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商业竞争分析-第3部分
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在一个组织中，这些人就是分析师的顾客或客户，他们在制定某个决策之前急需他人的建议和指导。我们不会去区分一个客户在其组织中的地位和等级，因为我们知道，分析师会为决策者提供很多建议，无论这些决策者遇到的是战略上、战术上还是经营上的问题。
无论是分析师自己去确定一个问题还是决策者提出一项要求，都明确地表明一个分析流程的开始；而客户满意地接受分析结果和解决方案则表明一个分析流程的结束。我们已经说过，优秀的分析师会在整个分析流程中不断地与客户进行交流，并反复地斟酌最终的分析结果。在这项工作中，分析师需要自始至终地保持谦逊的态度，只有这样才能让他们取得不断的进步。自负的心态只能让结果适得其反。
明确分析中的问题
客户需求在得以明确之前，必须要经过分析师的诠释，这通常是分析流程成功进行的基础。分析师与客户在整个流程各个阶段的互动非常重要，尤其是在流程的开始阶段；在开始阶段与客户充分地进行沟通将有利于他们开展后面的工作。他们之间需要真挚的对话，实践证明，信息单向传递并不能收到预期的效果。。 最好的txt下载网
2。1 理解分析的目标客户（2）
多数组织都试图去确认、分析并最终满足市场的客户需求，并在这个过程中使用客户需求确认方法和（内部）客户关系管理技巧。分析师与其客户或决策者的关系变得尤为重要。同样，我们需要通过双向沟通来确认一个组织实际的而不是感知上的情报需求。
辅助性的商业与竞争分析原是用来确认政府情报模型，现已改为商业用途。修改后的模型有简 P。 赫林（Jan P。 Herring）的“关键情报课题”（Key Intelligence Topics，KITs）或是“关键情报问题”（Key Intelligence Questions，KIQs）。这两个术语属同一类别，由于不同公司的偏好不尽相同，因此它们在字面上才会有细微区别。
尽管赫林认为关键情报课题并不仅仅是一个管理工具，但也并不是分析的灵丹妙药，关键情报课题流程会为我们带来3个实质的好处：
它可以促进合法情报需求的确认，并能区分出哪些是我们需要知道的，而哪些则是我们不应知道的。
一套完整的关键情报课题可以为一个情报分析计划提供适当的基础，并最终帮助我们确定所需要的竞争情报资源、能力和技巧等。
作为一个针对用户的模型，关键情报课题流程为经营性规划提供了一个坚实的基础，并以此来满足和了解组织和决策者的动态情报需求。
按照我们先前所说的那样，关键情报课题或关键情报问题流程是以分析师和决策者之间的互动沟通为中心的。阿斯利康制药公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨（Wayne Rosenkrans）博士也非常赞同这个观点，他说道：
“我的建议是，在分析开始的时候，将一切所需的时间和精力都投在关键情报课题或关键情报问题流程上面。其重要性不言而喻，如果你出师不利，或者一开始就徒劳无功的话，那么你就已经浪费了所有的时间。”
赫林把决策者的情报需求分成了3个完全不同的种类：
战略决策与行动；
早期预警；
对市场主要参与者的描述。
分析师在实施关键情报课题流程时需要对情报需求做深入的了解，也要对处理它们的各种方法了如指掌。赫林说，当分析师一切就绪的时候，他们使用关键情报课题流程不仅可以确定组织的关键情报需求，还可以建立重要的交流渠道，来让分析师和决策者交流观点。关键情报课题流程还可以帮助管理期望值。
菲奥拉（Fiora）、卡林诺夫斯基（Kalinowski）和其他专家建议，分析师要通过回答以下问题来评估他们的每项工作：
提出这个项目的原因是什么？
有人以前已经做过这个事情吗？
我们所面临的问题是什么？
针对这个项目，我们已经收集了哪些信息或数据？
需要哪些分析步骤？
对于结果来说，谁会从中受益？
对于我们的工作，决策者会做出怎样的决定？
需要我们对问题的反应速度如何？
客户对我们的期望是什么？
客户想听到的或不想听到的内容有哪些？
需要那些资源来辅助我们的工作？
我们能够做到吗？
值得为潜在的决策付出那么多吗？
通过管理客户的期望值，分析师可以建立与决策者之间的相互尊敬和信任，而且双方可以更好地理解工作中内在的问题。如果情报分析规划过程和随后制定的决策不存在相应的联系，那么最终的结果对组织来说将会是灾难性的。
确定分析的范围
在商业与竞争分析领域，我们需要要了解分析环节的范畴。我们认为，组织为了寻求收益而进行的大多数分析都与以下4个主要分析范畴有关，见表2…1。
2。1 理解分析的目标客户（3）
表2…1 分析的范畴
分析范围 具体目标
竞争者 产品或品牌层面
产品范畴层面
大众级层面
顾客层面
环境 竞争环境
客户环境
经济环境
政治、法律和法规环境
社会环境
技术环境
技术 革新
产品或流程
研发
决策定位与决策制定者 战略决策
战术决策
经营决策
1。 竞争者
当谈及公司的分析工作时，阿斯利康公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨博士说：“分析工作就是要去对竞争对手进行预测，既要预测竞争对手的行为也要预测竞争环境的行为。”大多数商业与竞争分析的目的都集中在研究竞争的类型以及竞争对手的实际表现，这需要有艺术和科学的帮助。有很多年轻的分析师会选择比较轻松的路线，即让别人直接告诉他们谁是竞争者或者目前的竞争焦点是什么，或是直接套用行业和地区确认法则来进行情报分析。尽管这些方法十分简便，但其最终分析结果则差强人意。
我们在这里收集、整理了唐纳德·莱曼（Donald Lehmann）和拉塞尔·瓦恩尔（Russell Winer）分析竞争者的4个方面：
产品或品牌层面在分析师的竞争分析范围中是最为狭窄的层面，其分析的对象仅为那些使用同类产品来争夺同一个细分市场的竞争对手。只有像可口可乐这类公司的分析师才会使用这种层面的分析，他们分析的对象是其他公司的可乐品牌，如百事、RC Cola和Virgin Cola。
产品范畴层面比产品或品牌层面的级别更高一些，它注重的是产品或服务的相似特征和属性。以前面举的例子来说，这次可口可乐公司分析的对象不仅是可乐品牌的饮料，而且还有其他的软饮料，比如樱桃口味的焦糖碳酸饮料（如Dr Pepper和Cheerwine）、青柠碳酸口味的饮料（七喜、雪碧和Fresca），节食焦糖饮料、高咖啡因饮料以及其他种类的软饮料。
大众级层面的竞争者寻求的是努力满足来自于客户的同样职能需求。我们再引用前面的例子，这次的对象是满足客户的大众需求。能满足这个层面的包括许多饮料公司的产品，有饮用水、果汁、茶、咖啡、啤酒、葡萄酒以及酒精饮料。
顾客层面所包含的产品范畴最为广泛，分析的竞争对象囊括顾客可能选择的任何替代产品。
在竞争者的经营活动中，有很多方面都将引起充满激情的分析师的特别关注，但分析师要掌握其主要的任务所在，并明确完成这些任务所花费的必要时间。当分析师沉迷于解构竞争对手的季度或年度报告时，他们并没有意识到如果这些数据无助于解答关键情报课题或关键情报问题的话，那么他们就是在浪费宝贵的时间。
2。 环境
尽管已有著作对宏观环境分析做了详尽的分析，但还是要向读者推荐一下大卫·蒙哥马利（D*id Montgomery）和查理斯·温伯格（Charles Weinberg）在竞争分析系统中，对于主要环境因素的分析：
竞争环境…对当前和潜在的竞争者以及他们所采用的竞争方式等做详尽的分析。
客户环境…分析公司现有和潜在的客户，以及竞争公司拥有的客户。
经济环境…分析的因素包括国民生产总值、通胀率、金融市场、利率、定价法则、原材料资源、财政和货币政策以及外汇浮动率等。
政治、法律和法规环境…那些能够影响“游戏规则”的公众机构、政府、舆论集团以及股东。
社会环境…决定公司客户的人口分布、财务分布、态度以及社会和文化特征。 。 想看书来
2。1 理解分析的目标客户（4）
技术环境…当前和正在开发中的技术、产品和流程革新以及基本的、已应用的研发成果。
分析师通常会将竞争环境分为两个层面…宏观环境与微观环境。宏观环境包含了大量不可控制的宏观环境因素；还有微观环境，它属于运营或内部的环境，包括公司独有的，有时也是唯一的优势和劣势。
3。 技术
技术分析主要是与新的或正在开发的技术能力基础有关的分析。多数技术分析都集中在科学和科学活动的发展上，比如在政府实验室、医院、创新科技园以及大学进行的基础和应用研究。竞争分析的一个比较特别的领域就是技术竞争情报（petitive Technology Intelligence，CTI）。布拉德·阿什顿（Brad Ashton）和加里·斯泰西（Gary Stacey）对技术竞争情报做了如下的说明：
革新…确定革新，特别是突破性革新的内容。在科技主导型的行业中，决策者的行业经验会迅速地发生变化。因此，为了保持组织在中短期内较强的竞争力，组织需要开发出一种新的技术。
产品或流程…要尝试理解改善流程的本质和其潜在后果。对于那些拥有技术密集型产品或流程的组织来说，技术是区别产品特性、生产步骤或价格战略等因素的重要指标。那些不断推陈出新的行业必须站在科技的最前沿。
研发…很多行业都有很多拥有较高研发力量的公司。这类公司的突出特点就是在研发部门上进行了大量的投入，其投入程度甚至超过了销售部门。这些公司的研发项目组合包括大量的大型、长期产品。它们将主要精力放在了革新以及产品和流程的改善方面。
在技术环境中，决策者的情报需求将取决于组织所处的行业与地位。阿什顿和斯泰西也认为，科学家与工程师在技术目标、制造方法、研发途径以及技术接触等方面都需要详细的技术情报。技术主管的主要工作就是分析与竞争者有关的融资计划、IP方案组合、合作关系提升与管理、研发战略，以及技术转移或策略转移。高层决策者经常要关心的则是现有或潜在的商业同盟关系、新产品推介以及技术上的突破革新等方面的问题。而市场营销部门的管理者需要了解的是竞争产品的特性、产品销售策略、销售利润，以及产品的成本…性能…价格策略上。最后同样重要的是，国家的法律、法规制定者也需要利用情报分析来帮助他们制定和实施合理的政策与法规。因此，分析师需要用更加灵活的工作方法来应对每一位客户的需求。
4。 决策定位与决策制定者
依据决策者和决策等级的不同，管理决策的内容也有所区别。我们将决策概括成以下3种类型：
战略决策，属于最高的决策层面，对资源配置有重要的影响；它为组织较低级层面的决策建立了一套指导性的原则，并对组织在市场中的竞争力有决定性的影响。它由组织的最高层管理者所制定，并决定了组织未来的经营方向。
战术决策，它的影响程度略低于战略决策，包括对组织战略决策的规划和实施。它通常由组织的中层管理者所制定，影响的并不是整个组织，而是组织中某个具体单元，如营销部门、财务部门、生产部门、销售部门，或者是一个具体的产品。战术决策对资源的要求低于战略决策，属于典型的“半结构化”决策。
经营决策，属于组织运营的日常决策，通常对组织只产生数周的效应。毫无疑问，它是由组织基层管理者制定的；与前两种决策的最大区别就在于它在制定上是经常的和实时的。它是高度结构化类型的决策，通常会附有一本详细的操作手册。
分析师须将重点放在决策者的关键信息需求上，无论这一信息需求属于组织中的哪一个层面。无论关键信息需求的需求者是来自组织的上层决策者、职能部门的中层管理者还是基层的普通职员，都会对情报分析有不同的要求。
我们同样要把地理复杂性这个因素考虑进来。过去，商业分析所涉及的地域仅限于国内；如今，多数组织都在一个全球性的市场范围内进行竞争，因此分析师也不得不将所有的地域性因素放入商业分析当中，比如全国范围、多国之间以及全球范围等。
由于多数公司都采用多元化投资的经营策略，因此它们经常采用的是“多点竞争战略”（multi…point petition）。分析师需要分析在多个国家的多个细分市场中，如何让组织加强其市场竞争能力，并在市场中立于不败之地。如果一个组织在15个国家进行经营，那么它就需要制定15套相对独立的经营原则和决策。当我们需要考虑所有这些因素时，便不难看出，分析流程需要很高的技巧，也是一项极其复杂的工作。
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2。2 位于不同组织层面的情报分析
不同的组织层面会有不同的情报分析需求。组织中常见的3个层面包括战略层面、战术层面和经营层面。这与前面提到的“决策定位与决策制定者”的内容正好吻合，在表2…2中，我们可以了解到分析师在每一个层面的情报分析中经常使用的方法和技巧。
表2…2 情报分析的层面
层 面 简 述 常用分析方法
战略情报分析 为其他的决策层面提供一个框架性的指导，属于 机遇与威胁评估
长期的、间隔较长的、不经常更换和资源密集型的 行业或竞争者评估
分析，它很难用现成的方法来进行分析。主要用于 趋势分析
竞争定位的分析 非常规性研究
影响力评估
战术情报分析 对个体与某个具体事件做出的宏观与微观分析。 集群与模式分析
其辅助对象是次于战略层面上的决策，包括组织所 刺激…反应分析
制定与实施的政策。它针对的是组织的职能部门 价值星系分析
经营情报分析 对组织经营的日常决策的分析。这种决策对组织 主要是一些运营性策
有短期效应 略分析，通常是短期性和实时性的
战略情报分析
战略情报分析（Strategic Intelligence Analysis，SIA）被认为是情报的最重要形态，因为它为情报的其他收集与分析形态提供了一个框架性的指导方向。它有助于分析师认知和了解重要发展趋势，确认和选取潜在的运营模式，以及为现有的机遇与威胁环境提供一个全景概括。战略情报分析还同时为战术和经营的分析、评估提供指导性建议，当然其重点还是在战略情报上。当这种分析方法非常成熟的时候，将为预测性评估提供坚实的基础。这种预测性评估可以为潜在的高风险活动提供预警服务。
我们可以将以下的分析方法归入战略情报分析，这些是商业分析师首先可能使用到的独特的方法与工具：
机遇与威胁评估…经常用来评估关键事件的可靠性和优劣性等级，能够导致重大影响的竞争变化，以及这些活动发生的可能性。
行业或竞争者评估…对竞争区域有潜在影响的现有或潜在竞争对手的评估。
趋势分析…最基本的评估，用以更好地了解那些脱离当前实际，特别是会对行业未来产生影响的因素。
非常规性研究…所需的系统性的“环境扫描”，也是战术和经营情报相结合的，用以确定和强调有悖于常规的分析报告。
影响力评估…属战略情报分析中宏观级别的评估，为分析威胁竞争行为和活动所可能带来的一连串影响提供了很好的建议。
战术情报分析
战术情报分析（Tactical Intelligence Analysis，TIA）为战略情报分析做了重要和必要的补充，是宏观和微观两个级别情报分析的天然纽带。尽管战略情报分析为战术情报分析提供了框架性的指导，但战术情报分析也为了战略情报分析做出了积极的反馈。它们相互依赖，并最终产生巨大优势。
战术情报分析常用的分析技巧有以下几种：
集群与模式分析…确定详细的市场进攻方法、目标共性，以及尝试建立竞争对手的外观模型。
刺激…反应分析…确定竞争者对具体事件可能采取的反应。它可以用于主动地发布预警信号，或者是保守地制定未来战术策略。
价值星系分析…确定一个公司可能利用的关键利益伙伴、重要合作伙伴、可联盟势力、可联合的公司、外购公司以及代理公司等。
经营情报分析
与其他两种情报分析不同，经营情报分析（Operational Intelligence Analysis，OIA）经常是以事件为中心、以单一案例为导向的。它提供的是更加实时的、时效更短的分析结果，还包括对用于商战或竞争威胁调查的方法进行技术层面上的评估。经营情报分析多用来帮助分析师实时理解某个特殊事件，如某竞争对手想尝试对你的公司进行竞争情报的分析与调查。经营情报分析可有效地帮助组织实施反情报调查行动，并能防止组织的重要信息过早暴露。
经营情报分析的一个重要方法就是弱点分析，并提出如何避免或最大程度减少这些弱点的存在。弱点分析既可以用于调查组织的市场弱势所在，也可以用于正在实施的竞争情报分析过程。
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2。3 评估分析信息
分析师必须要做的一件事就是分析所收集的数据和信息的可靠性。在衡量这些信息的可靠性时，我们也必须考虑这些信息来源的可信度。在情报领域内，我们经常称之为一个判定“信誉”的过程。
在检测这些信息的来源时，要将以下方面的问题牢记于心：
可靠性…这些信息来源能否真正地为分析师提供可靠的信息？这些信息来源是否可以为可靠信息的提供建立一个“追踪记录”？美国军方使用以下的信息评价等级来评估信息的可靠性：
A完全可靠；
B非常可靠；
C相对可靠；
D不非常可靠；
E不可靠；
F可靠性不详。
准确性…这些信息是否为“一手”的，或是被筛选过的？这些信息是否存在不实之处？这些信息来源是否能准确地传递信息？这些信息来源是否有能力和经验提供信息？这些信息来源是否因其既得利益、幕后动机或其他原因而可能影响信息的准确性？这些来源所提供的信息是否能被第三方信息来源所验证？
实用性…不实用的信息对分析师的工作毫无帮助。因此，分析师不能仅仅依赖一个信息来源。我们有备选的信息来源吗？我们能在很短的时间内获得它们吗？
轻松获得…我们获得信息资源的时间成本和财务支持有多少？我们最大限度地利用这些信息了吗？是否用最小的代价获得了最多的信息？获得的信息是使用了我们能看懂的语言，还是需要经过翻译？如果是后者的话，由于语言不通而造成对信息的误解将会出现哪些风险？
一旦分析师得到信息的来源，就要透彻地了解它们。接下来，我们将讨论了解分析内容的第一步…在将这些原始信息和数据放入分析流程之前，首先进行筛选。
2。4 了解分析的意义
分析师的最终任务就是满足决策者对知识的需要。这其中会有一个问题出现，即“知识”到底指的是什么呢？在本书中，我们将“知识”一词定义为组织成员了解他们所知道的，或是理解他们所知道的内容。毫无疑问，知识是组织不可缺少的资产，并被分析师视为能够进一步评估组织的基础。
我们可以将知识进一步分解为5个相互关联的元素，所有这些元素都有助于分析师理解他们的使命。
事实
事实是已经得到验证的信息，是已经存在或发生过的。这种说法已经相当明确了。事实的形式多种多样，我们可以在雇员的意识、组织的通信和信息系统等数据资源中找到事实的影子。但我们会惊奇地发现，只有少数组织会把收集来的信息和数据用来核对和验证事实。但这却关系到战略决策的制定，因为许多关于竞争对手和市场竞争的事实都是对时间敏感的。即便是那些在今天还正确的真理，到明天就有可能变成谬论了。
感知
感知是属于那些缺乏事实的观感或意见，但它又在一定程度上得到基本数据和逻辑的支持。人们经常用以下语言来表达其感知：“我认为……”或者“我的观点是……”。分析师必须对这些想法和观点进行验证，找出哪些能够转化成事实，而哪些暂时还只能是感知。只要人们能够了解这一点，将感知放在分析过程之中就不是一个错误。当这些感知并不是事实，而人们又将其误解的时候，错误就发生了。感知可能就是接下来各种分析中那些令人激动的元素，特别是当我们进行场景分析、战争博弈分析、假设分析和其他以未来为导向的技巧分析时。
信念
信念是事实和感知的混合体，通常用来描述因果关系。它们既直率又含蓄，但需要得到验证和判断。信念能够开阔人们理解世界和展望未来的思路。因此，在分析过程中，让信念在参与分析的人群中得到传播和共享显得尤为重要。无论这些人是数据的收集者、分析者还是决策者。
假设
假设是人们主观认为的那部分内容。它们会以前述中的任意一种知识形式出现，既指在过去、现在已经发生过的事情，也指在未来出现概率极高的事情。明晰的假设指的是那些被分析师采纳、理解和共享的知识。隐含的假设是处于分析过程中的人们不能意识到、不能共享、不能用言语表达出来以及甚至根本不知道的信息。与感知和信念一样，有价值的假设需要始终如一并不断地反映出交替出现的经营环境和不断变化的竞争环境。
预测
预测是事实、信念和假设的混合体，可以得到未来的验证和证实。当预测成为决策制定所需知识中不可或缺的一部分时，分析师需要有能力对其提出的假设进行辩护。
综合
将这些知识的类型确认以后，分析师便可以更加自信地得出高质量的分析结果。而是否拥有合格的信息取决于分析的真正核心所在…思维程序，如对信息的筛选、加工、归纳、推论、延伸、试验、精准定义、再试验、研究、方法和技巧应用以及其他能够得出唯一的可行见解的各种活动及其组合。
分析过程的重要元素之一就是基础支持或分析过程的技术部分，这些技术部分对分析和分析过程本身来说都十分重要。在后面的内容中，我们可以大概了解分析基础的主要因素，而这些因素能够鼓励和帮助分析师得出最好的分析结果。
2。5 支持分析过程的基础（1）
近些年来，分析基础的其中一个方面显得尤为突出，即对信息系统的支持。此处谈到的信息系统，专指软件和硬件的联合体，用来支持信息的采集、整理、加工和传递。我们对这个联合体有多种不同的称谓，如管理信息系统、决策支持系统、企业信息化系统、企业资源规划系统、执行信息系统、市场情报系统、营销信息系统、知识管理系统等。公司也可以针对自身的情况，开发出一款属于自己的管理系统。但无论称谓如何，其职能都是相同的…为了分析过程更有意义，而为之提供的支持。
如果将系统支持当做一个专题来讨论，得用一整本书的内容才能将我们所知道的、有关它们如何对商业与竞争分析过程提供支持的话题讲清楚。本书主旨是讨论如何开展商业与竞争分析，因此在本书中，我们只将我们认为重点的内容概括一下，这些内容是分析师在使用这些系统来支持其分析工作时需要注意的。
情报解决方案
对于本书的大多数读者来说，他们并没有在由组织推荐的信息系统方面得到太多的支持。多数信息系统并不是专门针对商业与竞争分析任务而定制的，因此，它们不会也不可能替代由分析师制定和使用的人类认知和心理活动过程（human cognitive and mental process）。
成功的分析师需要有专用信息系统来支持，这些信息系统可能是正式的和非正式的，也可能是人力上的或技术上的。相对于其他系统来说，这些信息系统可以让分析师对多视角事物的呈现以及事物内在关系的映射进行数据控制。有效的信息系统一般都是实时的，并带有一个信息过滤器，以确保分析师所使用的数据与信息都是可追踪、有效和可信赖的。
通常，分析师并没有机会亲自挑选和管理这些信息系统，他们只能使用在大型公司中已经存在的，或者是有能力购买的信息系统。不过幸运的是，情报解决方案在如今的董事会议上已经成为了一个热门话题。由于确认了该领域的需求所在，公司因此建立起一个包括情报咨询、应用软件和服务在内的新兴市场。
情报解决方案的局限性
从本质上讲，决策者希望得到能够用于实践的简要信息。通常，他们得到的是铺天盖地的数据和杂乱无章的报告，并简单地用它们来填补信息上的空白。有效的情报解决方案不是只用来获得更多的信息，而是要获得更有价值的信息。正确地使用情报解决方案能够减少所传递的信息数量，但是我们也要注意其局限性。
有些商业的情报解决方案尝试为分析师提供情报中的“圣杯”。这些方案使用了人工智能系统、知识树和执行决策支持系统等多种手段，获得了许多分析中使用的信息，并对这些信息进行大量的“测试”，从而提醒分析师某种数据参数出现的时间。所有与情报有关的分析软件都为信息的组织和分类提供了实质性的基本方法，但也极少有人将其带入下一个有关得出观点和结论的步骤当中。
几乎所有的商业情报解决方案都缺少定性分析，而这却是情报分析通常所必备的。
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