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赢在顶层设计-第1部分
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书名：赢在顶层设计
作者：高建华
出版社：北京大学出版社
作者简介：
高建华；对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。
中国第一位首席知识官CKO，最早进入跨国公司管理层的中方员工。
曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。
出版代表著作：《笑着离开惠普》《2。0时代的赢利模式》《不战而胜》《用欣赏的眼光看待80后》。
中国电视台播放管理培训教程第一人，出版光盘：《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。
在过去15年中，先后帮助伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业长远战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。
曾荣获中国十大优秀实战培训讲师（中人网）
中国十佳战略管理专家（中华职业教育社）
中国十大企业文化专家（中国经营报）
中国最受尊敬企业家（经济观察报）
中国十大营销杰出专家（中国商业联合会）等荣誉称号。
内容简介：
未来10年，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入〃不转型是等死、转型是找死〃的困境。作者明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业〃把脉开方〃的咨询管理经验，直击顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面即企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业如何成功转型升级提供了确切的路径，同时为高层管理者如何领导企业走向未来给出了颇具特色的意见。
书摘正文：
基业长青需要顶层设计
我与建华在中国惠普公司共事多年，他的那本畅销书《笑着离开惠普》清晰阐述了企业文化对企业竞争力的影响，企业管理体系对企业健康成长的重要性，得到了国内企业界的一致好评，成为很多企业人力资源管理方面的教科书。后续几部著作的推出以及多年管理咨询顾问的经历，使他积累了更加深厚的理论功底和实战经验，对影响企业经营管理的关键因素有了更深刻的理解及认知。这次《赢在顶层设计》的出版，再一次彰显了他在经营管理方面的真知灼见，以及对中国企业变革升级的远见卓识。
我创立〃致行教育科技〃的目的是希望为企业及职业人士提升绩效。在与众多企业家接触的过程中，我深刻感受到中国企业所面临的挑战非同一般。改革开放后，中国企业曾以惊人的速度成长扩张，这种粗犷式发展的成功，促成了多数企业家相信〃捉住机会先做大再做强，先求量再求质〃〃重视产出忽视效率，重视增量忽视优化存量〃〃摸着石头过河〃〃强人领导〃等经营管理理念。
但是随着国家经济增长速度的放缓，人口红利逐渐消失，人力成本不断上升，市场逐渐饱和，竞争不断加剧，那种追求机会、速度、规模，但忽视核心竞争力、质量及效率的经营管理模式已经逐渐受到挑战，甚至到了不得不终结的时候。中国企业的经营模式及管理理念必须升级换代，这就要求中国企业的领导者在管理能力方面要从创业能力、运作能力往组织能力建设的方向提升。
尽管企业成功的模式不断推陈出新，但万变不离其宗，总是围绕着核心竞争力、领导能力、企业文化、组织结构、管理体系、人才素质几个大元素，而中国企业面临的这场管理变革也必须从这几个大元素着手。过去中国企业提升领导管理的方式，更多强调个人的发展，而从个人管理能力转变成组织管理能力又将是一项系统工程，需要考虑到每一个关键要素以及相互之间的逻辑关系。一方面，要继续关注〃个人〃的要素，这里包括企业家思维的转变及管理者领导力的提升；另一方面，更要加强对〃系统〃要素的建设和优化，包括文化、策略、组织、管理体系和长期的人才培养。
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基业长青是每个企业追求的最高境界，持续的变革与升级以适应环境的变化是保持基业长青的核心要素。建华撰写的这本《赢在顶层设计》，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型、策略转型、管理体系转型和文化转型等一系列模块，剖析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。
原中国惠普公司总裁，致行教育科技董事长
孙振耀
推荐序二
从后往前看，掌握制高点
2013年春节前夕，我跟运营总监讨论工作，探讨公司下一步的发展问题。其实，沃森的方向和目标都是明确的，问题就是该如何落地。我知道，我们肯定不能像创业时那样零打碎敲，或只是凭感觉、靠想象和热情，沃森未来的经营和管理都应该要上台阶，要有前瞻性，最好是能从根本上解决问题，比如能有一个科学的〃顶层设计〃，这个顶层设计能帮我们把很多关键环节想明白、弄透彻，也就是我们对沃森未来的发展做一次科学、系统的梳理和规划。ō米ō花ō书ō库ō ；www。7mihua。com
运营总监跟我说，要解决好这个问题，只有请一个人——高建华老师。他的那套战略规划方法论就是顶层设计，一定能帮沃森系统地规划未来的发展蓝图，并且是基于战略目标的〃从后往前看〃，根据目标去配置资源，真正能做到缺什么补什么。因为之前我看过高老师的书，所以我就欣然接受了这个建议。
与高建华老师的第一次见面虽然只有3个小时，却让我感受到了他与众不同的思维模式，谦卑诚恳的工作态度，以及帮助中国企业成为世界级企业的那种使命感。5个月后的今天，高老师帮沃森做的顶层设计已经结束，过程和结果我们很满意，对高老师的这套顶层设计方法论，总结起来有三点感受：
一是科学性、系统性强。高老师的顶层设计方法源于惠普，又高于惠普。源于惠普确保了这套方法论的科学性和系统性，是一套非常成熟的体系。而能高于惠普，是因为高老师多年来将跨国公司提炼出来的科学方法论与中国国情，以及中国企业的实际情况相结合，并在十多年的企业管理咨询实践中不断升华与优化，确实是中西合璧的一套战略规划体系。
二是〃能上天、能入地〃。因为是顶层设计，所以这套方法能站在企业的最高层面和未来5年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。同时，又能深入到企业最具体的操作层面发现问题，解决问题，很实用。高老师既能从管理科学上升到管理哲学，把很多制度背后的逻辑讲透彻，让大家发自内心地认同；又能把管理哲学变成具体的制度规范，把理念变成了一个个的工具和流程，固化为沃森以后的〃规定动作〃，统一了大家的思想和认识，使困扰沃森的战略落地问题得以完美解决。
三是可操作性强。在顶层设计的第三阶段，高老师手把手地教沃森的团队成员，如何把顶层设计的战略目标、战略任务分解为具体的一个个动作，确保每周都可以检查计划的进展。在这个过程中，让大家学会像编剧一样去思考问题，有动作、有人物、有时间，做到在脑海里有画面感，能够看到未来和结果。我以前曾经接触过很多知名的培训师和咨询师，从来没有见过像高老师这样，把咨询和培训结合得如此之好的做法，通过这些方法，真正做到了〃授之以渔〃，在不经意之间改变了管理团队的思想，让沃森团队的管理水平有了质的飞跃。
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希望高老师的这本《赢在顶层设计》和他的那些顶层设计方法论，能让更多的中国企业受益，从而批量制造具有国际竞争力的优秀企业，为中国企业在世界市场上的集体突围奠定坚实的基础。
云南沃森生物技术股份有限公司董事长
李云春
自序
最近一段时间，大家开始谈论〃顶层设计〃这个话题，这是我期盼已久的时刻，我等了很多年，总算等到了这一天。我坚信这将是中国企业转型与升级的突破口，因为有了〃顶层设计〃，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。
〃顶层设计〃这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么〃大鱼吃小鱼〃，什么〃快鱼吃慢鱼〃，大家把关注点都放在了规模指标和速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出沉重的代价。〃顶层设计〃这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过〃顶层设计〃这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，〃顶层设计〃就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照〃以终为始〃的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的〃剧本〃，然后让各个职能的管理者按照〃剧本〃上的分工扮演好自己的角色。
那么企业〃顶层设计〃的最终目的是什么？我想只有一个，那就是成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。要做到这一点，仅仅让用户满意已经远远不够了，必须想办法让用户愉悦，让用户感受到人文关怀，要超出客户的期望值。
当然，仅仅意识到〃顶层设计〃的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行〃顶层设计〃的方法论，顺利实现企业的转型与升级。转型就是变革一切，重新寻找企业活下去的理由和价值。当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的〃蜕变〃，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。
因此，企业〃顶层设计〃的三要素是：动力，能力，方法论。这三个要素是相辅相成的，缺一不可。进行〃顶层设计〃，需要企业家们既要有前瞻的眼光，先知先觉，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。
接下来的问题是，企业转型从哪里入手？将涉及企业经营管理的哪些方面？如何才能高效稳妥地完成转型与升级？这就是本书要探讨的核心话题。
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在我看来，企业转型最重要的无非是四个层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型升级与企业文化转型。这是一个有先后顺序和逻
第一章
危机：中国企业的顶层设计严重缺失
经过30年的高速发展，中国的很多企业已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来，还取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来，转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。但是转型不能停留在口头，而是必须落实到行动上。然而中国企业现在普遍存在着顶层设计严重缺失的问题，企业没有可以操作的方法论，只能〃摸着石头过河〃，不断地试错，这样就会让企业面临很多问题，于是很多美好的愿望也可能只停留在纸面上。ǎ专｛花ǎ楱｛库ǎ� ；http：//www。7mihua。com
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经风行世界，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的〃奶酪〃会真的不见。十几年过去了，柯达的〃奶酪〃不见了，摩托罗拉和诺基亚的〃奶酪〃不见了，惠普的〃奶酪〃也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个〃时间差〃而已。
我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的〃黄、赌、毒〃，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的、坏的，苍蝇、蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。
◎越成功的企业，往往越固执
奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是〃温水煮青蛙〃，等感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的〃异化〃，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。
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换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己〃归零〃，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。
我相信大家都认同〃失败乃成功之母〃这个概念，但是却很少有人认同〃成功乃失败之父〃。前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说〃富不过三代〃，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话，就很难超越第一代。等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。
所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常〃归零〃的心态，要敢于〃革自己的命〃，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。
俗话说，不进则退。要想把握住未来，就要从〃后知后觉〃转变为〃先知先觉〃。我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
◎管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
过去这些年，很多企业都在谈论〃变革管理〃，大家都相信〃唯一不变的就是变〃。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的〃突发事件〃，所以各级管理者不得不把大量的时间用于〃救火〃，总是感到很疲惫。
其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的〃懒人〃。正是因为这些人〃懒〃，他们才会想出〃懒办法〃〃巧办法〃，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。
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可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为〃术业有专攻，行行出状元〃，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。
每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会〃借力〃就行了，不要指望自己什么都会。所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的，所以就善于借力，他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮、赵子龙、关羽、张飞这样的专业人才。
◎固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。这是市场经济从〃初级阶段〃进入〃中级阶段〃的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：一是中产阶层的不断扩大；二是〃80后〃逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的〃奶酪〃就会不见了。
可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众化市场的需要。
从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有〃渠道为王〃这一说。
但是，随着小众化市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了。过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。
俗话说：没有远虑，必有近忧。如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。很多人都认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，改革开放三十多年来，我们一直沿着抄袭、模仿、跟随的模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。
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可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。
◎视线之外的危险：iTV必将再次改变产业格局
当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候，欧美发达国家的企业已经悄然进入到了下一个阶段，那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费，其领头羊就是苹果公司。我相信等到苹果的iTV问世的时候，大家就会觉得耳目一新，明白到底什么是个性化消费，到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击，而苹果必将带动整个世界从小众化消费走向个性化消费，再一次推动整个产业的转型和升级。3米3花3书3库3 ；http：//__
其实，苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的〃生物链〃，也就是国人常说的〃产业链〃，是一个〃生态系统〃的概念。这才是苹果的核心竞争力。国人通过iPhone、iPad、iTunes、App商店已经感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿苹果没办法，这才是真正意义上的竞争优势，即靠〃生物链〃来制胜，达到不战而胜的境界。
伴随着苹果一起成长的软件开发商，得益于苹果公司的开发商支持部门，使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。这是一个典型的〃双边市场〃，即苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成良性互动，交错上升。
纵观中国的电视机制造企业，很少有企业从产业链的角度看问题，尽管大家已经意识到了智能电视机是未来的趋势，开始研制智能电视机，却没有把个性化消费当做主题，还没有实现内容提供商、播出机构和设备提供商的整合。
苹果的iTV将会是什么样呢？没有人能完全猜得出来，但是循着苹果产品创新的轨迹和思维模式，我们不妨大胆地猜测一下，也许能给大家一些启发，猜错了也请大家原谅。其实，早在1998年出版我的第一套培训光盘《市场营销与可持续发展》时我就曾经谈过这个话题，那就是〃寻找产品创新的源泉〃，任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。
我们不妨问问自己：现在的电视机存在什么问题？我们每天看电视的时候有什么不满意的地方？
在我看来，至少有很多显而易见的不足。
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一是做不到想看什么就看什么，依赖于电视台播出什么才能看什么，所以是被动地接受，而不是主动地寻找。
二是做不到用户定制，无法根据用户的年龄、爱好、健康状况、生活习惯等要素得到相应的个性化节目和服务。
三是清晰度不够高，就算是全高清的1080P，也跟去电影院看电影有很大的差距，视听效果欠佳。
除了看电视之外，如果是玩游戏，同样有不满意的地方，就拿微软的体感游戏来说吧，目前采用光盘或者硬盘作为媒体，体感游戏的反应速度还有点慢。我相信苹果也会针对这个问题有所突破，一方面利用App商店或iTunes下载软件，用户可以得到物美价廉的软件，另一方面会采用更先进的互动模式。除此之外，还有很多其他问题，大家不妨想一想，拉出一份清单来，找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。
也许苹果的iTV诞生后，会给整个电视产业和互联网游戏、视频等领域带来革命性的变化：
第一，传统的制播分离模式也许会被打破，人们想看什么就可以看到。
第二，观看电视的费用低廉，同时不被烦人的广告骚扰。
第三，也许苹果的iTV会成为知识管理的平台，人们把自己的有
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