情？我们知道，这也是行不通的。
那应该怎么办呢？不妨，给有情管理加点禁情主义！
我曾在有情管理上碰到过哪些坎？
检修·思路
有情管理中的禁情主义
对〃故障·故事〃中的刘青来说，在尚不能确定自己的想法能否得到公司老总认可的时候，他可以将下属们的请求做延后处理，而不是当场就拍着胸脯做承诺。
对卫仁来说，可以在先弄清楚自己是否留得下小林之后，再做要不要追加过节费的决定；或者考虑借钱给小林，让他过一个更好的春节。而不是打破自己已经定下的规则，推翻已经实施的决定。
说到这里，或许有人会说，要做好有情管理，最关键是拿捏好一个度的问题。我要说的是，这种说法只对了一半。
因为，在许多时候许多情况下，我们要做的，绝不只是要拿捏好度这么简单。
举个例子，为了解决员工的午餐问题，公司和附近的一家餐馆签订了供餐协议。但员工们并不一定会领管理者的情，从而更敬业、更努力地工作。
其中的原因有很多，比如，有的员工会觉得这家餐馆的饭菜不好吃，有的觉得不卫生，有的不喜欢总在一家餐馆用餐，而希望在吃午餐这件事上更自由更自主，还有的会暗自揣测公司领导在与餐馆签订供餐协议时，是否以公司员工的利益为代价拿了好处吃了回扣……
也就是说，管理者原本一番好心好意，却可能换来下属们一大堆的意见。
那该怎么办？人性的需求是复杂多样，甚至是随时都可能发生变化的。如果我们做不到随需而变，那就得追求〃万变不离其宗〃……把午餐补助以现金的形式发给员工，让他们自由选择如何吃午餐，这个〃麻烦〃的问题不就迎刃而解了吗？
而这所反映出的，正是〃有情管理中的禁情主义〃……不是不关注下属们的利益与感受，而是暂时抛开主观情感，通过对问题更客观更全面的分析，来寻找解决之道，以消除有情管理中可能出现的问题。
检修·笔记
我是怎样理解〃禁情主义〃的呢？
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第21节：第5课 给有情管理加点禁情主义（3）
检修·解难
有情管理行不通的症结与对策
接下来，我们要继续探讨的是，如何给有情管理注入禁情主义，让它发挥出应有的作用。
1。
谨慎承诺。
不要轻易做出自己不一定能兑现的承诺。无论是出于情义、激励或者别的什么目的，总是开出一些不能兑现的支票，不仅可能受到〃银行〃的惩罚，还会让自己失去〃信用度〃。
2。
得到认可再行动。
先和自己的上司达成一致，或者是确认自己的行动能得到上司的支持，并能最终实施。诚然，我们可以给下属带去情带去义，但这些情与义怎样才能发挥作用呢？其实，在很多情况下，都离不开老板的同意。
3。
仅靠有情管理是拢不来人心的。
值得拥护和爱戴的形象，是许多管理者都在孜孜追求的。但这些不是仅靠有情管理就能获得的。
所以，那些想仅仅依赖有情管理来笼络人心，获得认同和威信的管理者，往往暴露了他们在管理及相关业务上能力有限。
4。
公平公正在心间。
公平、公正的管理行为，是维护团队的健康生态的基本准则。我们对一些下属有情，有时就意味着对另外一些人无情。
比如，我们和某个下属私交不错，或者这个下属是公司某个领导的亲属，而另外一些下属则和自己走得不近或缺乏背景，倘若我们在一些问题的处理上厚此薄彼，就可能分化团队，招来嫉恨。
5。
有情管理是帮人，而不是害人。
我们不能让自己的有情管理成为变相的纵容，从而让下属们因为犯错成本降低，而对一些问题放松警惕。
另一方面，对那些有一定背景的下属来说，在处理他们的问题上，不论我们怎样地有情管理，又怎样地禁情主义，必须做到的一点是：要让他们背后的人感觉到，我们是在给予他们实实在在的帮助。
6。
漠视人性，有情变无情。
有情管理不能漠视人性，也不能怕得罪人，不然，有情就会变成无情。
给下属争取到工作餐是一件好事，倘若忽视了下属们多种多样的人性需求，规定只能到某家餐馆吃午饭，就可能变成一件坏事。
对一个错当开除的下属，管理者因为怕得罪人，还坚持所谓的有情管理而留下他，会给公司的上级领导和全体员工带来怎样的感受，留下怎样的印象呢？
肯定是比较负面的看法，而所谓的有情管理也因此变成了对自己的无情。
7。
在制度的框架下行动。
如果说争取老板的支持是基于老板的意志，那么，基于制度的框架则是为了维护公司及团队的整体利益。所谓〃特殊情况特殊处理〃的事件，还是少发生一些为妙。
否则，这样的有情管理多了，就可能变成大赦天下，使得员工漠视制度，从而使制度逐渐扭曲变形。
8。
不要让有情变质为滥情。
对那些执意离去的下属，只要我们平常多留意一点，就能察觉到一些蛛丝马迹。要是每个管理者都像卫仁那样，随意打破规矩，随意增减奖金，有情管理不是滥情又是什么？不要让有情管理在执意离去的下属身上变质为滥情！
或许，小林正在为那多得的500块钱，嘲笑卫仁是个傻子领导哩！
检修·笔记
我应该对自己的有情管理做一些怎样的改变呢？
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第22节：第6课 怎样做到控制情绪不乱发脾气（1）
第6课 怎样做到控制情绪不乱发脾气
相信有不少的管理者都曾因心情烦躁，把自己的下属当作〃出气筒〃，发无名夜火。
有的下属因此当场就和我们争吵起来，有的下属因此泣不成声，有的下属因此怨恨与背离我们，有的下属因此忍受不了我们而离职，有的下属因此无所适从，有的下属因此不求有功但求无过，不再多言少语。
心平气和之后，管理者们也会为自己不够冷静、成熟与理智的行为而懊恼和后悔。
那么，如何才能让自己不乱发脾气呢？
故障·故事
乱发脾气赶走无辜下属
何伟是一家家具销售公司的副总经理，尽管有时会对下属发点小脾气，但他并不是一个暴躁的管理者。不过，几个月前一次乱发脾气，至今都让他深为懊悔，暗暗在心中引以为戒。
那天一大早，何伟因为要多给老家的父母一些过节费的问题，和老婆吵了一架，心情很差。摔门而出后，一路上看什么都不顺眼。
带着满腔怨气，何伟来到了办公室，看到工程部的王经理正和下属们聚在一起有说有笑，他的脾气因此一触而发，不可收拾。
〃王东，公司是请你来做事，还是请你来说笑话的？〃平常都称呼〃王经理〃，此时是直呼其名，语气严厉。
〃老大，我是在安排今天的工作呢。〃王东委屈地辩解，和下属们一起用不明就里的眼光看着何伟，都觉得今天的他有点莫名其妙。
〃老大，什么老大！你以为这里是黑社会啊？〃何伟冲王东越吼越凶。
自己为公司累死累活地工作，还要受这样的怨气，王东最后实在受不了了，就和何伟争吵了起来。
最终的结果是，王东一气之下辞了职，投奔到了竞争对手的门下，同时还带走了几个大客户，处处与原公司作对。
或许，不少管理者都遇到过与何伟类似的情况。我们之后反省过自己吗？又采取过怎样的改变措施呢？
当然，何伟也在尽力改变。
检修·思路
管理者是〃带电〃作业的〃导体〃
为了连夜赶到项目所在地，凌晨一点多钟的时候，我还和合伙人驱车行驶在崎岖的山路上。后面有辆轿车一直紧随着我们，一直都开着明晃晃的大灯，把我们弄得很难受。
〃受不了这车了，看我等下怎么收拾他。〃20多分钟后，合伙人把车靠在了路边，准备下车跟后车理论理论。
后面的车按了声喇叭，呼啸着飞驰而去。然而，它的噩梦也开始了。我的合伙人把大灯打开，死死地跟在它的后面。
不管那车的司机如何探头谩骂，我们开着大灯〃以眼还眼〃，直到这辆车陷进了路边的水沟。
你在后面开大灯射我，我就要让你跑到前面去开着大灯射你；因为某人向自己开大灯受了气，我们就不管不顾地开着大灯往前冲，伺机发泄心中的怨气。
许多的朋友可能都经历过类似的情况……只为图一时之快，将自己和他人都置于危险之地。
但是，我们是否反思过自己为什么会这样做呢？
当然，无论谁都会有几分脾气，我们也许可以将这个问题归咎于脾气和报复心，也可以归咎于压力过大、精神紧张，甚至可以归咎于〃自己不好过，别人也别想好过〃的不健康心态。
但我要提醒大家的是，一些看似在不同的平行线上运行的人与事，极可能因为一个〃导体〃形成交叉，产生危险。
在工作当中，领导、员工、客户之间通常是以下面三种方式运行的：一是平行，二是交叉，三是在一条直线上。
那么，谁又是其中激发矛盾与争执的〃导体〃呢？答案就是：我们这些情绪的动物！
在家里和妻子吵了一架，在路上和另外一辆车发生了一点摩擦，在单位被老板训了一顿，在客户那里受到了刁难和委屈……都可能让自己〃带电〃。
其实，〃带电〃并不可怕，麻烦的是自己是个〃导体〃，而身边的人却不是〃绝缘体〃，一旦遇上，就难免会〃电击〃事件。
以前运行良好的几条〃电线〃，现在却杂乱地纠缠在一起，自然会大大地影响到〃电路〃的运作，对管理绩效产生极大的负面影响。
所以，我们亟须实现的是，使自己由〃导体〃变成〃绝缘体〃。
检修·笔记
我曾有过哪些〃带电〃作业的经历？
检修·解难
〃导体〃如何变成〃绝缘体〃
为了降低〃带电〃作业的频率，避免管理环境的恶化与管理绩效的下降，何伟尝试着给自己定下了几条规矩，收效甚佳。
他的经验是：
1。
把坏情绪关在办公室门外。
时时告诫自己，必须把工作之外的人和事所带来的坏情绪，全部关在办公室大门之外。
一旦心里面憋了气，何伟就会到办公室门口做几次深呼吸，告诉自己：现在是工作时间，那些该死的事到此为止。
2。
在气头上用冷水洗把脸。
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第23节：第6课 怎样做到控制情绪不乱发脾气（2）
每当要发作的时候，提醒自己，下属不是招进来骂的，而是请来协助自己工作，共同开创事业的，况且还有比发脾气能更好地解决问题的办法。
所以，即使被自己的老板和股东批评的一塌糊涂，即使刚刚与客户发生过激烈的争吵，管理者也尽量不要铁青着脸，见到下属就吼。
如果还是担心自己会失控，该怎么办呢？不妨冲进洗手间，用冷水洗把脸，迫使自己尽快冷静下来。
3。
就事论事，莫伤及无辜。
即使的确是因为下属出错，而实在忍不住发了脾气，管理者也一定要分清责任主体，不要让无辜者受到牵连。
执行制度、赏罚分明、恩威并济，是替代乱发脾气的最佳选择。
4。
敞开心扉，寻求倾听。
倾听者可以是自己的好友、亲人，也可以是自己敬重的前辈、老师或专家，还可以是公司里能够让自己听进建议的人，甚至可以尝试给电台节目主持人打个倾诉电话。
事实上，倘若身边就有自己很敬重的工作伙伴，许多情绪就可能好控制得多。比如，自从那个晚上的事件之后，每当再碰到类似的事情，由于有我在旁边提醒，这样的事情就再也没有在我的合伙人身上发生过了。
检修·笔记
我该为控制自己的坏脾气做出哪些努力呢？
更多的〃灭火建议〃
1。
寻找其他的发泄途径。
我们可以去游泳、踢球、泡桑拿，也可以去郊外感受大自然宽厚的胸怀，甚至可以在办公室挂上拳王泰森的画像，有气的时候，朝他挥两拳。
2。
到办公室外走走。
办公室是开创事业的无限空间，但精神紧张、情绪易动的时候，它也可能成为禁锢思想、积淀情绪、钻牛角尖的糟糕地方。
为此，心情烦躁的时候，我们可以尝试到办公室外走走，慢跑快走、抽根烟、喝杯冷饮，再或者是对着绿化树、望着街上的行人发发呆，都可能对即将失控的情绪起到一定的舒缓作用。
3。
别让自己游离于组织之外。
管理者情绪失控，在办公室乱发脾气的时候，实际上都已把自己置身于组织之外。然而，一个组织不是靠发脾气来管理和运行的，乱发脾气对组织只会有害无益。
一个管理者竟然要伤害自己的组织，这不是把自己置身于组织之外，又是什么？
或许，有些管理者会认为，发发脾气有利于提高自己的威信，有利于鞭策员工们努力向前。
在这里，我要提醒这些管理者的是，不论你是出于树立威信的目的，还是习惯于将责任推给自己的部下，乱发脾气只会伤害越来越多的人。
不仅如此，那些令你认为发脾气就有效的假象，还可能使你陷入这样的糟糕境地：不自觉地将发脾气当作自己的管理风格，在下属们逐渐产成〃抗体〃之后，为了更奏效，你的火可能就需要越发越大。
最后，火大得把自己都给烧了。
检修·笔记
为了控制坏脾气，我还应该做出哪些改变？
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第24节：第7课 如何排除晋升之后的工作阻力（1）
第7课 如何排除晋升之后的工作阻力
千万不要以为办公室政治就是一个透着阴险味道的贬义词。有人的地方，就有江湖，就有政治。
并不是所有的管理者都是从企业之外招聘而空降到领导岗位上的，有很多都是从企业内部培养、提拔起来的。
说到这里，一个很具典型性的问题就出现了……有不少管理者刚进公司时只是一个普通员工，一无背景二无靠山，甚至业务也不是最好的。而当他们通过自身努力，得到领导赏识，晋升为部门主管，开始面对一群年纪比自己大，资历比自己老，经验比自己丰富的下属，自然会有一些人不服气。
除此之外，以前的同级，现在变成了上下级；以前聚在一起对抗上司或聚成某个小圈子的朋友，现在变成了被自己领导的同事……面临如此的局面，管理者又该如何开展管理工作呢？
故障·故事
一封来自管理新人的求助信
中午和凌晨是我例行处理邮件的时间，某日中午，我收到了一封主题为〃来自管理新人的求助〃的信件。信的大致内容是这样的……
小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩不好也不坏，不过，他在公司里人缘还不错，给大家留下了做事细心、踏实、有全局观的好印象。在处理一起客户投诉时，由于处理得比较恰当，公司领导看到了小刘突出的应变力和处理突发事件的能力。
前一段，公司的常务副总找小刘谈话，告知自己将不再直接兼管销售部门的工作，而公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可小刘的能力，准备提拔他做销售部经理，并希望小刘能够推动销售部的业绩更上一个台阶。
得到这个任命，小刘有种幸福来得太突然的感觉，既欣喜又忐忑。令他欣喜的是，自己能够走上管理岗位，得到了晋升机会和新的锻炼，职业生涯开始了新的征程，更实际的是，收入也会随之涨一大截。让他忐忑的是，自己以前没有做过管理工作，到销售部的时间也比不少同事短，而且业绩平平，怎么能让人服气呢？
然而，现实并不容得他多想，谈话后没几天，老总签发的任命书下来了，小刘被正式任命为销售部经理。为此，常务副总还专门召集销售部的员工，开了个简短的会，算是小刘走马上任的仪式。
不过，小刘并未能马上进入角色。
首先，角色转变之下，他在心理上患得患失，一时难以适应。比如，有人来拍自己马屁了，就有点飘飘然，而另一方面，又总觉得以前部门中无话不谈的好朋友，现在似乎事事都防着自己。小刘还总觉得大家会在背后议论自己，不但不会配合自己，还会谋划着给自己难堪，要自己好看。
其次，面对不同意见，小刘不知如何处置，做起事来感到力不从心。比如，部门销售业绩好的，总是在会上挑小刘的刺，反驳小刘的决定，而那些资历较老的员工，则会想出各种各样的理由，来对抗小刘。
这就是小刘面临的难题。他在信件当中说自己很迷惘，希望我能给他一些意见。
检修·笔记
晋升之后的我曾遇到过哪些工作受阻的难题？
检修·思路
别让心魔打败你
其实，小刘所遭遇的难题，又何止小刘一人面对过呢？许多由同级变成上级的管理者，都需要就这些问题，给出自己的答案。
不过，管理�
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