友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
中国式危机公关9+1策略-第6部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
的报道高潮，而且是以批评为主。第10…12天，媒体通常报道企业就此事件的转变。第14天起，媒体将被新的故事所吸引。
但我们说过，危机发生的第一时间，是处理问题的黄金时间，初期的战略决定及实施效果，将影响整个事件的进展及最终结果。所以不能沉默和被动等待。但如果企业将自身精力完全放在了本能性的自证清白之上，不仅不可能达到预期的效果，还会贻误战机。通常所说的在第一时间发出企业自身的声音，意思并不是说要企业一味地对公众诉说“我们的产品没有问题”，这样的反复不仅不会达到强化的目的，反而会激起相信空穴不来风的公众的反感；拿出当年产品上市时检测合格的证明也是一种无力的证明，技术发展日新月异，当年的验证根本不能推翻今日的发现。在没有真正的权威检测结果之前，自证清白还意味着拿未来的性命来大冒险，因为没有人能够保证多年前的技术不存在漏洞，如果最后得出与企业预期相反的结果，那么企业之前的振臂高呼就彻底地将自己推入了万劫不复的死地。要想再向公众解释、要想再重获信任几乎就是无路可走了，因为之前的信誓旦旦已经将退路全部堵死。
这里不沉默的意思在于，企业必须发出表明态度的声音，形成一种对抗式的局面，为以后的措施作辅垫，并在暗线上同时行动，及时与相关主管部门积极沟通，争取权威结论的尽早出台。这是一种最佳的战略选择。
效果更好也更简易的另一出路是立即寻求主管机构的支持，但这对大多数企业来说是非常困难的，不具有普适性。即使是最不理想的情况下，无法做到立即整改，却可以配合主管机构的调查，选择取信于消费者的办法，撤回问题产品，等待时机使新产品上架。虽然存在风险，但是比起自证清白来，这第三条路的效果也还是要强一些。
形势不同，企业自身条件不同，选择的路也会不同，但无论如何，不能沉默，更不能寄希望于能够自证清白，问题的解决之道，总是在不断的变通中向前发展。
依靠主管策略适合于所有的品牌、不同类的产品质量危机。
原因很简单；危机来临后，要证明自己的“产品”清白；如果需要迅速大范围地证明自己没有责任、事实是被歪曲后传播开的，则需要有一个权威者来说明。
第七章 依靠主管策略（2）
谁代表权威？监管机构、主管机构、质量检测部门等代表权威，所以新闻发布会必须在主管机构的配合下才能召开。
这一策略是最简单的策略；然而每年都有后来者重复犯下同样错误，自己来担当化解危机的先锋。失败的案例中，前有巨能，近有宝洁、东风日产；而成功的事例有阜阳三鹿奶粉等案例。
当初，石家庄三鹿集团的企业负责人到达阜阳，一定等到当地的质量监督局、卫生防疫部门以及工商管理局出面表态“是我们的工作人员失误，三鹿奶粉没有问题”后，企业才得以高调召开新闻发布会，这为后期的成功打下了基础。
召开研讨会，也是同一道理。“自娱自乐”徒劳无功，反而耽误了解决危机的最佳时机。撇开主管机构，擅自召开新闻发布会造成企业失败的案例有很多，以巨能最为惨痛。
第二节 案例
案例1： 雅士利，解铃还需系铃人
事件背景：
2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。
2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速作出反应，将雅士利中老年奶粉下架。
同时，在9月5日这一天，国家工商总局补充发布了《关于“雅士利”中老年奶粉质量监测情况的说明》：因为铁和维生素B1的实测含量与商品标签明示值不符，被判定为不合格，但是，该商品的铁和维生素B1的实测含量均在奶粉国家强制标准规定范围值之内，不存在质量方面的问题。
2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。
2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签，该省质监局局长赖天生解释说，标签不合格就是误导消费者，所以该局计划近期内将全省所有企业有包装的食品标签全部收集上来，由专家统一规范。
2006年10月9日，作为国内乳制品行业的权威发言人，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价，而这段话现在看来也似乎是对雅士利应对危机事件态度的一个肯定，他直言：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”风波告一段落。
案例分析：
食品安全问题从来不是小事情，快速消费品危机事关千家万户。发生产品危机就已足够让中国的消费者们紧张，更可怕的是，发生产品质量危机后，企业面对消费者的“沉默无声”或者错误自救，都可能使企业毁于一旦。
但从该企业事态路线，我们仍然可以从危机管理的角度肯定雅士利的反应速度和应对策略，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题巧妙地区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于获得清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。雅士利奶粉问题中，如果没有企业的快速而正确的反应，即在三日内寻求主管部分来发布有利于企业的信息，而且企业快速召回标签奶粉等闪电般的举措，那么危机将蔓延和扩大。这是一大进步。
美中不足的是，在后续的报道中，即9月10日以后，企业的正面的有影响力的声音再也听不到了。企业没有形成大的声势，没有一个立体的递进的组合的动作，所以企业的薄弱的执行力使得企业错过了一次提升品牌的绝好机会。
案例2： 巨能钙事件
案例基本回放：2004年11月17日，《河南商报》刊登了一篇题为“消费者当心，巨能钙有毒”的报道，这篇文章迅速被多家媒体转载。
txt小说上传分享
第七章 依靠主管策略（3）
11月19日，巨能公司在北京数码大厦召开第一次新闻发布会。注意：他们是自己开发布会。巨能总裁李成风告诉外界：巨能钙确实含有双氧水，但双氧水残留量不会对人体造成伤害，产品申请报批时严格遵循卫生部有关规定，符合国家标准。
在漫长的等待中；12月3日，终于等来卫生部的检测结果。卫生部通报的主要内容是，按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢（双氧水）残留量在安全范围内。
12月8日，巨能钙产品全面上架，但是从几个大城市的销售看，消费者反映冷淡。沸沸扬扬的危机平息后，巨能公司元气大伤。
在这一案例中；我们可以设想一下厂商的心态；本来厂商在选择与媒体博弈的时候，很可能只想到媒体过于夸大自己的能量，一个小媒体打不倒我有多年品牌积累的大公司——资金实力雄厚的行业骄骄者。但是随着事态的发展，游戏的后果向着不利于厂商的方向急驰，远远走向厂商希望的反面。在舆论力量一边倒的背景里，一个重要的因素，这不再是单纯的媒体与厂商的互相指责，而是消费者已经长期对保健品市场乃至钙片市场的混乱与监管力度产生了不信任，有了高度的怀疑。所以，一有风吹草动，消费者自然而然地倒向提出质疑的一方。但是；如果巨能不是在第一时间里自证清白；不是自己召开新闻发布会；如果在其他方面作出努力后；等到拿到卫生部的检测后再召开新闻发布会；事情可能不会有如此糟糕的结果。其实；在上面漫长的等待中完全可以由其他办法来替换自行召开新闻发布会；给后面的攻坚战留下存活的空间。
再看宝洁公司寻找形象代言人来证明产品质量的例子。产自日本、已被美国宝洁公司收购的化妆品品牌SK…II，以1998年在上海设立了首个销售专柜作为号角，从此正式打入中国市场，并在我国消费者心中树立了高端护肤品牌的形象，使用SK…II的产品也被许多爱美的女性视作是高品位的象征。
在6年的时间里，全国各地都曾上演过关于化妆品不良反应的投诉纠纷故事。但在2005年的3月7日，在江西南昌市从事保险代理业务的吕萍女士，一举打破了一直以来在公众心目中的美好形象——她把SK…Ⅱ告上了法庭。
江西的消费者吕萍女士正是看了这则由香港著名影星刘嘉玲所代言的SK－Ⅱ化妆品广告，听到“连续使用28天细纹及皱纹明显减少47％，肌肤年轻12年〃的说法后才怦然心动。不料自己买来用了不到一个月却出现皮肤瘙痒和灼痛症状。于是，吕女士状告宝洁公司发布SK－Ⅱ虚假广告欺骗消费者。
当时宝洁公司的办法是寻求一个名人来支持她；也就是其代言人刘嘉玲。
３月９日，刘嘉玲发电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK…Ⅱ”。
随后宝洁公司发布声明，称“自己的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。
３月２５日，宝洁公司发布“致媒体公开信”。宝洁公司称，对SK…Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。
8月24日下午，北京，宝洁公司临时召开SK…Ⅱ媒体沟通会。宝洁公司SK…Ⅱ中国区公关经理冯佳路向记者宣读了一份来自南昌的法院判决，该判决驳回了原告吕萍的诉讼请求；本案受理费120元由原告承担。但消费者表示坚决上诉。
自始至终都是宝洁公司自己在诉说自己的无辜、自己对消费者如何负责任，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训。
2006年的6月初；东风日产对天籁在杭州出现的车祸断裂事件首次作出回应，东风日产副总经理任勇向媒体介绍，出现断裂的事故车辆不存在产品质量问题。 “天籁断裂”事件刚一发生，东风日产就拿两辆天籁新车进行了模拟事故现场的碰撞试验，结果表明，天籁在以每小时100公里的速度进行同样侧面碰撞时没有出现断裂。
书 包 网 txt小说上传分享
第七章 依靠主管策略（4）
据该公司介绍，车祸现场的情况是这样的。今年4月30日凌晨3点，5个人驾驶着一辆天籁轿车以很高的速度行驶在公路上，突然发现一辆工程车在路中央施工，估计当时的车速在每小时140公里以上，然后天籁车马上打轮躲闪，由于闪避不及天籁车后轮和工程车配重支架撞在一起，惯性把整个天籁车从中间拉扯成两段，重达5吨的工程车也被撞出了米的距离，当时的速度可想而知。
既然天籁在NCAP碰撞测试中获得了驾驶员席（正面＋正面错位＋侧面）碰撞5星分、副驾驶员席（正面＋正面错位＋侧面）碰撞6星分的成绩，能够在正常驾驶范围内保证驾乘者的安全。 所以他们应该联合主管部门或者质量检测部门来召开类似的事实澄清说明会；这样效果会更好。前面的工作——即由第三方检测的工作都做了；而最后一步没有做；只要联合主管权威部门（或者请相关部门派一个代表；效果是同样的）来共同在一次会上澄清问题阐述原由即可，实为可惜。
电子书 分享网站
第八章 供应链优先策略（1）
第一节 供应链优先策略的应用背景
供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。
商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理，作为企业生命线的消费者固然重要，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边的过程。
在危机发生时，情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些，都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。
试想，消费者再忠诚，又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词？股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能，又怎么能够再成为企业的坚强后盾？企业内部管理人员和员工人心惶惶，心生离意，内外交困，企业又如何再能屹立不倒？
任何一环，都决定生死。是面面俱到、有所侧重，还是顾此失彼，只抓一头，其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材：创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合，富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK…II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命。
当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。
由此，供应链对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。
供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关，不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则，这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥，其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实，不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人们所想的那般神秘莫测，听天由命。钥匙在自己的掌握之中：The key is in your hands。
这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间；应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
系统论适合于企业的管理，危机管理也不例外。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性。即系统不是各部分的简单组合，而有统一性，各组成部分或各层次的充分协调和连接，可提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性，一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。
从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等，这些组成了一个开放的系统，一个包含复杂关系和复杂环境的系统。
第八章 供应链优先策略（2）
有序能使系统趋于稳定，有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构，对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。
经销商的利益与企业的利益是一致的，一个企业有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠覆，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场、消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。
过分依赖行业监管部门、行业协会、经销商、银行等的企业；则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。
如德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类；其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链优先原则。
第二节 案例
案例1：创维与金正的不同结果
2004年11月30日，香港媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况：
据一些香港媒体的报道，创维公司股票在香港出现停牌等较敏感问题，对此，创维集团特作如下声明：
1、本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日（2004年11月30日）返回各自的工作岗位。
2、创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。
3、创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。
特此公告！
创维集团有限公司 2004年11月30日
无论公告如何注释， 这一民营企业再次受到空前的关注，此前，创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。
11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。
12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链；创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力挺创维，不为所动。 国美董事长黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。” 苏宁董事长张近东说：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。” 永乐董事长陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响，始终为我们所敬重。”
12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维企业的另一供应链成员——资金链条的保障者银行被调动了起来；深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说，“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户，关键时候，创维需要什么我们就支持什么。”招商银行###支行行长刘军说，“像创维这种年销售收入上百亿元，零库存、零贷款的企业少见，我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说，给创维的信贷额度从来没用过，现在如果需要，可以立即办理，也可以增加。
。 最好的txt下载网
第八章 供应链优先策略（3）
12月5日创维在京召开新闻通报会。
12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。
2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。
2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额亿元，创历史最好纪录。
2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。
2005年 2月3日，创维宣布1月份销售收入亿元，再创最好业绩。
点评：
金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把万平推到了困境，而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后，金正业务均已终止，所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。其实，万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”，当然更可怕的是，万平被拘后，一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，致使金正一步步走向深渊。
但是，创维避免了同样的道路、灾难性的结果。
从策略上来说；危机出现后，具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形；并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关；从而稳定了市场对公司的信心反馈。
渠道为王，得渠道者得天下。电视行业早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。
稳住四大经销商，四大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。
资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。
美中不足的遗憾是；在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响，给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。
此外；创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响，也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。
案例2：康泰克与PPA
2000年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血（中风）。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。”
2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。 一些竞争对手似乎看到了机会，看到了感冒药今后的巨大的市场空间。
第八章 供应链优先策略（4）
感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。
之所以对史克的关注度如此之高，是因为史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40％，1999年的销售额更达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后，海王药业开始大规模生产感冒药。
事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。
11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。
供应链的第二环是经销商，11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！