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100个伟大的商业理念-第3部分
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理念20 增强竞争力
竞争要求商务人员不仅要付出巨大的努力，还要有敏锐的商业洞察力：有时候，大多数的商业部门不得不面对极具挑战性、很难应付的环境。在这种情况下，一些策略和技巧有助于指导企业度过难关。
理念
在整个行业受到威胁时，不管这种威胁是来自全球经济动荡，材料供应紧张，还是仅仅由于威胁性很大的竞争对手的出现，许多企业对保持生产效率和市场收益性的挑战已经司空见惯。
面对这样的挑战，许多公司不知所措，这样的例子举不胜举，然而法航（Air France）却与它们不同，他们做得非常成功。考虑到航运业面临的持续不断的巨大压力，法航的例子给人的印象显得更为深刻。和欧洲及北美的其他航空公司一样，法航发现传统市场正面临着越来越严重的安全、航运业市场下滑、低成本运输数量的上升等方面的威胁。为了保持市场的竞争力，法航十分注意以下四个方面的技巧：
§ 快速回应：9/11以后，法航在2001年9月18日就及时做出了重大决策，这些决策后来经过了调整和发展，但是新决策的出台与实施速度相当的快。
§ 集体行动：董事会及时召开会议，考虑如何最好地回应事件，以及如何协调其反应。
§ 经常关注所有的竞争者：这样可以使他们的业务有所倾斜，关注重要的问题。在法国，自1981年以来，法国高速列车（TGV）一直都是法航的竞争者，因为他们的成本要低一些。这意味着多年以来他们一在要想方设法应对这些低成本经营者的竞争。
§ 利用一切可以利用的资源：竞争意味着利用该大型运输企业所拥有的一切资产和优势，以和低成本的运营商角逐，其中包括企业品牌、市场地位、经营上的优势等等。通常，竞争者采取的策略是，先利用短期的低价格占据市场份额，随后再把价格涨上去。保持积极、耐心的态度可以帮助企业减少或消除来自竞争对手的威胁。
实践应用点睛
§ 积极宣传你自己的品牌价值——即使你们的企业和产品显得与众不同、备受青睐。
§ 直面竞争对手，规范自己的企业。
§ 和顾客接触，了解他们的感觉和需求。
§ 了解、促进、保持商业获得成功的各种因素。
§ 弄清楚为什么顾客选择了你，而不是你的对手。
§ 经常考虑竞争对手的优势和弱点。制定出行动计划，随着时间的推移， 尽量减少这些优势和利用他们的弱点。
§ 根据你对竞争的理解，不断完善产品，利用可行的销售策略。
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理念21 产业集群
通过在类似的产业聚集的地方建立“产业中心”，各个公司可以便利地从中获得大量的益处。
理念
这听起来似乎有点违背人们的直觉。它意味着各个公司需付出高昂的地产费，在地理位置上接近自己的竞争对手。尽管说许多企业更喜欢付出便宜一些的地产费，远离竞争对手的威胁，但在好多产业里，同一行业的公司聚集在一起的现象十分普遍。从伦敦的牛津街林立的商铺，到硅谷的广为分布的科技公司，产业集群现象极具吸引力。
同一行业的公司聚集在一起的好处与新业务有着极大的关系。它可以便捷地利用已经建立起来的顾客、供应商和信息网络，同时也有助于建立公司的声誉——它促使顾客们把你们的公司和该区域内其他备受尊敬、历史悠久的公司联系起来。
在竞争极为激励的行业，这种做法对于一个公司来说也是一件好事，例如汽车销售业。对于顾客们来说，这样做他们可以很容易地在你和位于隔壁的竞争对手之间做出选择。对于能够提供真正优秀、具有竞争力的服务的公司来说，这是无所畏惧的。
其中一个最有名的范例就是好莱坞的娱乐行业。在这里，制片厂周围的自由职业者和小公司因其地理位置而生意兴隆。再往北，我们可以以硅谷为例——簇拥在一起的科技公司因附近大学丰富的人才储备而受益匪浅。
尽管同一行业各公司聚集的现象对任何公司来说都会面临挑战，但富于创新精神、高效、有活力的公司能够把这些挑战转化为不可战胜的优势。
实践应用点睛
§ 对于某一特定的产品来说，会有许多产业中心，应该仔细调查，选出哪一个最适合于你。
§ 确保你们提供给顾客的服务要有真正的竞争力——直接和竞争对手进行对照，会促使公司提供上乘的产品，从产业集群中获益。
§ 突出你的位置和你的产品的有优势。
§ 利用本行业不断增加的前沿信息——包括本地区的出版物、“周围的闲话”，等等。
§ 记住，这种公司聚集的方式并不适合所有的公司——在确定你们公司的地理位置以前，先考虑你们的商业计划以及你们公司的性质。
理念22 突出特别卖点（USPs ）
产品至少要有一个特别卖点：这种卖点不仅要使自己的产品不同于竞争对手，而且要超过他们。
理念
“特别卖点”的理念似乎可以奠定竞争的基础。它预示着每一种产品都应该有给人印象深刻的、直接的、容易总结的“卖点”，这种卖点应该能够吸引顾客，同时又是竞争对手那里所没有的。然而，奇怪的是，几乎没有几家公司真正实施这一理念，他们仅仅满足于行业内的标准，而不去超越它，仅仅依靠市场的动力来赢得利润。这种做法遭到了英国最大的连锁零售商特易购（Tesco）的反对；它决定付出更多的努力，在市场上占据优势地位。它做出了24小时营业的决定，这在英国来说还是首家。特易购同时还推出了一系列特别的卖点，其中包括，承诺顾客，如果前面等候结账的人太多，他们可以自助结账，还给顾客提供免费打包业务（在英国仍然还是一种少见的服务）。
除了“实用性”的特别卖点外，还有一些“感情上的”特别卖点。这些卖点似乎不会给顾客提供实用性的利益，但它们使得企业通过市场来激发未来顾客的情感反应，从而显得与众不同。这些情感反应包括对地位和成功感的欲望等等。豪华轿车生产商奔驰公司就是一个绝佳的例子。尽管该公司的汽车以实用优势著称，但带有争议性的是，他们的成功主要是由于人们对汽车方面知识的缺乏，以及想在社会中突出自己的形象的欲望。
努力寻求特别卖点可以使一个公司勇往直前，避免停滞不前。这既有利于顾客，也可以使公司由于与众不同而成功地盈利。
实践应用点睛
§ 要意识到，你的卖点可能是动态的，它可能会很快发生变化。如果你的某个卖点非常成功，你的竞争对手可能就会仿效。因此，要有创新精神，不断发现新的卖点，保持市场竞争中的优势地位。
§ 弄清楚你们的顾客最重视什么，当下缺少什么，他们的钱将会用在什么地方——把这些转变成你们的卖点。这种卖点可能是产品对他们的益处，产品的价格，或者他们得到的服务等等。
§ 提供最好的质量：这可以确保你们的产品既获得实用性的卖点，又获得感情上的、以地位为导向的卖点。
§ 提供广泛的选择——这包括对你们市场的分割及专门化措施。
理念23 经验曲线
产品数量上的增长使工人变得更富有经验——在服务性公司表现为有经验的工作人员能够减少成本，增加收益。
理念
19世纪60年代中期，波士顿顾问公司（BCG）注意到，一家半导体生产商生产水平每提高一倍，单位产品的成本可减少25个百分点。他们得出的结论是，工人获得了宝贵的经验，使得他们能够更为高效地工作。
作为与传统的“规模效益”准则稍微有所不同的变体，这一观点对雇员经验的强调具有广泛的、战略性的含义，要求应该把雇用哪些工人，生产多少产品考虑在内。
然而，经验曲线效应并不是在所有公司和行业普遍存在。尽管一般认为，生产经验提高一倍时成本减少20…30％，但有许多服务性公司与这一数据差别甚大，有些成本仅减少5％。人们认为这是因为不同的生产过程提供了不同的增长经验的机会。当对产品的需求量比较固定，或者产品的生产过程既耗时又复杂的时候，对许多公司来说，要大幅度提高生产水平是不可能的。也应该注意到，一些公司简直没有增加生产量的资源。
尽管如此，经验曲线对每一个公司来说都是有价值的，即使是对那些不能够增加产量的公司也是如此。经验可以间接地获得，如通过读书、看视频材料，或者受有经验的人的“指导”。或者，公司可以雇佣本行业经验老到的工人（尽管这样做须为他们支付高额的薪水）。此外，当前缺乏经验的公司可以利用革新技术生产出新的产品，改变市场偏好，使自己对手的经验过时。
实践应用点睛
§ 鼓励员工，让他们把工作看成是一种积极学习的体验。
§ 判断什么时候不适合于增加产品产量——如果需求量固定的话，增加生产量将会导致浪费。
§ 弄清楚员工离开你的公司的原因，避免大面积员工的流失。
§ 除了在工作中获得直接经验以外，为员工们提供获得间接经验的机会（如通过读书和接受教育等）。
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理念24 雇员—顾客利益链
美国西尔斯百货公司（Sears）把雇员的表现和公司的业绩直接联系起来，这为我们提供了极好的例子。雇员—顾客利益链（服务利益链的变体）使得因果关系极为清楚。通过让雇员们了解他们的行动意味着什么，从而改变他们的思维方式，以及如何看待他们获得的结果。
理念
管理者传统的做法是只看重结果。然而，这种衡量方式已经成了过去。如今对市场管理的要求是强调价值驱动因素（商业活动中显示出巨大差异，能给顾客提供最大利益的各个方面）的管理。在这些价值驱动因素中，员工流动率、员工满意度、及员工生产率极大地影响着顾客的满意度、收益的增长和利润率。这点在下面服务利润链中得到了强调。
20世纪90年代初，总部在美国的西尔斯百货公司的高级执行官们认识到，未来的业绩不仅仅靠出台不同的策略或调整市场计划来取得。在遭受巨大损失以后，他们开始关注以下三个问题：
§ 员工在西尔斯百货公司工作的感觉如何
§ 员工的行为如何影响到顾客的购物经历
§ 顾客的购买经历如何影响到公司的利润。
他们对10％的员工做了调查，看他们认为每出售1美元的商品能获取多少利润。平均答案是48美分，然而实际上只有1美分。这就需要强调员工们，特别是一线的员工们，更好地对决定利润的因素进行了解。西尔斯的做法是，发展雇员—顾客利益模型（ECPM），使其中的因果关系清晰化。因为这样雇员们能更好地看到自己行为的含意，它改变了他们的思想和行为方式。这也在底线绩效中反映了出来。
西尔斯的做法是基于三个方面的目标来制定一套措施，从而创造一种雇员—顾客利益模型（它是服务利益链的一个特殊的版本）。这三个方面的目标是使西尔斯成为卓越的工作场所、购物场所和投资场所。
对于200名西尔斯的高层管理人员来说，对员工的激励方式基于总绩效指标（TPI）——包括经济的和非经济的措施。
§ 三分之一的是给员工的措施——对工作和公司的态度
市场管理是对价值驱动因素
的积极管理。虽然很难界定，
但它们对你的未来有着直接
的影响。
图表：服务利益链（SPC）
§ 三分之一的是给顾客的措施——顾客的印象和顾客维系度
§ 三分之一的是经济方面的措施——资产收益率、营业毛利和收入增长。
基于雇员—顾客利益链的原因，西尔斯的管理人员按照12条标准来录用、提拔和考核员工：
§ 顾客服务导向
§ 主动性与紧迫感
§ 商业知识和文化水平
§ 解决问题的能力
§ 发展合作人员，重视他们的想法
§ 团队合作技能
§ 双向交流的技能
§ 重视多样性
§ 授权的技能
§ 人际交往技能
§ 领导变革能力
§ 是否诚实正直。
这些标准可以归纳为三个方面：对顾客的热情，领导水平，和增值服务。
实践应用点睛
§ 为管理人员和市场专业人员挖掘机会，让他们分享顾客信息。人力资源部门的信息可以起到激发人们的作用，而在市场中可以洞察外部顾客的需求。找到控制各个因素之间的因果链。
§ 通过合理的数据分析，把凭直觉感知的知识和常识融合在一起。
卓越的工作场所 卓越的购物场所 卓越的投资场所
员工的态度每增加5个单位会使 顾客的印象增加个单位，从而使 收入增加
注：长方形中的内容为调查信息，椭圆形中的为统计数据，阴影部分为西尔斯总绩效指标。
图表：雇员—顾客利益链
§ 了解员工们取得成功的因素——是什么使得他们拥有高营业额，办事高效，而且主动为实现公司的目标而努力。了解这些因素及如何利用它们可以使人力资源部门在公司取得成功的过程中起到非常重要的作用。
§ 确保各项措施不要过于复杂，需要的是实用的、健全的、有根据的方法。
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理念25 雇员业绩评价
近期研究表明，公司把平均40％的收入用于与人员相关的开支上（人力资本花费），92 ％的金融董事认为，人力资本对客户满意度和盈利能力有 “巨大”的影响。然而， 仅有16％的公司真正考虑到了人力资本的回报。解决办法是对你在人力方面的直接回报进行衡量。
理念
考虑到人力资本方面的投资——主要是培训和发展方面——以及在员工身上的投资及效度之间的明显联系，对体制中业绩方面的衡量显得非常重要。通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇认为：“在商业活动中需要衡量的三件最为重要的事情是顾客满意度、雇员满意度及公司的现金流量。”尽管韦尔奇后来把最后以条改为股东价值，但其他两条的重要性——以及它们之间的联系——仍然是很大的。
执行官们经常会遇到一个或多个典型的业绩评价方面的问题。
§ 太多的衡量措施使人看不出哪些是最主要的，而且转移了人们对其他事情的注意力。
§ 各项措施和公司的策略及商业优势没有联系，毫不相干。
§ 强调结果，但没有必要的充分说明和解释这样的结果是如何得到的。
§ 奖励和业绩方面的措施不一致会使得期望的行为得不到鼓励。
§ 衡量尺度不一致就不能够支持团队和协作精神。
§ 鼓励短期利益主义，因为各种措施会导致着眼于集中精力提高下一季度的结果。
华信惠悦（Watson and Wyatt）的人力资本指数突出了人力管理实践的影响力，其中有五个问题直接影响着利润的高低：
1。 总奖励和承担责任的程度。
2。 灵活的、社团性质的工作地点。
3。 人才的招聘与留用。
4。 开放、诚实的交往。
5。 重视人力资源服务技术。
百安居（B&Q）的“员工激励计划”提供了一种衡量人力资源投资与业绩表现之间的联系的方法。这一方法优先考虑员工的投入程度和顾客的忠诚度。每位经理都有一份定期的、篇幅为一页的报告，从两方面总结他们的业绩：人力资本管理和传统财政措施管理。
结果，他们的人才流失率从35％降低到了28％（每个百分点消耗至少100万英镑），利润也增加了，每个员工的营业额从1998年的87，000英镑上升到了2002年的106，000英镑。财务团队为该过程取得成功起到了非常重要的作用：对该计划进行设计、提供资金、管理等等。该计划的其他特点还包括人力资源和零售部门之间的紧密联系，客观衡量标准直接关注提高业绩的行为，以及员工对该计划的献身精神。
实践应用点睛
§ 要意识到，把有关“人”的措施包括到公司的总体积分卡中，这样可以提高人力资本管理的形象，确保关注重要问题。在工作实践，顾客满意度和经济收入结果之间是有联系的。
§ 选择正确的人力资源管理措施意味着找到了激励员工和获得公司巨大成果之间的联系——包括产品革新、安全问题、顾客满意度等方面的问题。
§ 确保管理高层有义务收集和使用这些信息。
§ 积极为一线管理人员提供支持。
§ 意识到决定权的重要性和影响力。
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理念26 品牌空间
发展时尚领域，精心布置和计划，以期在你的目标市场具有吸引力，即使那里不出售你的核心产品，也将提升你的形象，帮助顾客欣赏你的产品和品牌的独特魅力。
理念
品牌空间作为销售领域最为时尚的新理念之一，提倡创造时尚性的空间，可能是酒吧、艺术画廊、休息室、或者展览大厅等。这些空间可能和你的主要产品没有直接的联系，但可以使一些顾客沉浸在你的品牌形象当中。各大领先企业（如苹果公司、荷兰直接银行、美国柯达公司、谷歌、诺基亚等）的实践表明，品牌空间无论在数量上还是品质上都有巨大的增长。
法国汽车生产商雷诺集团（Renault）大肆炫耀和承诺在布宜诺斯艾利斯，波哥大，墨西哥城，和巴黎四个地方开拓自己的品牌空间。墨西哥城的拉德莱斯·雷诺（Terrasse Renault）是他们最新的一项计划，它通过令人难忘的设计，重点突出“透过酒吧的木格子，让参观者看到雷诺汽车区的汽车原型展览。”通过占据国际化大都市的黄金地段，提供美食佳肴，艺术画廊，以及无可挑剔的市场融合，雷诺的品牌空间概念独具特色。雷诺把自己的品牌空间描述为“艺术，文化和体育盛事与无处不在的品牌相得益彰，彰显了雷诺的远见卓识、热情创新品牌力量和品牌身份。”
品牌空间富有新意的设计包括诺基亚让人们在音乐节上寻觅暂时的安静与平和的“无声小亭”；可口可乐公司的“红色休息室”，它给伊利诺斯和洛杉矶购物中心的年轻人提供了多媒体的体验；微软公司在东京公司的贵宾室提供的Xbox 360休息室，在那里可以体验多媒体效果，甚至还可以享受以Xbox为主题的混合饮品。
随着富有时尚气息的品牌的增加，品牌空间可以提升你们公司的形象，使它富有文化和美学情趣，适合你的目标人群的口味。品牌空间有助于直接或间接的销售。通过增进对你们公司品牌的了解，让顾客喜欢你们的品牌，品牌空间也可以奠定你们公司的价值基础。
实践应用点睛
§ 考虑你们的目标人群会选择哪些地方以消磨他们的闲暇时光，从而利用你们的品牌空间创造出理想的视觉效果。
§ 在创造品牌空间时，要认识到选择的多样性，并注重个性化特征。
§ 记住，富有美学效果的结构设计对于品牌空间来说是至关重要的。
§ 选择要在空间展现你们公司的服务和形象的那些方面。
§ 提供让参观者可以享受的各种活动。
§ 选定你们品牌空间的重点——例如，方便的设施、文化氛围、富有激情的活动、轻松愉快的娱乐方式等等。
§ 仔细挑选品牌空间的地理位置——选择机场、购物中心、音乐节举办场所、或者仅仅是某个城市的街道来发展你们的品牌空间，是确保它走向成功的第一步。
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理念27 存在空间
创造人们想去的空间——不管他们是去社交，放松，或者仅仅是日常活动，例如阅读和工作等等——可以成为一种有利可图的产品。
理念
乍看起来，这个概念似乎有点像“品牌空间”。然而，它们是决然不同的：“存在空间”把寻求人们想去的社会场所的理念作为主要卖点和核心产品——这是该业务的基本出发点。
存在空间在城市里非常受欢迎，因为城市里到处是狭窄的公寓，可能引起幽闭恐怖症的办公室，有时显得不安全的公共场所，这就促使人们寻求更为放松的空间。趋势观察公司（Trend Watching）是一家记录顾客流行趋势的公司，它是这样描述存在空间的：“……城市居民用自己寂寞的、拥挤的住房来换取现实生活中噪杂的商业性处所，在那里餐饮和娱乐服务并不是最具吸引力的，最具吸引力的是能够看电影、读书、会会朋友和同事、或者管理自己业务的小办公室。”
随着许多成功的企业（如咖啡连锁星巴克及图书零售商博德斯）把存在空间的理念和其他产品相融合，越来越多的公司专门致力于为顾客提供可去的场所。纽约有帕拉格拉夫（Paragraph NY）这样一家公司，该公司每月的会员费是100美元，在联合广场（Union Square）附近提供2；500平方英尺的顶楼空间，该空间分成了办公区和休息区。会员可以在图书馆样式的房间里办公、放松，或与其他会员一道参加社交活动——一个现代化的像家里一样安适自在的地方。
实践应用点睛
§ 精心、实用地设计这种空间——突出它的风格和舒适感，利用柔和的家具陈设和隔音房间，确保所提供的空间让人感到舒适、放松。
§ 在空间里提供既可以社交又有相对隐私的服务。
§ 可以考虑在该空间通过出售广告的形式提高收益。虽然不允许牺牲美感来进行广告宣传，但高雅的、时尚的、精心设置的广告可以增强顾客的感知，这是有益的。
§ 即使你不愿把存在空间作为你的主打产品，你也可以把其中的一些原则应用到你的业务当中，来吸引潜在的顾客。
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理念28 增加营业时间
通过提供灵活的营业时间，公司可以显得与众不同，吸引各种生活方式的顾客。
理念
随着社会的不断变化，人们的生活方式也在不断发展，并呈多元化趋势。近年来，市场上对方便和自由购物的需求不断增长，这便为那些迎合顾客24小时营业服务的需求的公司提供了竞争优势。
保持24小时营业，很明显有增加营业额的可能。几乎同样明显的是，在顾客当中建立一种与众不同、以顾客为中心、便利的感觉，可以成为你自己的优势。这也是一种吸引以前从未到你们店里购买过东西的顾客，因为他们再找不到还在营业的商店。以后这些客户即使在你对竞争对手营业的情况下也会来光顾你们的商店。
英国零售业巨头特易购（Tesco）采取了这一策略，并取得了可喜的成果。作为英国唯一一家24小时营业的超市，它摆脱了其他连锁店带来的压力，在市场上获得了无可争议的领先地位。
这一技巧也被一系列的公司广为使用，它们根据顾客的可支配收入和满足他们和别人不同的时间表来迎合他们。一家伦敦的房地产经纪人就为忙碌的顾客们提供夜间服务。不要因为缺乏为顾客服务的“标准的时间安排”而拖延生意，通过24小时营业的方式在“24小时运作的社会”里会获得公司兴旺发达的机会。
实践应用点睛
§ 如果你们的公司没有准备好去采取，或者不适合这种整天经营的模式，可以选择你们公司的某个领域（如客户服务）来保持24小时开放。
§ 使用这项工作所需的最低数量的职员，从而在业务量少的营业时间减少成本——例如深夜和清晨。
§ 即使在使用最少量职员的时候，也要保证给顾客留下良好的印象。顾客感受到的服务质量决定了他们是否以后还会来你们这里购物。
§ 采取灵活的服务方式。有许多公司只知道严格遵守英国星期日贸易法，在早上开门的时候只允许顾客浏览商品，直到到了法律允许的时间才让顾客真正购物。
§ 对小公司来说，24小时营业对他们是一种挑战，但为日程安排复杂的顾客提供灵活的营业时间是有可能的。
理念29 与人合作
通过与商业伙伴合作，企业可以集中资源，实现复杂的目标，而这些目标在没有合作伙伴的情况下是不可企及的。
理念
通过组织公司间的合作，就有可能利用竞争对手的资源——例如运输网络、物质设施、原材料、信息、客户声誉等等——来实现你雄心勃勃的想法，而没有这种合作，你只能依靠自己来获取大量的新资源。这种合作可以通过谈判和对方分享利润，或建立一种互相利用对方资源的互惠伙伴关系。
寰宇联盟（Oneworld Alliance）——是八大主要航空公司（英国航空公司、国泰航空公司、爱尔兰航空公司、芬兰航空公司、伊比利亚航空公司、智利航空公司、澳洲航空公司和美国航空公司）之间建立的合作联盟——利用公司间的合作关系来提供他们独自无法提供的服务。他们的服务方式是，在该联盟内提供低成本的环球机票，消费者只需一次性付清机票费用，就可以乘坐他们的飞机去全球各个目的地旅行。因为旅客有可能乘坐寰宇联盟中的任何一架飞机，所以该联盟给消费者提供了去全球135个国家的600多个目的地的机会。这种极为成功的服务树立了他们富有活力的形象，该联盟还计划增加三个新的合作伙伴（日本航空公司、匈牙利航空公司和约旦皇家航空公司）。该联盟还要求各个成员公司遵守一些航空产业内支配航空公司所有权的限制性的规定，让消费者受益。
实践应用点睛
§ 避免任何缺乏职业道德的或者非法的商业活动，例如限价行为，这会牵扯到与你合作的公司。
§ 对合作协议中的具体条款进行全面的评估。你的合作伙伴会不会得到比你多的益处，你觉得这样做这值不值？
§ 要提防你们建立的合作关系会使你的对手从中获益，而让你付出代价，他们可能会获得资源，然后在本行业的其他领域将你打败。
§ 在合作关系的计划和建立过程中要细心——谈判、交流、整合各种要素是至关重要的，尤其在建立联盟的起始阶段。
§ 如果值得让其他公司加入，那么就得有扩大你们的联盟的准备。
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