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中国流-第8部分
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而在TCL的另一主战场手机业务中，在国产手机最兴盛的时候，就有专家预测它们将难以逃脱失败的宿命。中国90％的手机制造商，其机型和核心模块都是从韩国和日本引进口，80％的厂家选择了最快捷的直接贴牌。跟跨国品牌相比，中国国产手机的平均返修率要高一倍，有些品牌的返修率甚至高达40％。这也是导致中国手机厂商最后纷纷出局的根本原因。
在联想的主业务战场内也是如此，一台PC的零部件中，从芯片到硬盘，从显卡到声卡，主要的“板、卡、条”的核心技术都掌握在美、日、韩以及新加坡、中国台湾等地的企业手中。当联想工厂把这些部件组装到一起，贴上联想的标志放到市场上后，产品标签上的价格浮动空间已经非常小了，因为隔壁柜台上和联想电脑相同配置的一台其他品牌的电脑，可能在配件组装价格基础上一分钱不加地向外出货。
“贸—工—技”的发展道路看起来并没有错，但走起来却远不那么容易。犹如爬山，中国的制造业企业从“贸”向“工”爬的这一段很容易，大家都爬了上来，来到了半山腰；但由“工”向“技”这一段的攀爬却难如登天——中国企业开发的技术，要么是对西方已经淘汰了的旧技术的模仿，这当然可以无成本取得；要么就是付费使用西方的新技术，企业实际只做个简单的拼装工作，这就是“中国制造”的全部奥秘。于是，所有的中国企业现在都集中在半山腰的“生产制造”平台上，再往上是技术的瓶颈口，尽管所有的企业都渴望继续能向上攀爬，以便取得在技术上的突破，但绝大多数的企业又只能停在原地，望天兴叹。
由于“贸—工”这一段的路并没什么难度，因而爬上来的中国企业也越来越多。当所有的企业都挤在半山腰的一个平台上，大家谁也再爬不上去，而平台上已人满为患时，就只好展开火拼，以求自保，“降价”是所有人都在使用的招式。但战争并无胜者，即使把别的人挤下平台，马上又会有新的后来者加入进来，不断蚕食先来者的地盘，然后再比拼体力，频频向对方发出攻击。
此时，所有的人都盼望有所突破——从价格战的红海中突围，走出去，到国外去寻找新技术，开辟新市场！TCL的李东生在做如是想，海尔的张瑞敏在做如是想，联想的柳传志也在如是想。
中国企业“走出去”的步伐已经是箭在弦上。
三、突围之路
1。 石破天惊的开始
中国企业 “走出去” 的方式，用柳传志的话说，有两种路线：一种是海尔路线，一种是联想路线。前者就是在东道主国设立新的企业，也称“绿地投资”，海尔多采取这种方式在目标国新设家电制造企业；第二种就是跨国并购方式，直接去收购目标公司的股权或资产，联想与TCL都选择了这种方式。这两种方式各有侧重，也各有优势。对中国的制造业企业而言，如果“走出去”的目的不仅是为了开辟新市场，而且是为了获得新技术，获得国外的品牌和渠道，就会采用跨国并购办法。这种方式可以加快市场进入的速度，利用国外原有企业的运作系统、经营条件和各种资源加速企业的发展。 。 想看书来
第五章 突围之路（5）
2003年，李东生启动了旨在进行跨国并购的“龙虎计划”。TCL先是收购了美国一家生产DVD播放机和录像机的公司Go…Video（高威达），继而买下德国一家濒临破产的彩电公司施耐德。2004年1月29日，TCL与全球电子消费产品巨子法国汤姆逊集团签订成立TCL—汤姆逊电子有限公司的合同，新的合资公司年销彩电1800万台，成为全球最大的彩电供应商；仅仅半年后的8月31日，TCL又宣布与阿尔卡特共同组建排名世界第七、中国第一的TCL—阿尔卡特手机公司。
按照李东生的设想，在并购汤姆逊彩电业务后，TCL将不仅获得在欧洲市场的渠道和品牌，而且可以获得汤姆逊的海外工厂以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利，这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。同时李东生也判断CRT电视仍将是未来市场的主流，而DLP技术甚至会比LCD更有前途。
TCL对阿尔卡特手机业务的收购也是一个看起来不错的搭配：当时TCL的手机年产量为900万台，市场全部集中在国内，而阿尔卡特的销量是1200万台，其中90％的市场是在国外，二者的结合是完美的互补。李东生当时也确信，尽管阿尔卡特当时处于亏损状态，但通过TCL的成本控制模式完全可以扭亏为盈。
如此大手笔的举动，也让TCL即刻成为市场关注的焦点。李东生被美国《时代周刊》和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”，接着又被中央电视台评为2004年的“CCTV中国经济年度人物”，在中央电视台颁奖仪式上，李东生慷慨陈词：“TCL要成为中国第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱！”
就在TCL风风火火地进行高调并购的时候，联想的海外并购也在不声不响中按部就班地进行。联想的目标并购对象是全球最大的IT公司——IBM的全部PC业务。
“2004年12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。”这是当天联想董事局主席柳传志和联想集团CEO杨元庆联合发出的致联想职工一封信中的一句话。就在这一天，一个称为“石破天惊的消息” 被媒体广为报道：中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布斥资亿美元整体收购IBM的PC业务。
这次并购涉及的资产涵盖了IBM的所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，电脑的品牌及相关专利，以及相应的客户、分销、经销和直销渠道，还包括IBM的一个生产厂和两个研发中心。这让联想不但获得IBM这个“蓝色巨人”、“人类计算机技术的发明者与领跑者”在个人电脑领域的全部知识产权，而且也取得了在世界行业市场中享有最高美誉度的“IBM”和“Think”品牌的五年使用权。
并购后，联想的销售额一举扩大了4倍，之前联想的PC总销售额为30亿美元，而并购后联想的销售规模达到120亿美元，PC出货量达到1190万台，成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。
并购也使得联想获得了IBM在全球的销售渠道。此前联想只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家；并购后，联想的销售网络遍布全球160个国家和地区！
柳传志后来说：“1985年初，我第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，也就是2004年底，我代表联想集团，在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新的事业的开始。”
第五章 突围之路（6）
2。 先烈与先驱
尽管TCL与联想发起的跨国并购行动有太多相似之处：二者同为国内行业市场中的领军者，并购对象都是国际市场中具有领导地位的跨国公司，并购都获得了产品的知识产权、销售渠道、品牌使用权等中国企业所亟须的要素，甚至二者实施并购的时间也前后相去不远——但并购后，TCL与联想却走出了一波完全不同的行情。
TCL在并购后不久就遭遇到前所未有的挫折。家电市场发展方向并没有按照李东生的预期运行，由于李东生对市场的前瞻性判断失误，导致TCL并购后的业务状况急转直下。
2005年以后，LCD（液晶投影机）技术开始成为世界彩电市场主流。而TCL则把自己的技术和渠道资源全部投在了CRT（三枪投影机）和DLP（数字投影机）技术上，也就是说，TCL在市场博弈中判断错了行情，把“宝”押错了位置，这就让TCL的彩电业务在随后的日子里承受了极大损失。
祸不单行，此时TCL的通讯业务也出现了问题，当时中国通讯制造业中低价“山寨机”也开始了崛起，加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式，导致国产手机产生了整体性的信誉危机，TCL手机与其他国产品牌一样，在2004年下半年开始全线溃退。
到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损已超过了45亿元，为渡过难关，TCL不得不壮士断腕，相继出售旗下的国际电工、低压电器、电脑科技以求自保。此时的市场对TCL评判已极为悲观，多数人认为李东生已面临他职业生涯的滑铁卢。
为了在市场中生存下来，李东生开始忍痛对企业动刀，大刀阔斧地对公司业务与人事进行大幅度调整，如同那只在悬崖上筑巢的老鹰，为了新生命的延续，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然后在痛苦的忍耐中等待着新羽毛的长成。
此时的李东生也面临着他事业上的最低谷，他从2004年中国评选的“年度最受关注企业家”的称号，变为两年后被《福布斯》杂志评选的“年度最差中国企业家”。
联想在实施国际化并购后，却有着与TCL势同*的不同感受。并购之后，联想为了实现企业间的有效整合，解决可能存在的文化冲突问题，少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，对IBM抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术来保持过渡期的稳定，而并不急于改造。此外，联想还把公司总部搬到了全球IT业最发达的美国。
尽管“蛇吞象”式的并购耗时耗力，让联想在刚开始的一段时间盈利有所下降，但不久就开始全面回升。在收购IBM的PC全球业务一年后，联想就迎来了业务的艳阳天：2006—2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10％。联想个人电脑销量年同比增长12％，集团的全年毛利率达创纪录的14％。而到2007—2008财年，全年销售额更是上升17％，达到164亿美元，全年净利润为亿美元，上升201％，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长。
并购3年后，杨元庆作了总结：联想做的最正确的一件事就是并购了IBM的PC业务。而柳传志在对员工讲话中也说：联想并购IBM已取得初步成功。
实际上，正如李东生曾经用“先烈”与“先驱”来比喻和表达TCL的跨国并购志向一样，后来每当人们在讨论中国企业到底该不该“走出去”并购时，总会把联想与TCL的案例拿出来解剖一番，其中前者总是以正面形象示人，被当做是中国企业出海的“先驱”看待，而后者却是“反面教育典型”，被当做了“先烈”看待。但“先烈”与“先驱”，真的就成了TCL与联想的各自结局了吗？
第五章 突围之路（7）
3。 一切都不是结局
事情总是在人们意想不到的时候发生变化。2009年3月26日，TCL集团对外发布2008年经营业绩，全年共实现营业收入384亿元，实现净利润亿元，同比增长达到，实现经营性现金净流入亿元。公司取得了自并购以来的最好收益！
这个成绩实在是来之不易。对比一下TCL的生存环境， 2008年对全球家电产业来说都是比较艰难的一年，金融危机的爆发已直接导致日系家电巨头全线巨额亏损，而TCL在急剧变化的市场下，各类产品在国内和海外市场还都获得了较大幅度的增长，其中液晶电视销量同比大幅增长，全球市场份额从第13位上升至第8位，初步建立了在全球液晶电视产业中的竞争地位。
在通讯业务领域，根据媒体统计，在1999年第一批获得信息产业部颁发的手机生产牌照的企业中，目前只有TCL等为数不多的几家企业活了下来，虽然TCL的业务收入从2005年的516亿元下降到了2008年的384亿元，这与它原先制定的到2010年达到1500亿元的经营目标渐行渐远，但它相对于前两年已经实现了利润的大幅度增长，更为重要的是，它的海外业务已经与华为、中兴一道，成为最成功的中国企业。
而此时的联想，在经历了连续三年的盈利后，却遇到了一场意想不到的风暴袭击，风暴就是从它的国际总部所在地——美国纽约刮起的。
2008年11月，联想交出了自并购IBM的PC业务以来最差的一份财报，由于受金融危机影响，公司2008—2009财年第二财季利润只有2330万美元，较去年同期下降了。
形势还在继续恶化。2009年2月5日，联想又对外公布了自己2008—2009财年第三财季的业绩，净亏损9700万美元，这是联想历史上最大的一笔季度亏损。而许多市场分析人士认为，联想的亏损只是开始，预计联想第四财季可能会面临更糟糕的情况。此外联想的市场份额也持续下滑。第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的下降到。而它的竞争对手宏碁和惠普的市场占有率则保持上升。为了应对变局，联想开始了并购四年来的首次人员大换血。
2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，对全球各大机构进行了重新设置，并调整了相关人事，同时还宣布，2009年第一季度裁员2500人，这一人数占公司员工总数的11％。此外，还宣布对高管团队降薪30％到50％。
2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席，杨元庆改任CEO。
对比TCL与联想各自发生的戏剧性变化，不了解情况的人往往会觉得一头雾水。实际上，产生这种结果的原因并不复杂，凡事往往都是物极必反，否极泰来。
对TCL而言，国际化并购尽管的确给公司运营带来了很大困难，但这条路的战略方向却是正确的，正是由于TCL与阿尔卡特的合资，才让TCL获得了G*专利以及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，这才让TCL通讯挺到了今天并连续11个季度保持了经营性盈利。而当初与TCL同时期获得信产部手机生产资格牌照的国内企业多数已退出了市场。
跨国并购让TCL的海外销售收入超过50％，而这正是跨国公司的基本标准之一；同时，TCL也拥有了一支国际化的管理团队，在TCL通讯的核心团队中，本土、欧洲和北美背景的各占1/3。这为公司的海外业务扩张打下良好基础。 电子书 分享网站
第五章 突围之路（8）
而在主观上，苦难也磨练了李东生的意志，整个TCL都是带着一种“鹰的重生”般的精神去拼搏，品尝着浴火般的苦痛，这也极大增强了TCL对恶劣环境的应变能力。投入的努力在2007年时已有了回报，公司主营业务状况已逐渐转暖，TCL的元气开始有所恢复，等到2008年经济危机的寒流到来时，其他企业猝不及防，而TCL却早已具备了抵御风险的能力，终于在冬天最冷的时候，这只鹰的羽毛长了出来，开始展开翅膀，飞入市场的视野。
对联想来说，发生业绩滑坡甚至逆转的情况也可以理解。当然，柳传志并没有说联想与华为在都爬上了珠峰之后，所走的路会有何不同。事实上客观来说，从珠峰南坡登顶的运动员对恶劣环境的适应力是不如从北坡攀上去的人那么强的——华为从陡峭的北坡爬上去了，也就确定了它在市场中稳固的地位，在以后的国际化道路上，华为可以无惧像思科这样的世界上最强大敌手的竞争，在国际市场中肆意攻城掠地，市场占有份额逐年提高；而从南坡攀上去的联想，在国际市场中的前行道路就一直很艰难，毕竟并购来的东西需要有消化的时间，而它的对手戴尔、惠普、宏碁等跨国巨头却未给它留出空间。
尽管联想在并购IBM个人电脑业务后业务进展较为顺利，企业整合也显得较为成功，但毕竟当时有大的环境支持，整个欧美市场在那个时段的经济发展均呈良好态势，为联想的市场业务拓展提供了基础条件。而当企业的业绩报表光鲜时，一切存在于内部的深层次矛盾，比如原IBM人员与联想本部人员的磨合、观点冲突时的解决效果等也都显现不出来。一旦环境发生变化，业绩出现下降，这些矛盾就会马上尖锐起来，进而带动企业向反方向发展。柳传志在总结联想业绩巨亏的原因时，就提到联想并购时的“学费”还没有交够，今后可能还会有更多付出。
实际上，无论对TCL还是对联想来说，现在的一切都不是结局，并购只是开始，现在都还在路上，后面的路还都很长。
四、不可阻挡的潮流
1。 “五月花”的启示
在有关美国“感恩节”来历的记述中，有这样一段描写：
390多年前的一天，英国的一个港口里悄悄驶出了一条小渔船。船非常破旧，看起来并不适合用来远航。对这一点，船上的人都很清楚。但已经没有时间犹豫和深思熟虑了，也没有任何再延迟的余地，因为搭载在船上的是一群必须要离开的人：一群清教徒、破产者和流浪者，有人把他们做了个概括，就是“没有办法在现实环境下找到位置的人和无法实现自己梦想与抱负的人”。于是小渔船出海了。
他们的船开向的是茫茫无际的大西洋，目的地是看不到边际的大洋彼岸。船上一共102人，他们带着对现实环境的无奈和对未来的殷切期待，带着对新世界的梦想和随时可能葬身鱼腹的惶恐，向着不可预知的前途出发了。船上的人并不知道，这是一次充满危险的旅程，也是一次被载入世界史的光辉旅程，它甚至改写了以后的世界文明史。
小渔船在经过风高浪大、凶险无比的大洋之旅，在经历了粮食短缺、疾病肆虐、体能耗尽的危机之后，终于到达了一块全新的、充满生机的大陆，于是他们在那里安下家，发展了起来，这块大陆后来就成为日后的美国。而这102人，就成为美国的最早拓荒者。这艘破旧的渔船的名字是“五月花”。 。。
第五章 突围之路（9）
如果分析中国企业“走出去”的历程，可以发现它与搭载“五月花”小船出海的那群探寻新大陆的人有着很大相似性。显然，现在来研究中国企业出海到底成功还是不成功为时尚早，因为船还在路上，或者说，即使是船上的人到达了新大陆，也并不知道未来究竟会发展成什么样。“五月花”在横渡大西洋途中奇迹般地只有一人因疾病死亡，却还有一个新生儿诞生，所以等到达美国后还是完整的102人。但由于当时北美大陆早期的恶劣环境，在很短的时间内102人中就有一半人去世，剩余下的50人才成为日后美国的奠基者。
所以我们无法对中国企业的海外并购之旅作出一个最终的判断，现在所能确切知道的，就是这些中国企业必须“走出去”，如同当年的“五月花”必须走出去一样。出海并购对中国企业来说，本质上就是一次突围，带有风险的突围。
出海一定会有风险的。显然无论是李东生还是柳传志，也都明白这个道理。途中可能碰到风浪，甚至可能翻船，而停在港湾里是安全的，不会有覆舟之虞。但他们还是必须要出去。
李东生曾说：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓住机遇走国际化之路的风险更大。”联想在决定收购IBM公司PC事业部的时候，柳传志也曾感叹过说：“不冒险怎么办？窝在中国这个地方是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”
西方专家学者在分析中国企业“走出去”现象时的态度较为中肯。他们认为当年日韩企业的“走出去”是为了扩大市场，为取得企业更大的发展而进行的突破之举；而中国企业“走出去”的动机更像是为了“生存”，为了取得生存权而进行的突围之路。
所以尽管中国的出海并购并不是一帆风顺，但依然会有前仆后继的人义无反顾地出去。当联想与TCL正在并购大路上各自演绎着不同的命运轨迹时，国内其他企业的海外并购之路也在如火如荼地展开。它们中既有像万向并购美国UAI、京东方并购韩国现代LCD，南汽集团并购英国罗孚这样的以海外企业的核心技术、品牌或渠道为目标进行的并购；也有像中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中石化收购BP石油公司在俄的合资公司股权这样的为获得国外能源或资源展开的并购。
在并购历程中，有在并购后对目标企业经营运作十分成功的，如中国化工连续收购法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、法国罗地亚三家国际知名企业案例，北京第一机床厂全资收购德国科堡龙门铣公司案例等；也有并购后运作失败，被购对象发生破产的，比如上汽集团收购双龙汽车案例；还有在中途就因为各种原因退出并购的，比如华为并购英国马可尼、海尔并购美泰公司、中海油并购美国优尼科石油公司等等。
即使是在并购以来首次遭遇危机的联想，正当人们还在探讨三年来它是否成功消化了IBM的PC业务时，联想又向媒体透露，将提高收购价格，继续并购巴西最大的电脑制造商Positivo Informatica。也就是说，业绩的下滑不但没有让联想去“反省”海外并购给自己带来的问题，反而促使它加快了海外并购的步伐！
2。 历史性工程
中国企业的“走出去”行为，客观上说是企业基于对自身状况的认识而做出的一种必要的市场决策行为，是环境使然，市场使然。
第五章 突围之路（10）
中国的企业，既是中国对外开放的最直接受益者，也是“中国式困局”的最大受害者。无论民营企业还是国有企业，都是中国经济的微观组成主体，都一道随着中国经济的发展而成长，TCL在出海前之所以能够保持连续12年快速增长，联想之所以能一度占据中国个人电脑市场40％的销售份额，这些成绩的背后，是中国经济大环境的支持。而TCL与联想的“走出去”之举，也是中国这个市场大环境已发生变化的一种信号。
企业处在市场最前沿，它们最能体会市场细微的变化，当中国开始陷入核心技术受制约、低端产品过剩、资源严重短缺的时候，企业的发展自然随之产生了问题，严重的甚至会影响到企业的生存。当年中国DVD制造企业与发达国家6C联盟的DVD专利使用费之争，就几乎把中国整个DVC制造业摧毁，行业内的许多企业被迫关门。因而当中国的制造业发展到一个困局顶点的时候，感受最深的、也是最早需要作出应对的就是中国的企业。而最可行、也是最有效化解这一困局的路，就是“走出去”。“走出去”，就意味着突出红海，突出市场发展的瓶颈口。虽然此时“走出去”可能会面临风险，但只有“走出去”才会有新的机会。
许多人把制造业企业出海并购称为“蛇吞象”，如联想并购IBM；或称为是“一场豪赌”，如TCL并购汤姆逊。他们认为截至目前为止，中国企业海外并购许多都是不成功的，成功的企业也是步履蹒跚，日子过得十分艰难，因而中国企业不应该再出去“抄底”。实际上，这种观点并未意识到，“走出去”并购是中国企业发展到一定阶段的必然结果，也是中国当前必须做的一项历史性工程。
“蛇吞象”也好，“豪赌”也罢，出海并购从根本上说是被“逼出来”的。日子过得舒适的垄断性国企很少会主动“走出去”，只有市场红海中苦战的制造业企业才有“走出去”的源动力。中国的制造业企业在发展到一定阶段后，就犹如李东生笔下的那只老鹰一样面临着生死的抉择：要么停在原地不动，被国内的低水平竞争一点点将体力消耗尽后老死；要么就忍痛冒险，拔掉自己的旧羽毛，从国内市场中突围出来，到海外去开辟一片新天地。
尽管海外并购的确有风险，就像人们所称的那样，是 “一场华丽的婚礼，漫长的婚姻”，所以并购后的道路上可能曲折无比，坎坷不断，但显然，中国企业不能因为婚姻的漫长就去拒绝婚姻，不能因为道路坎坷就不去走路。
李东生在TCL出海五年后盘点得失说：“跨国并购尽管给TCL带来了暂时的困难，但这条道路无疑是正确的，世界上所有成功的企业都是国际化的企业，TCL在国际化战略中受到的挫折是国际化大公司的必经之路。”“如果没有跨国并购，TCL的彩电业务也许还在产业链条的最低端；如果没有跨国并购，去年的TCL通讯早就像其他手机同行那样被彻底洗出市场；如果没有跨国并购，TCL也许无法渡过眼前最严峻的金融危机。”
附：中国化工的海外并购之道
2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团走到了全球化工新材料主导者的强势位置，集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。
第五章 突围之路（11）
2005年10月19日，任建新率团出访欧洲，签署了蓝星全资收购法国安迪苏（Adisseo）公司100％股权的正式协议。2006年1月17日，在比利时布鲁塞尔，蓝星正式完成对法国安迪苏集团的交割——安迪苏公司是全球唯一一家能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品的公司，拥有792项技术专利和世界最先进的蛋氨酸生产技术。2004年，它成为蛋氨酸领域全球第二大生产商，市场份额占全球29％。
蛋氨酸是我国化工领域多年攻关未果的项目，而且之前国内企业花费17亿元引进的蛋氨酸生产设备也因为工程问题无法解决，处于报废状态。蛋氨酸在中国每年至少有10万吨的需求量，是关系到中国农业发展的重要产品。完成对安迪苏的收购后，任建新马上启动了一个建设计划，利用安迪苏全球领先的生产专利技术，在国内新建一套世界级规模蛋氨酸装置，也就是正在前期设计阶段的天津14万吨/年蛋氨酸项目。
2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司。作为澳大利亚最大的聚乙烯生产商，凯诺斯年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70％以上。
这次并购，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。更重要的是，通过凯诺斯乙烯工厂的并购，中国化工集团间接而巧妙地利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而同样的规模，如果国内建乙烯项目，至少需要500万吨炼油、150万吨石油作为原料配套，投资成本较高。
随后的2006年10月，中国化工收购了罗地亚（Rhodia）公司的有机硅和硫化物业务。有机硅是罗地亚重要业务之一，目前年产22万吨，规模在全球有机硅市场名列第五，拥有6％的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领�
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