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从绿到金-第7部分
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电池看做一个不断增长的风险，并且在开心乐园餐玩具中全面禁止汞的使用。
在家乐氏事件之后的几天，我们走访了麦当劳的高层经理。我们发现麦当劳的高层已经开发了发现并降低品牌风险的策略，因为品牌是迄今为止该公司最有价值的资产。为了保护这一无形资产高达数百亿美元的超级品牌，他们努力降低意外的商业风险，包括环保风险。多年来面对从垃圾、包装到疯牛病等压力，麦当劳决定走在变化之前。
通过一个“预期风险管理”流程，公司研究环境和社会潮流，从而发现业务的潜在危险。早些时候，他们关注的一个新威胁就是当时还不明确的电池中含汞的问题。麦当劳经过计算发现这个问题风险很高，但是改变的成本却很低。因此在家乐氏的意外事件发生之前几年，麦当劳运用它的市场影响力对供应商施加压力，让他们去寻找替代品。到后来，美国一些州开始对靠近食品的玩具中的汞进行监管的时候，麦当劳早已作好准备。这些电池从来没有成为代价高昂、毁坏品牌声誉的问题，因为公司早已系统化地发现并规避了风险。
没有发生问题是一种奇特的成功。麦当劳的社会责任总监鲍勃·兰杰特（Bob Langert）告诉我们：“我为我们所做的一切感到自豪，但是没有人知道这些。”不过我们确定，这正是股东们所期望的。
建立信任银行
对于鲍勃·兰杰特和麦当劳团队来说，风险管理已经不仅仅是潜在损失控制了。“如果你没有做正确的事，风险肯定会来临，”兰杰特说，“但是从潜在收益来讲，就是与客户建立一个‘信任银行’。信任很难获得，却很容易丧失……你努力得越多，就越能建立品牌忠诚度。我深信，这里潜藏着真正的机会。”
在风险到来之前发现它
奥普拉·温弗瑞拥有影响市场的强大力量。她可以让一本毫不起眼的书成为最畅销书。在她的建议下，数百万人改变了他们的消费模式。1996年，奥普拉在她的节目中采访了一位素食主义者，并宣称，听了那位素食主义者的话之后，她 “马上不想吃汉堡”了。牛肉的价格在第二天暴跌了10％。
商业风险以最离谱的方式到来。对于牛肉生产者和类似麦当劳这样的汉堡店来说，“奥普拉事件”简直就是飞来横祸，令人莫名其妙。然而，这真的是无法预测的吗？未必如此。征兆到处都是，奥普拉只是为她的观众作了个总结而已。
聪明的企业使用各种方法来发现风险，即使是很难发现的风险也不放过。壳牌利用远景规划法描绘出可能的未来。宜家家居对供应链进行了彻底的考察。麦当劳则让高管进行经常性的风险探讨。
寻找环保风险要求人们跨出传统公司的藩篱。风险可能会来自于上游（供应商）或者下游（客户）。 电子书 分享网站
第四章 控制下行潜在风险（8）
设想一家大型仓储式零售商有一个亚洲的皮衣供应商，这家供应商把制革过程中产生的有毒废弃物倾倒进当地的河流中。一个有魄力的非政府组织拍摄到了非法倾倒的场景，并把照片公布在网上。这个故事引起了欧美媒体的注意。顾客不会记住那个小制革厂的名字，只能由大牌子的零售商来承担这个破坏环境的坏蛋的罪名。等事情发生之后再慌忙处理，就会把企业置于一个糟糕的境地：信誉一旦破坏，将很难恢复。
所以，潮流驾驭者在问题出现之前发现风险。他们不仅检查供应链，还检查整个价值链。我们在此提出一些可以帮助公司了解环保影响的大方向问题。
在最基本的层面上，发现风险的意思就是了解公司究竟对环境有什么影响，以及自然资源的有限性对公司有什么影响。我们的AUDIO分析（见第二章）可以帮助公司在整个价值链上找出环境问题究竟在哪个部分对业务产生了影响。在第七章，我们会介绍帮助企业发现风险的其他工具，哪怕是还没有出现的风险。
商业风险是什么？
任何公司都应该降低环保风险，这说起来容易。但是企业管理者们究竟应该注意什么呢？我们把企业风险看做一种机会，它能使企业的日常运营发生很大转变。英国风险管理研究所的专家列出了以下四大类：
财务方面：利率和汇率、流动性、现金流
策略方面：竞争对手、业界互动、顾客改变
运营方面：供应链、监管
危险方面：自然灾害、环境、员工等
环保风险会影响所有这四个方面：污染物泄漏或其他事件的责任会影响财务前景，客户需求使市场状况快速改变（如更省油的汽车），更严格的监管或供应链问题则属于运营风险。
前瞻思考：领先于法规以取得环保优势
20世纪90年代末，麦当劳的匈牙利团队已经预见到未来回收再利用方面的监管。西欧国家已经有了很完善的废弃物处理系统。随着匈牙利准备加入欧盟，更加苛刻的法规也将出台。匈牙利麦当劳的高管层没有等待政府的命令，而决定自己建立一个全国范围的废弃物处理系统。
当匈牙利通过了全国回收法令之后，企业被“要求”加入并且自费购买新系统。高昂的费用和最初糟糕的服务水平使大家都不愿意遵守，但是却没有其他选择。不同的是，麦当劳有其他选择。“匈牙利的麦当劳使用他们自己的系统，”欧盟环保主管埃尔斯·克鲁埃克告诉我们，“他们的系统比政府的便宜，而且是专门为餐馆的废弃物设计的。”
潮流驾驭者认识到，走在法规的前面能够节约时间和金钱，并且能减少麻烦。私人企业庄臣公司悄悄地改造了它的市场领先产品，诸如稳洁、通乐、碧丽珠、密保诺，以减少某些化学物质的使用，特别是减少“持久性、生物累积性和有毒”（persistent，bioaccumulative，and toxic，有时也简称为PBT）的物质。
庄臣的所有产品都必须通过内部“绿色清单”的检测，这个清单根据毒性、生物降解性等环保属性给每一个产品成分打分。庄臣评估了超过3 000种原材料……远远多于美国联邦政府在有毒物质法令下评估的种类。与此类似，诺基亚检查了30 000种零件，并把某些材料从他们的产品中去除。
庄臣负责管理“绿色清单”的高管戴维·朗（D*e Long）表示，这么做的好处是使公司受新法规影响远小于竞争对手。“新法规出台的时候，总会在行业内引起混乱。”他说，“当欧盟通过了新的洗涤剂法规时，因为有‘绿色清单’，我们已经改变了产品的配方，使用了符合法律规定的表面活性剂，所以这项法规对我们的影响很小。”。 最好的txt下载网
第四章 控制下行潜在风险（9）
准备迎接大挑战：气候变化法规
随着世界各地气候变化法规的出现，聪明的企业已经为未来作好了准备，哪怕是在法规尚未出台的美国。
清楚地了解每个工厂的废气排放，是应对新法规的一个很好的起点。2001年，芯片制造商AMD发布了它的第一个“全球气候保护计划”。这个年度报告描述了公司每个地点的排放情况，并提供了目前致力于减少总排放量的工作案例。倒退几年，公司的这种气候变化策略可能会显得很古怪，但是现在它已经变成很平常，并且是大家期望的事情了。
正如我们在第三章提到的，世界上一些最大的机构投资者所支持的“碳披露项目”会询问企业一个简单的问题：“你们的气候变化计划是什么？” 他们的真正意思是：“如果有更严格的法规出台，你们该怎么做？”回答“不知道”已经行不通了。
“如今，我们正处于一个受到碳限制的世界里，”通用电气公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特说，“未来就是现在。”
还记得REACH吗？就是那个化学行业说会花费数十亿美元并且毁掉公司的欧盟法规。戴维·朗一点都不担心。“我们可以从容地面对REACH，因为其中的很多条款都是针对我们已经在产品中去除了的有毒原材料。”如果法规对你已经不适用了，那它就没那么可怕了。
实际上，已经走在法规前面的企业对更严格法规的到来是持欢迎态度的。更严格的法规会使准备不足的竞争者增加很多成本，甚至可能会让他们很多年都无法进入市场。
1999年，瑞典家电制造商伊莱克斯宣布与东芝合作“开发节能技术，以应对未来更严苛的全球环保法规”。这就是前瞻思考。不过，即使是规模较小的地方性和全国性法规也有可能改变市场。日本的“Top Runner”产品标志计划，向消费者展示了一件家用电器的“总花费”……商品标价加上这件电器使用10年的耗电量。由于伊莱克斯生产了一些全世界最高效的电器，在日本等有环保标签规范的地方，它将会有很好的定位。
英国石油也开始提前作好准备。他们发现在不同的业务单元之间买卖温室气体排放量限额，可以节省15亿美元（稍后会详细说明）。公司的经验帮助他们建立了英国以及欧盟的排放交易系统。正如英国石油的首席执行官约翰·布朗所说的，走在问题的前面，意味着公司可以“获得一席之地，并有机会影响未来的法规”。
同样，诺基亚也发现，让公司作好应对准备很有用处，比如应对有害物质管理法规，特别是让制造商处理顾客用完的产品的回收法令。加快步伐远远走在法规的前面，使诺基亚能够测试各种方法，解决系统中存在的问题。与英国石油相似，他们也充当了帮助有关当局制定相关法规的角色。
寻求环保方面的竞争优势并没有错
我们经常听到企业高管担心，如果把竞争重点放在环保因素上好像有点不合适。我们理解这种心情，但是高管人员不必为做正确的事而获利感到不好意思。如果一个电子产品制造商发现了一个不用重金属制造电子产品的方法，为什么要与竞争对手分享呢？为什么不利用这种环保优势与对手竞争呢？会有利益相关方对此持反对意见吗？我们想象不出来。非政府组织很乐意看到环保的公司胜过那些不环保的公司，因为这和抗议与法规一样，能够让整个产业接受更加环保的解决方案。如果环保战略能带来更高的利润，员工和股东们肯定也不会介意。
进一步的策略：宣传更严格的法规以取得竞争优势
企业能够影响政府的政策走向，这一事实已是众所周知。很多公司在说客、工商业协会以及大活动中投入大量资金，试图影响政府决策。然而，奇怪的是几乎所有的努力都是为了阻挠新法规的出台。实际上，新法规也能够制造赢家和输家。那些已经作好准备迎接新法规的企业，将会在改变了的市场上获得相当的优势。
企业应该比现在更经常地呼吁更严格的法规。确实，这样做可能有风险，但是在适当的情况下，这是一个使自己获得显着竞争优势的强有力的策略。例如，当美国西北部森林中的濒危动物斑点猫头鹰受到关注时，造纸公司面临着新的伐木禁令的限制，而冠军纸业（Champion Paper）却因此蓬勃发展。当《蒙特利尔议定书》阶段性地禁止破坏臭氧层的氟利昂的生产时，杜邦因此获得了更多市场份额（和利润）。杜邦本来的氟利昂类产品的销售额高达每月5亿美元，本来也反对淘汰氟利昂，但后来，他们发现氟利昂的替代品能为他们带来更多的收益。
环保优势的关键
利用下列方法节约成本：
减少废弃物以提高环保效益
削减废弃物处置成本与遵循法规的费用
在价值链的上下游获得环保负担减轻的价值
利用下列方法控制环保风险：
预期环保风险并且加以解决
走在新监管要求的前面
协助政府制定法规，以便在市场上取得相对优势
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第六章 环保优势意识（1）
第六章 环保优势意识
1963年，俄勒冈少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中学田径队的一名跳高好手，但是还远远没有达到参加国际比赛的水平。5年后，福斯布里成了世界上最优秀的跳高选手。
在这之前的几十年里，跳高选手都是用同一种方法跨越横杆，即面对横杆助跑，摆动一条腿，再摆动另一条腿。成千上万的教练们教会了数百万孩子这种“正确的”跳高方法，并且一直在努力完善这种后来被福斯布里证明并非最优的方法。福斯布里没有使用传统的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法跃过横杆。当他靠近横杆时，他转过身背对横杆，拱背跃过，双腿同时腾空。这种简单的创新永久地改变了跳高运动。
福斯布里获得了1968年奥运会的跳高金牌，打破了美国纪录和奥运会纪录。短短4年之后，到1972年奥运会时，参赛的40名跳高选手中有24名选手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后，几乎所有的跳高奖牌获得者使用的都是如今称为“福斯布里背越式”的跳法，只有两人例外。
改进跳高这项运动的潜在可能性一直存在。毕竟，背越式的方法很容易掌握。但是只有一个拥有创新思维的人，一个未来的工程师，看到了转变的可能。正如福斯布里对《运动画报》（Sports Illustrated）所说的，“我从未试图成为一个离经叛道的人，我只是找到了不同的解决办法。我是个解决问题的人。这正是一名工程师需要做到的”。
所有的人都在谈论跳出框架思考和转换思维方式，然而遗憾的是，我们却很少看到真正彻底的改变。因为用新的视角观察老问题，福斯布里发现了一个迅速见效的竞争优势。与此类似，在商业世界，一些企业也在开发新的方法以应对一个棘手的问题：如何在减少污染和保护自然资源的同时，使企业繁荣发展？
通过重新构建公司内部每个人对待环境问题的态度，潮流驾驭者建立了取得环保优势的基石。对于这些公司，环保思维并不总是战略决策的最后关键，但它一直是战略考虑之一。
在研究中，我们发现这种新的思维方式和观念意识对于管理环保风险、带动创新以及把环保压力转化为竞争优势，是至关重要的。这一章强调了潮流驾驭者如何运用环保视角来改变他们的思维方式，并提高其经营战略的敏锐度。经过一段时间之后，这些公司就不再需要刻意寻找另外的视角。环保思维已经成为公司运营的内在之道。环保优势意识深植于企业内部，在每一次机遇中自然发挥作用。下面有几个根本的原则可以帮助你做到这点：
潮流驾驭者从宏观角度思考以下问题：
（1）投资和决策的时间跨度
（2）投资的整体潜在报酬，包括难以衡量的无形收益
（3）为整个生产链增值的可能性
从高层做起。我们发现，任何一家善于利用环保优势的公司都是从最高层就致力于环保思维。
采用“阿波罗13号”原则……没有“失败”这个选项。在一些顶尖企业中，管理层设定大胆的环保目标以及看似不可能完成的任务，并且拒绝接受失败。
承认感觉就是事实。顶尖企业知道，非政府组织、员工、客户、企业所在地和其他利益相关方对于公司环保绩效和名誉的感觉，可能比事实更加重要。
做正确的事。我们一次又一次地发现，潮流驾驭者是根据关爱环境等核心价值作出选择，即使这种选择在短时间内可能不划算。。 最好的txt下载网
第六章 环保优势意识（2）
关注森林（整体），而非树木（局部）
如果迪克·福斯布里固守传统的跳高技巧，他可能永远都无法获得奥运金牌。然而，福斯布里首先看到了大问题（越过横杆），然后反过来推理，找到了解决问题的最好方法。他把注意力集中在整体，找到了战略优势。潮流驾驭者也会做同样的事。的确，很多商业书籍都推行宏观思维方式，但是环保观点需要把这种思维向新的方向更进一步。毕竟，自然界涵盖的范围相当广泛。
在把环保考虑纳入战略思考中时，潮流驾驭者在三个关键的方向会从大处着眼。他们同时从短期和长期两方面来考虑问题。相比其他公司，他们从更宏观的角度来计算收益，而且加入了更多无形成本及收益的考虑。他们不让传统的疆界来限制他们的视野，而是搜索整个价值链，寻找提高收益的方法。
时间：战略时段
潮流驾驭者会考虑短期财务影响，但他们在作重大决策时却对季度财务报告不予理会。因为他们知道，股东价值最大化与季度利润最大化是两回事。并且他们认识到，要想对一些问题（包括很多环保挑战）作出合理分析，需要较长的时间。
企业时时都在作出长期经营决策。他们在产品研发方面投入数百万的财力，即使未来的回报并不确定。他们进入回报不明确的新市场，例如中国和印度，期望业务迅速发展。他们投资于领导力培训，以培养“后备精英”作为未来领导人的储备。环保优势意识也需要企业对环保战略采取同样的长期眼光。
里克·鲍尔森（Rick Paulson）是亚利桑那州凤凰城附近一个产值数十亿美元的英特尔芯片生产厂的厂长。作为“二二”厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。但是和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。“二二”厂很快就会落后于时代，所以鲍尔森必须考虑到英特尔未来的生产需求。他知道，为了一个简单的原因，他必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意：他们的不满可以很容易地使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞，这将使公司消耗数百万美元。毫无疑问，鲍尔森作决策时并没有考虑短期，而是注重于“战略时段”。
“战略时段”究竟有多长？这要视行业而定，有可能是一年、两年，甚至更长的时间。在20世纪60年代晚期，荷兰皇家壳牌集团的高管们开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景……帮助公司思考长期的企业前景。这个团队曾作出包括欧佩克（OPEC）的兴起和苏联解体等成功预测。
最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我们访问了这个团队的领导者阿尔伯特·布雷桑德以及其他的资深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的企业战略。
负责健康、安全和环保方面的副总裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先应该明确，前景分析不是预测，而是关于可能的未来的持续性图景。”负责撰写壳牌年度报告的马克·温特劳布补充说：“我们自问，‘到2020年，会不会有20％的新车以氢燃料电池驱动呢？’我们不知道，但是我们可以为这种前景规划一套策略，并且问自己，‘在这样的世界里，我们的计划足够健全吗？’”。 最好的txt下载网
第六章 环保优势意识（3）
整个世界是否会向能源高效性发展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是这样，壳牌可能将面临大转型，或面临使公司受到威胁的变化。所以考虑长远情况、提出困难的问题以及描绘未来的图景是非常值得的。这类前景分析帮助壳牌作出率先涉足氢燃料业务的决定。
其他公司的讨论方式没有这么正规，但是也考虑到了长期情况。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他们的业务对化石燃料的依赖。基于现在的基础设施和技术，一个家具厂商能够完全不使用石油或天然气吗？这看起来似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在发生变化，并且希望能比竞争对手领先一步作好准备，主动地转向未来的能源环境。即使是像英国石油和壳牌这样精明的化石燃料供应商，都已经准备好应对化石燃料使用比例大幅降低的未来能源境况。
什么样的长期环境压力可能会击垮你的公司？哪些环境压力又能够为公司提供发展的机会？只有严肃而系统地思考这些问题才能够把握未来，否则就将被未来的状况控制。两者之间有极大的差异。
所以，潮流驾驭者考虑长远未来。你可能会说，很好！但是保持长远眼光可能会给当下造成非常棘手的问题，而且市场对于短期问题也从不手软。如果只考虑财务成本，权衡的结果看起来似乎更加不明智。因为改变长期以来的生产流程或者改造成功的产品往往需要巨大的前期投入。然而，如果不注意大环境的改变和包括环保问题在内的新的压力，业务将会受到更大的伤害。
收益：不要只注重快捷和显眼的收益
任何一家公司都面对着下一美元应该投资到何处的数不清的决策。我们是否应该投入更多资金用于产品研发、购买新设备或开展新的市场活动？所有公司都有一些正规或非正规的程序来计算投资收益并作出决策。对于大多数公司来说，这些决策视成本开支和回报而定。
潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不同。他们作决策时，不仅仅考虑显而易见的金钱回报。在考虑一项投资的回报时，他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差异。这些无形收益很难衡量，尽管如此，精明的企业还是把无形收益也包含在了企业战略计划之中。卓越的经理已经学会了在每个拐点把无形收益纳入计算中，因为他们知道无法衡量的优点有时候却能产生巨大的价值。
工业巨头3M公司的一个事例令我们印象深刻。没有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之处，他们使小小的黄色即时贴成长为一项价值数十亿美元的业务。第一张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于找到产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益秉持宏观的态度，这就是环保优势意识。
3M的产品经理们发现了一个新兴的并且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直的表面上，但是正如上百万人无奈地发现的，在这种情况下，即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种粘性更强的胶，3M公司世界一流的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。
第六章 环保优势意识（4）
新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物……挥发性有机化合物（VOC）的工业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一系列问题，包括空气污染、工人安全问题以及潜在的责任。为了避免这些问题，3M的首席执行官利维奥·德西蒙（Livio DeSimone）在20世纪90年代初宣布新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，绝对不能有任何例外。
这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶剂的粘胶。经过漫长的6年之后，2003年，3M公司推出的“超强即时贴”取得了巨大成功，销售额达数百万美元。
3M对这6年等待所失去的机会成本一直保守秘密，但是从即时贴的业务规模来看，我们相信3M为了坚持不使用有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。然而现在，当我们问及这种选择是否值得时，3M的高管们回答“当然”，部分原因在于，他们看待收益的方式和其他公司截然不同。
在作出这个决定时，3M计算了使用溶剂的“总成本”，其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们不使用有毒溶剂的承诺，着眼于战略时段而不是短期的考虑，3M降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了监督和遵循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。同时，3M告诉其顾客、企业所在地、监管机构以及非政府组织，他们对于减少自己的环境足迹非常认真。这个决策同样向员工表明3M重视安全胜于利润，进而大幅提高了员工忠诚度。
正如3M的副总裁凯西·里德所说的，考虑到这些无形收益，使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。当然德西蒙并不知道不使用有毒溶剂的规定使产品的销售推迟了6年之久，但是他显然知道这样的选择肯定是有代价的。
环保成本计算
在大多数公司里，没有人真正了解环保问题到底花费了多少成本，或者一个操作方面的改变对收益究竟有多大帮助。问题在于，这些相关成本可能会分散在各个部门，或者隐藏在日常管理费用当中。一些公司已经开始着手揭开这些通常无法细算的成本。把环保支出独立区分出来的做法有助于厘清产品或流程的全部成本。
美国东北公用事业公司（Northeast Utilities）的环保团队做得更彻底。当他们帮助解决线路操作方面的环保问题时，他们不仅计算节省下来的成本，同时还计算节约下来的管理时间，减轻的监管压力，以及其他的间接成本。到年底，他们会把节省下来的成本制成表格，发布一份叫做“节省赢利”的报告，展现这些节省对于公司的价值。
最终，不使用有毒溶剂的解决方案也对长期的财务收益产生了正面的影响。生产即时贴的厂长瓦莱丽·杨（Valerie Young）表示：“无溶剂技术将成本减少了一半，却使生产速度提高了一倍。”由于省去了对有毒溶剂进行特殊处理的步骤，工厂加快了运作，并消除了一些严重的健康风险。
不过，问题的关键是，那时候，3M没有任何人能承诺无溶剂技术最后会更便宜。开发新的无溶剂技术和更改生产流程看上去主要是一笔开支……虽然是被首席执行官要求的，但毕竟还是开支。如果只看收益，3M公司不会把“强力即时贴”的上市推迟6年之久。然而，如果没有考虑到财务收益之外的无形回报，3M永远不会寻找更好的发展途径。
第六章 环保优势意识（5）
在这个案例中，“树木”就是3M公司很容易迷失于其中的“强力即时贴”上市的短期收益和利润，“森林”则是对员工更安全、对环境更有利、长远来看更能获得利润的健康的事业。
在某些时候，“看见森林”的意思就是它字面上所说的那样。
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