解码中国管理模式-第6部分

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　　核心价值
　　以执行为导向的战略管理管理模式的核心价值主要表现在战略管理执行上。通过科学地制定战略决策，到有效的执行战略决策、且能够科学地评价和考核战略决策，再及时地对战略决策情况进行反馈，做出调整。完善的战略决策管理流程保证了正确战略的制定和执行，促进了企业的发展。
　　以执行为导向的战略管理模式的核心价值完整地体现在青岛啤酒品牌价值的不断提升上。正是由于青岛啤酒坚定不移地推行以执行为导向的战略管理，认真地实施“三位一体”的品牌营销管理战略，并且将该战略落到实处，才能够使青岛啤酒的品牌价值从2004年的170亿人民币达到2007年的260亿人民币，这种品牌价值的提升进而促进了企业生产规模和销售规模的扩大。　电子书　分享网站

没有“权力”的总裁（3）
创新性
　　青岛啤酒在战略管理方面的创新包含三个方面：
　　（1）战略思想观念的创新。在以往的战略管理中，许多企业注重战略的制定，忽视战略的执行。战略规划做得很大，战略决策却难以落实。特别是，没有一套科学有效的战略管理体系和流程来保证战略与决策管理的落实。以执行为导向的战略管理把战略管理思想的重点从战略制定层面转向了战略执行层面。从而改变了许多企业为战略管理而制定战略的偏向，使战略管理落到了实处。
　　（2）战略管理体系与流程的创新。以执行为导向的战略管理将战略管理具体划分为可操作性战略规划的制定、及时的战略执行回顾、分析和评价，战略验证，适时的战略决策活动，战略信息支持，高层的参与，科学的战略管理方法的应用等一系列环节，各个环节相互连接，形成执行链条，使战略管理与决策既科学又适用。
　　（3）战略管理方法的创新。以执行为导向的战略管理的应用主要得益于平衡计分卡方法的运用。青岛啤酒不仅仅运用了该方法，更重要的是他们将平衡计分卡方法针对企业面临的具体情况进行了“本土化”的改进，使平衡计分卡方法更适用于青岛啤酒的实际情况。
　　成熟度
　　青岛啤酒的“以执行为导向的战略管理”是战略管理与决策的适用模式。这一模式使得青岛啤酒品牌战略管理的得以深化，推动了青岛啤酒国际化品牌战略的落实。
　　青岛啤酒战略管理模式的成熟度表现在以下几个方面：
　　一是上下统一的品牌战略管理观念的确立。调查表明，青岛啤酒大部分员工都具有非常强烈的品牌意识和市场意识。这种品牌意识不仅表现在一般的语言层面，更具体地表现在其运行制度层面。全公司员工都围绕品牌战略采用平衡计分卡方法进行绩效考核，以保障青岛品酒国际化品牌战略的落实。
　　二是青岛啤酒的战略管理以高度信息化为基础，保证了战略决策的科学性和*性，这为战略的执行奠定了思想基础、提供了技术保障。
　　三是平衡计分卡管理方法在战略管理中的“本土化”应用，使战略与决策管理具有真正的战略价值。
　　可借鉴性
　　战略管理存在于各个企业、也存在于企业的各个层面。但是，如何保证战略决策的科学性，并使企业的战略决策得以执行，却一直是许多企业难题。
　　很多企业热衷于做战略决策，制定许多的战略规划，但却不注重战略规划的执行和落实，这就使得许多企业战略及其规划架在空中而不能得到真正的执行，企业战略往往成了一纸空文。
　　青岛啤酒抓住战略执行这一关键环节，不仅注重战略规划的制定，而且更加注重战略的执行和落实，从而推动了企业的发展。这一战略指导思想对于所有企业推进战略管理，使其企业战略管理落到实处具有重要的借鉴意义。
　　

青啤战略决策模式详解（1）
青啤战略决策模式详解
　　如何实践以执行为导向的战略管理模式
　　以执行为导向的战略管理的核心流程
　　为保证公司战略能够得到有效的执行，青岛啤酒采取了一系列有效的制度和程序，使公司战略化为全公司一致的行动。
　　1。　描述和衡量战略
　　许多公司的战略规划往往写成几十页的厚厚一本报告，但当你问他们公司的战略是什么时，他们往往很难说清楚。如果你不能简单而清晰地描述自己公司的战略，那么就很难谈得上执行。此外，许多企业在战略规划中使用了太多描述性的语言，而缺乏衡量战略的具体指标和标准，从而无法评价战略的执行情况。如果无法衡量战略，企业就无法有效管理战略，进而无法实现战略目标。为了解决这些问题，青岛啤酒学习和借鉴了卡普兰、诺顿提出的“平衡计分卡”思想以及A…B公司的战略目标和运营计划模板。青岛啤酒运用“战略图”来描述公司的战略，并通过平衡计分卡将战略转化为具体的衡量指标和行动方案，如图3…2及表3…1所示。
　　2。　制定运营计划
　　为了实现平衡计分卡中各指标的目标值，公司各部门和业务单位需要制定具体的运营计划。运营计划是将各项战略目标转化为具体的可以操作的计划的过程。每项战略可以分解出多项运营计划，对每项计划都须指定具体的责任人，确定衡量计划执行情况的指标或标准，并规定完成时间。通过制定运营计划，青岛啤酒实现了战略与具体行动计划的对接，这样战略就可以落实到具体的执行层面了，如表3…2所示。
　　图3…2　　　青岛啤酒的战略图—描述公司战略（示意图）
　　3。　评价和改进
　　对运营计划的执行情况进行及时的分析、评价并不断改进，是提高战略执行的一致性和实现战略目标的关键一环。为此，必须建立完善的数据收集、数据查核和分析报告系统，以及有效的战略沟通机制。对于数据的收集和查核，公司在各个管理模块都探索出了一套方法来保证数据收集的准确、及时、完整和有效。数据收集上来后，要编制战略回顾分析报告，即平衡计分卡报告。
　　表3…1　　　平衡计分卡—衡量公司战略（示意图）
　　角度 　　　主题 　　　　　　　　　　战略要素 编号 　　　衡量指标 05年目标值 06年目标值 责任人 编号 战略举措
　　（F1）股东价值最大化 净资产收益率
　　 利润总额
　　（F2）增加公司的总收入 销售收入
　　财务角度 财务 （F3）提高主品牌的收入 主品牌销售收入
　　（F4）提高资本利用率 总资产周转率
　　（F5）强化成本竞争力 成本费用利润率
　　（C1）提高目标市场的市场占有率
　　客户角度 客户 （C2）提高消费者满意度
　　（C3）培育双赢的经销商关系
　　（C4）提高品牌差异化形象
　　（I1）开拓基地市场
　　高效营销 （I2）动态优化经销商结构
　　（I3）优化品牌结构
　　（I4）提供优质服务
　　产品领先 （I5）优化产品质量
　　内部流程 （I6）应用新技术
　　（I7）提高生产运营效率
　　运营管理 （I8）优化生产基地配置
　　（I9）采用战略性采购
　　环境与社会 （I10）推行EHS
　　（I11）诚信经营
　　人力资本 （L1）提高劳动生产力
　　（L2）提升核心人才胜任能力
　　学习与 信息资本 （L3）延伸ERP实施
　　成长 （L4）运用国际化最佳实践
　　组织资本 （L5）建立面向市场的企业文化
　　（L6）加强变革管理
　　表3…2　　　运营计划
　　战略 战术 责任人 衡量指标 完成时间
　　 樊伟/董建军
　　提高青岛啤酒酿造的一致性 D*id　Hollows/
　　JulieLi
　　。1 运行工艺原则，推进SOP、CPCPR 2007

青啤战略决策模式详解（2）
编写工艺原则 待定 　完成工艺原则的编写（项目待定） 2007
　　 制订卡酒的原则 娄晓红/丁坚/ 　将清酒溶解氧、冷贮酒发酵度、冷贮酒苦味质、PU的卡酒 2007…7…1
　　尹花/张国贞 原则完善到相关的青岛啤酒工艺原则中
　　所有工厂工艺审计得分率：
　　 运行工艺原则 周志娟/李华/ 　2007年目标值=2006年实际值＋（10…2006年实际值）×10％ 2007
　　王彩红/娄晓红 　明确所有工厂与工艺原则不同的项目，识别出可接受的
　　和不可接受的项目
　　所有工厂将工艺原则中的质量标准转化到SOP的质量因素中
　　 推进SOP、CPCPR 周志娟/李华/ 　所有工厂将工艺原则中的关键质量控制点转化到SOP的控制措施中 2007
　　王彩红/娄晓红 　公司SOP、CPCPR审计得分率大于80％ 每月跟踪
　　所有工厂每周至少1次对酿造或包装关键工序的SOP进行CPCPR
　　 应用PROCESS　SUMMARY 2007
　　季度跟踪
　　。1 差异分析 娄晓红/冯海田 　分析主要工艺差异，确定青岛啤酒工厂过程改进项目 2007
　　（与技改项目无关的），季度回顾
　　。2 差异项目的改进 周志娟/李华/ 　所有青岛啤酒工厂完成改进项目（与技改项目无关的） 2007
　　王彩红/娄晓红 关注的过程改进项目纳入月回顾 每月跟踪
　　基于平衡计分卡报告，公司会定期召开平衡计分卡会议，沟通战略的执行情况，并制定具体的改进措施。各部门和业务单位也会组织类似的回顾会议，对战略执行情况进行跟进。
　　从2006年起，公司开始运用平衡计分卡进行部门、营销公司和工厂的业绩考核，从而实现了战略与绩效考评以及激励的对接，推动了战略的执行。
　　需要特别指出的是，对战略执行的评价不能只是简单的与年初确定的目标进行对比，因为外部环境瞬息万变。如果不考虑环境的变化，这种评价就变成了“刻舟求剑”式的做法。所以，在进行评价是必须参考宏观经济形势、行业总体状况，以及主要竞争对手的表现等，竞争情报系统可以为这种科学的评价提供支持。
　　4。　测试和调整战略
　　战略是企业基于对内外部环境的认知而形成的如何实现自身发展目标的假设，这种假设可能没有正确反映环境中的客观情况，可能总体上正确但缺乏细节方面的考虑，也可能会因为环境的变化而不再有效。这就要求企业的战略决策必须是一个动态的过程，而不是一年一度的事件。传统的管理控制方法只是在假定目标和战略不变的前提下，考虑如何调整企业的行动来向着预定的方向迈进，而没有考虑企业的目标和战略是否也可能有问题。以执行为导向的战略管理体系避免了这种僵化的做法，通过在战略执行过程中不断测试战略的有效性（利用平衡计分卡中的因果关系），及时调整公司战略，提高了战略的适应性。
　　测试和调整战略不但需要战略执行方面的信息，也需要外部环境信息，而竞争情报系统提供的持续的外部信息监测和分析满足了这种需要。
　　以执行为导向的战略管理模式的核心组织
　　青岛啤酒的核心战略组织分为5个层面：董事会、战略与投资委员会、公司战略委员会、战略投资管理总部和各战略执行部门，如表3…3所示。
　　表3…3　　　青岛啤酒战略制定与执行组织体系
　　组织机构 组成成员 战略管理的角色
　　战略制定 战略实施 　战略评估 　战略调整
　　董事会 　　董事长及各位董事 　　最终批准者 批准者 批准者　电子书　分享网站

青啤战略决策模式详解（3）
战略与投资委员会 　　主席：独立董事 　　审议者 审议者 审议者
　　成员：各委员
　　主席：总裁
　　公司战略委员会 　　副主席：各副总裁 　　方案议定者 质询者 评估者 建议者
　　成员：各部门部长、 实施者 质询者 实施者
　　两大中心负责人
　　战略投资管理总部 　　起草者 组织者 评估组织者 汇总收集
　　监控者 整理提报
　　营销中心 　　两大中心负责人、 　　发展战略参与者、 参与建议者
　　职能部门 营销和制造战略制定 实施者 被评估者
　　制造中心 职能部门负责人 者、职能战略制定者 实施者
　　资料来源：青岛啤酒提供。
　　（1）公司决策高层团队，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向；
　　（2）战略投资管理总部进行战略执行情况评估和内外部环境研究，公司高层决策团队提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议，战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略，战略研讨制定后进行战略发布；
　　（3）战略执行单位进行职能战略的制定分解，制定运营计划，对战略进行具体实施。
　　为了更好地执行公司总体战略，2007年10月，青啤开始新一轮组织变革，将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司，由营销中心统一管理。同时，与生产相关的52个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。形成“一横两纵”的组织架构，如图3…3所示。
　　图3…3　　　青啤“一横两纵”组织架构
　　其中，制造中心包含52家制造工厂，营销中心则负责管理管理17家省级营销业务单元。财务、HR、生产、工程、行政、包装等具体职能都由制造中心和营销中心独立执行。总部负责指定机制和标准，以保证标准化、规范化、专业化。
　　该次组织结构的变革进一步完善了青岛啤酒以执行为导向的战略管理的思想，体现了战略执行的一致性要求，以保证公司战略能够上下贯穿，落到实处。
　　以执行为导向的战略管理模式的主要执行工具
　　优质高效的工具是青岛啤酒战略执行的保障，青岛啤酒建立了竞争情报系统、平衡计分卡体系，同时企业的信息化建设是实现企业发展战略的重要支撑和保障。
　　1。　竞争情报系统
　　以执行为导向的战略管理最重要的是要保证信息的畅通。否则，战略的执行就很难完整地落实。因此信息系统是以执行为导向的战略管理的重要工具。
　　众所周知，持续的、高质量的战略决策需要连续的高质量信息，这些信息主要包括：外部环境信息（经济、法律、技术、人口、啤酒行业、竞争对手、市场、行业上游等方面的信息）；战略执行信息；用于评估企业内部状况的其他内部信息等。
　　以往的外部环境信息收集不是日常进行的，所以缺乏对环境的持续监控，往往在需要的时候才去寻找，结果遗漏掉许多关键信息，使规划人员无法勾画出企业外部环境的完整画面。此外，部门间重复收集情报信息，信息分布分散，缺乏共享等问题也非常普遍。为了解决这些问题，公司借助知识管理系统建立了一个统一的竞争情报平台。该平台对各部门的情报需求进行了整合，根据部门需求进行系统模块的设置，各模块安排专门部门、专门人员负责情报的日常收集、上传和维护，并通过该系统平台实现情报的广泛共享。其目标是实现竞争情报的“全员收集、集中管理、加强共享、实现增值”，如图3…4所示。
　　图3…4　　　青岛啤酒公司竞争情报系统
　　2。　企业信息化建设
　　2001年3月份，青啤成立了专门的信息化管理机构，以提升管理及应用为目标，将信息化工作列入企业发展战略，制定了适合青啤的信息化发展总体规划，开始全面推广基于信息化系统的ERP应用。
　　此后，按照“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”的原则，青啤持续进行信息化建设与实践。
　　在青啤公司主管领导正确决策的指导、信息化管理总部精心策划下，青啤信息化建设经过7年的努力，信息化系统已覆盖青啤总部、华东、西南三大利润中心的多家工厂、营销公司、办事处，实现了财务、采购、销售、库存、制造及涵盖内部经营管理信息的决策支持系统，在青啤的战略决策执行、考核与回顾方面带来了非常大的帮助。
　　3。　平衡计分卡
　　为了做出及时而有效的战略决策，及时获取公司战略执行的信息至关重要。公司在确定战略后，会将战略转化为平衡计分卡，为战略确定衡量指标。对这些指标数据的定期收集、分析是公司获取战略执行信息的重要途径。为此，公司建立了基于平衡计分卡的战略报告，通过该报告，公司可以及时了解战略执行的情况。
　　

附录3A　青岛啤酒的历史与概况（1）
附录3A　　　青岛啤酒的历史与概况
　　青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”、“青啤”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。青岛啤酒为2008年北京奥运会官方赞助商。
　　1993年7月15日，青岛啤酒股票在中国香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
　　20世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
　　国家统计局的数据显示，2007年青岛啤酒实现啤酒销售量505万千升，在中国市场占有率达13％。2007年，世界品牌实验室（World　Brand　Lab）发布的数据显示，青岛啤酒品牌价值为亿元，居中国啤酒行业首位。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth　Report依据2006年、2007年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。
　　青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。
　　青岛啤酒是我国最具影响力公司之一，在啤酒行业处于领先地位。
　　企业发展历程
　　第一阶段：自然发展阶段（1903～1997年）。1903年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日耳曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。随着国家经济的发展与市场的变化，青岛啤酒厂的生产品种与生产结构，也不断有新的变化。
　　1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在中国香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
　　第二阶段：扩张阶段（1997～2001年）。青岛啤酒制定并实施了“大名牌”战略，其核心是实施“名牌带动”式的资产重组，青啤以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10％以上为目标。1997～2001年，青岛啤酒公司展开了全国范围的大规模并购。4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，厂房遍布17个省市，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，市场占有率也由1996年的3％升至2001年的11％，成为中国最大的全国性啤酒公司。
　　青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过360万吨，但产量只有250万吨，厂房空置率更高达30％，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有，而拥有燕京啤酒的北京控股就有，而华润雪花啤酒也高达而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
　　第三阶段：整合阶段（2002～2007年）。2002年，公司根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理的流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。　电子书　分享网站

附录3A　青岛啤酒的历史与概况（2）
第四阶段：整合与扩张并举的阶段（2007至今）。在2002～2007年的5年间，青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升，青岛啤酒经营能力大大提高。在整合积聚力量之后，公司根据内外部形势从2008年青啤会步入一个整合与扩张并举的时期。业内专家认为，青啤这种新的扩张模式，将成为啤酒业扩张的新坐标，它意味着整个啤酒业的增长方式将开始发生质变。
　　行业特性
　　中国啤酒行业的特征体现在：行业发展迅速，是世界上发展最快的国家之一；行业利润低；行业集中度低，但提高很快；投资过热，行业产能严重过剩等等。此外，啤酒消费对保鲜度的依赖非常强，尤其是像生啤这样的品种；啤酒产品在运输过程中的相对高成本加大了进入异地市场、尤其是较远距离市场的难度；消费者的口味差异也是不容忽视的因素。这些因素决定啤酒生产和消费存在着所谓“最佳销售半径”的规律，一般是地产地销。啤酒行业的本身特性决定了行业内的频繁并购。加入WTO对我国啤酒行业有巨大的影响。我国的啤酒行业是开放度较高的行业之一，引入外资较早较多。国家对啤酒行业已无保护、鼓励或限制的特殊政策，内资啤酒企业早已面临外资和外国品牌啤酒的挑战，处于激烈的竞争中。
　　加入WTO后，我国啤酒行业和其他行业一样，机遇与风险并存。有利的因素有：扩大了啤酒原料的选择余地；有利于引进先进装备，提高啤酒生产技术水平；加强竞争意识，向国外学习先进的管理技术和贸易手段，提高企业的现代化管理水平；有利于促进我国啤酒产品进入国际市场。不利因素有：国外啤酒的涌入，对我国啤酒市场造成强大冲击；国际资本的进入，加大了对世界经济形势的依附性。在平等待遇的条件下，洋啤酒会卷土重来，对中国啤酒企业构成更强大的攻势。
　　1998年以后，中国啤酒产业的发展开始进入成熟时期，近年来，我国啤酒经济指标取得了一定增长，在2003～2007年5年间，我国啤酒产量增加1426万千升，增长；销售收入增加亿元，增长；税金增加亿元，增长；利润增加亿元，增长。
　　中国酿酒工业协会啤酒分会理事长肖德润总结了过去5年啤酒行业运行的特点，“啤酒产量继续快速增长，其增长率超过5年前的水平；啤酒行业向集团化、规模化，啤酒企业向现代化、信息化迈进；除产品制造外，品牌和资本越来越显现出其重要性；外资对中国啤酒行业的影响已经向纵深发展，表现出积极的作用，使中国啤酒业加快和国际接轨的步伐……”
　　在啤酒行业发展的同时，也存在着品种庞杂缺乏个性、创新乏力盲目跟风、倚重工艺忽视原料、恶性竞争现象、企业规模偏小、渠道单一、品牌力弱、赢利力低、管理力差等问题。啤酒行业可以采取原料本土化、兼并本土化、人才本土化、提高企业管理水平、扩展营销渠道等方面的策略应对，使啤酒行业快速健康的发展。
　　受啤酒原料提价等因素的影响，近几年，啤酒行业的经济指标只能保持微额增长的水平，2007年经济指标总额有一定程度的增长，但单位产品的经济指标则有升有降。2007年，啤酒行业利税总额亿元，比上年增长，但从单位产品啤酒利税来看，则比上年降低。其中，利润总额增长20％左右，而税金只增长4％；吨啤酒利润保持在100元以上，吨啤酒税金难以超400元。值得引起注意的是，亏损企业亏损额增长20％以上，超过产量和销售额的增长，应收账款净额增长，产成品存货增长，都呈升高趋势。
　　2007～2010年，啤酒行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给行业发展创造了巨大的需求空间；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为啤酒行业创造了新的发展机遇；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国啤酒行业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。
　　组织结构
　　图3A…1为青岛啤酒的组织结构图。
　　图3A…1　　　青岛啤酒的组织结构图
　　从图3A…1可知，前期公司组织机构实行区域营销制。区域营销公司为法人单位，区域内的生产厂为其子公司。目前，成立了全国营销及制造中心，其子公司为省级分公司。经过几年的运作，公司感到这样的组织结构还不适合市场发展的要求，营销的中心地位没有得到重视。因此，目前公司对组织结构进行了重大变革。公司设三大中心，即投资中心、生产制造中心和营销中心，三大中心具体负责各自的业务，又相互协调、相互合作，形成整体，把握市场。
　　企业经营情况
　　公司2007年全年实现销售收入137亿元，同比增长；实现净利润亿元人民币，同比增长，继续呈现利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。
　　公司2007年实现啤酒销量为505万千升，较2006年的454万千升同比增长了。公司2007年主品牌实现销量193万千升，较去年同期增长了，第二品牌同比增长了，替换速度要快于主品牌，其他品牌目前仍有83　万千升的销量。
　　企业文化背景
　　经过多年的努力和发展，青岛啤酒已经形成了具有自己明显特征的以啤酒文化为内涵的企业文化。青岛啤酒通过以下文字来表述它的企业文化。
　　青岛啤酒的企业愿景是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。啤酒文化是愿景领航的文化，基于市场提出，具有引导功能。
　　青岛啤酒的使命是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。使命阐明了公司存在的理由和价值，基于消费者提出。
　　青岛啤酒的企业宗旨是以人为本，团队合作，造福社会。人的价值高于物的价值，团队的价值高于个人的价值，社会的价值高于企业的价值。
　　青岛啤酒的企业精神是尽职尽责，追求卓越。尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提，追求卓越是永不满足地追求高水平，追求卓越需要敬业精神，竞争精神和专业