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跨越鸿沟-第6部分
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焙蚓湍芄凰忱ハ抡庖徊糠质谐。缓罄盟魑≌箍乱徊降男卸Ｄ阋米约旱南确娌慷右允撇豢傻驳牧α肯蚰阕罟刈⒌哪勘瓿龇ⅰＴ�1944年，这个战略部署已经令联盟军大获全胜；如今也已经有无数的高科技企业利用这个战略成功地进入了主流市场。
诺曼底登陆成功的关键，同时也是帮助刚刚创立的高科技企业在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义顾客的关键，就是将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。通过对最初挑战的简化，高科技企业能够利用一组有限的市场变量，有效地形成一个坚实的参考基础，以及一系列并行的内部程序和相关资料。从这个意义上说，营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”。也就是说，企业选择的市场细分规模越小越有限，它就能够越容易地建立起一些对自己有利的信息，并最终将这些信息引入到目标市场细分中，而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。
高科技企业正在发起进攻，并且由于营销计划可以利用的任何资源都是非常稀缺的，所以为了保证营销活动的有效性，这些计划也同样要在一个非常有限的市场中进行，否则企业刚刚创建的那些“炙手可热”的营销信息就会过早地化为泡影，口碑营销的连锁效应也将因此而夭折，企业的销售团队也不得不亲眼看着自己的产品重新变成市场的“冷门”。这就是离开由早期市场代表的市场空白之后，高科技企业不幸遭遇的一些典型的鸿沟症状。通常情况下，人们会认为这些症状是由销售团队的士气低落或者市场需求的骤然下降而造成的，但事实上这只是企业试图在一个边界不是很明显的市场中进行扩张而导致的悲惨结局。
幸运的是，D…Day策略可以帮助高科技企业避免这种失误。它能够调动起整个企业的热情和力量，并帮助企业将全部力量集中在一个高度具体的目标上，而且这个目标还能够很快实现，并能够帮助企业获得长期的成功。大部分企业之所以没能够成功地跨越鸿沟，原因就是它们在面对着潜藏在主流市场中的无数难得机遇时，不幸迷失了自己的方向，它们只是盲目地追寻出现在自己面前的每一个机会，但最终却发现自己无法为任何的实用主义顾客带来一件令他们真正满意的产品。D…Day策略能够帮助任何一个人取得成功—如果我们没有占领诺曼底，我们就不必担心怎样才能攻破巴黎。并且，如果我们将全部的兵力集中在一块很小的敌军领地上，我们能够一举获胜的可能性就会大大增加。
但非常不幸，对于那些刚创立不久的高科技企业的管理者来说，这个策略听起来似乎不合常理，并且正是因为这样，这个策略很少被高科技企业付诸实际，尽管它在理论上得到了广泛的认可。下面我们就介绍一些更常见的例子。
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3。2 如何生火（1）
生火这项任务对于任何一名童子军或者女童军来说都不在话下。他们会将报纸卷成卷儿放在最下面，上面再放上一些引火物和木柴，然后点燃报纸。这实在是一件再容易不过的事情了。但是我们要说的是：如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白，那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样，最终只能是徒劳无益。
成卷的报纸就代表着你的营销预算，而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。然而，如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物，那么不管你在木柴下面放了多少报纸，它们都迟早会被烧得一干二净，但木柴却永远不可能燃烧起来。笔输式计算机问世的时候，Go和Momenta公司曾在产品营销活动上花费了几千万美元的资金，最终却没有收到任何回报。你看，连童子军都能做好的事情，他们却出现了失误，并因此而付出了高昂的代价。
其实这并不是什么不可能完成的任务，但如果想要成功地执行它，你确实需要一些严格的训练，而这种训练则往往是高科技企业的管理团队最缺乏的。在制定营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者都会一意孤行，一直避免对市场空白采取有效的行动。这就像厌恶婚姻的单身汉一样，平时他们说话做事都非常有风度，但是当婚礼的钟声敲响时，他们往往选择逃避，将可怜的新娘一个人留在教堂中。为什么会这样呢？
首先，我们要理解这是意志的失败，与个人智慧没有关系。也就是说，这些企业领导者并不是不了解有关市场空白营销的知识，他们也不需要专门去学习这些知识。在过去25年中，MBA的营销学课程一直在坚持设置很多相关的课程，使学员们能够有机会了解有关细分市场及其优势等诸多内容。因此，这些领导者中没有人可以拿无知当借口，事实上他们也并没有把无知当做借口。相反，他们的理由是：“尽管通常来说重点集中策略（niche strategy）是最有效的，但我们现在并没有那么多的时间—或者没有足够的资金—来执行这项策略。”当然这只是一个骗人的伎俩，其实真正的原因根本没有这么复杂：“如果一种训练可能会要求我们在任何时候因任何原因放弃任何的销售机会，那么我们根本不会、而且也不愿意接受任何这种‘不合理的’训练。”换句话来说，他们认为自己的公司并不是由市场推动的，而是由庞大的销售量所推动的。
现在我们可以考虑一下，高科技企业领导者的这种想法到底会造成多么可怕的后果呢？或者说我的意思是，只注重销售量增长真的是正确的做法吗？有的时候一些问题确实能够自行解决，但是就算往前追溯100万年，我们真的能看到是我们的顾客引导着整个市场为我们带来一个庞大的销售量吗？这三个问题的真正答案分别是：①灾难性的后果；
②不一定总是正确的；③不可能。
简单地说，在鸿沟期中只关注销售量的驱动作用会企业带来致命的后果。原因就是：在这个特殊的市场开发阶段，高科技企业的唯一目标应当是顺利攻占主流市场的前沿阵地—也就是说，它们应当努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础，毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业实现梦想，即成功占领主流市场的其他领域。为了建立这样一个参考基础，我们必须确保我们的第一组顾客对他们自己的购买目标完全满意。为了达到这个目的，我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品，而且还可以得到我们提供的整体产品（我们将在下一章介绍这个概念），即为了达到顾客所希望的结果而必须提供的各种产品和服务的一个完整组合。只要这个组合遗漏了任何元素，它就称不上是一件整体产品，企业的销售承诺就无法得到实现，从而实用主义顾客也就不能作为参考的基础。所以说，为了保留住这个重要的参考基础，我们必须或者至少要保证向这些顾客提供整体产品，这是高科技企业在跨越鸿沟时应当实现的一个最主要的目标。书 包 网 txt小说上传分享
3。2 如何生火（2）
但是，向顾客承诺提供整体产品的代价也是非常高昂的。甚至当我们寻找一些合作者或者联盟来帮助我们实现这个目标的时候，他们也会要求获得有效的管理权，以方便自己对企业的各种资源进行控制。而且，当我们自己要承担支持性的责任时，通常我们需要派出企业中最出色的一些员工来完成这些工作，但是与此同时，企业中正在推行的其他一些重要项目也同样需要这些员工的力量，这样一来，我们就只能蒙受一些损失。因此，高科技企业必须从节约性和策略性两个角度出发向顾客承诺整体产品的提供—这也就意味着企业需要充分地将整体产品的杠杆作用发挥出来，最好能够凭借这些整体产品赢回销售量的最大回报。不过，只有当企业将全部的销售力量集中在一两个空白市场的时候，这个目标才有可能实现。如果你的销售力量过于分散，你手中所有的重要资源就会被完全消耗掉，承诺提供整体产品的诺言也没有实现，这样你被困在鸿沟中的时间就会更久。若情况更加严重，也就是当销售量成为你的唯一目标时，你甚至有可能会被永远地困在鸿沟之中。
即使是仅仅因为整体产品的杠杆影响力，高科技企业也应当避免以销售量为目标的营销策略。但是这种营销策略实在太诱人，以至于企业总能够找到各种各样的论据来支持自己的做法。我们可以考虑下面的一些例子。成功进入新市场的一个关键之处就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉。已经有无数的研究表明在高科技产品的购买过程中，人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个最重要的来源。无论是在产品销售周期的初始阶段，还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段，口碑营销都是一个非常关键的策略。那么接下来你要注意的是，在任何一个特定的市场，一个良好声誉的形成都需要有大量消息灵通的个体消费者存在，他们会经常见面并相互交流各自的观点，从而巩固某种产品或某家公司在他们心目中的地位。现在你应该能够了解口碑是如何起作用的了。
促使这种交流过程的发生企业也需要付出很大的代价，尤其是当它离开早期市场并开始向主流市场转变的时候。通常情况下，早期市场的顾客之间的相互交流只需要通过科技新闻社、出版社以及其他一些相关的媒体就可以实现。但是就像我们已经注意到的，实用主义顾客之间的交流往往会受到行业的限制，不同行业的实用主义者可能会通过一些专业协会进行交流。化学家与化学家交流，律师与律师交流，保险公司主管与保险公司主管交流，其他行业的顾客也同样如此。如果企业单纯采用以销售量为目标的营销策略，它可能会在5～10个不同的行业中分别获得一两个顾客的信任，但是这样却无法形成口碑传播的效果。你的顾客可能希望跟别人谈谈你的公司和产品，但问题却是他找不到人交谈，因此你的公司和产品在这位顾客心目中的印象也就无法得到加强。相反，如果你可以在一个市场细分中获得四五个顾客的青睐，你将有可能收到理想的效果。因此，能够瞄准市场细分的高科技企业往往可以在跨越鸿沟的初期，通过有效的营销活动获得口碑营销的杠杆影响力；但以销售量为目标的公司即使能获得这种影响力，也只能等到跨越鸿沟的后期。口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难，从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加。书 包 网 txt小说上传分享
3。2 如何生火（3）
最后，我们来介绍企业在跨越鸿沟的时候应当集中力量关注市场空白的第三个理由，这个颇有说服力的原因与赢得市场领导权有关，那就是实用主义顾客总是希望从市场领导者手中购买产品。其实他们的动机很简单：任何整体产品都是围绕着能够主导市场的优秀产品建立起来的，而不是市场中其他的普通产品。例如，Intuit公司推出的个人理财软件Quicken就是一款非常优秀的市场主导产品，其影响力远远超过了微软公司推出的Money软件。于是，与围绕Money软件建立的整体产品相比，实用主义者可以从市场中找到更多有关如何使用Quicken软件的书，更多与Quicken软件相容的程序，更多的Quicken软件模板，以及更多能够直接通过Quicken软件获得资料的数据库。这种增值型产品架构的存在不仅仅提升了产品本身的内在价值，而且还可以很方便地得到其他相关产品和服务的支持。实用主义者非常重视整体产品能够为自己带来的有利效应。如果能够选择索尼公司生产的Playstation游戏机，他们绝对不会购买3DO游戏机；同样，如果可以买到Windows NT，他们也不会考虑OS/2；又或者，他们更有可能会选择甲骨文公司的产品而不是Progress公司的数据库。所以，或许实用主义者是无意的，但他们确实会联合起来将某些高科技企业或某些技术产品尊为市场主导者，然后竭尽全力去维护这些市场领导者的地位。我们已经知道，实用主义者在产品进入市场的初期会推迟自己的购买活动—从而导致了可怕的鸿沟效应，他们这样做的一个主要原因就是为了给自己足够的时候去确定谁将成为市场的领导者。他们不想将自己的支持力量错误地贡献给一个不合格的公司及其产品。
既然这样的话，根据我们的定义你就可以知道，如果你正试图跨越面前这条可怕的鸿沟，你就无法被实用主义者视为市场领导者。于是你面对的问题就是：如何才能加快速度获得这一至高无上的领导地位呢？其实这只是一个简单的数学问题。如果你想成为某一个市场的领导者，你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额—尽管最终你或许只能拥有30％～35％的市场份额，但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50％。所以说，你可以计划在未来的一段时间，比如说今后两年间，你希望创造多少销售量，然后将这个销售量翻一倍得到的数字就是你要获得的市场份额。精确地说，这个数字实际上是你能够获得的最大市场份额，因为我们的计算过程中利用了一个非常重要的假设，即你将获得的所有销售量都来自于同一个市场细分。因此，如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位—并且我们一定要做到，因为我们知道实用主义者总倾向于从市场领导者手中购买产品，而我们最重要的一个营销目标就是征服实用主义者，并将他们作为一个可参考的顾客基础—那么唯一正确的策略就是做“小池塘里的大鱼”。
关注市场细分！这种策略的另一个优势就是它能够直接引导你“拥有”一个市场。也就是说，你可以被实用主义者视为市场领导者，并且从那以后，他们会联合起来帮助你维持市场主导地位。而且这同时还意味着，对于任何同样希望成为市场领导者的竞争者来说，无论它们的规模大小，也无论它们的产品具有哪些附加的特色功能，它们在进入市场的时候都需要面临无数巨大的障碍。诚然，主流市场的顾客会埋怨你的产品缺乏特色，并坚持要求你对产品进行升级来超越其他竞争者提供的产品。但事实上，主流顾客愿意让自己被你“拥有”，因为这样可以简化他们的购买决策，改善产品的质量并降低获得整体产品的成本，而且还能够为他们带来一种安全感：产品销售商就在那里，只要出现任何问题他们随时都可以寻求帮助。他们确实需要得到你的关注，但他们是和你属于同一战线的。这样看来，拥有一个市场与拥有一份养老金似乎存在着一些相似之处—万事顺利的时候你为它添砖加瓦，一旦灾难降临它就成为了你的避难所，拥有一个市场可以使你的收入比平时更加稳定，也能够使你的销售成本更低。
正是因为这么多的原因—整体产品的杠杆影响力，口碑营销的威力，以及掌握市场的领导地位，所以在跨越鸿沟的时候，你必须要将全部的注意力集中在一两个规模较小的市场细分中，努力获得这一两个市场的支配地位，这一点是非常关键的。如果你不能为这个目标竭尽全力，那么你成功进入主流市场的可能性就会非常渺茫。
3。3 微软的命运
我从一开始就承认：据我所知，微软公司从未遵循过我在本书中强烈建议的重点集中策略。它从未实施过我们在前面介绍过的D…Day战略。相反，微软公司一贯采用的是“埃维尔·克尼维尔攻略”：忽视鸿沟的存在。你可能要问：既然这样，微软公司为什么还能在全世界范围内取得如此巨大的成就呢？为什么没有人曾经想过要遵循微软公司的战略，而不是你摩尔先生的鸿沟策略呢？
在这里，我想我们可以引用法律界的一句名言：大案件只能造就无效力的法律。微软公司的历史就是如此的独特，以至于其他的高科技企业几乎不可能利用它的策略作为先导。最初微软公司从IBM公司那里获得了个人计算机操作系统的专营权，但随后它又设法将这项技术据为己有，微软公司最为知名的三大技术—Windows操作系统、NT和Internet Explorer浏览器就是直接从这项操作系统技术中进行扩展而得到的。这种盗窃行为纯粹是普罗米修斯式的—从上帝那里偷来火种然后传遍全人类。这并不是一个不诚实的行为，事实上人们还会到处颂扬微软公司的明智之举。不过这里的关键问题在于，微软公司从一开始就被视为一种业界内的标准。这家公司刚刚创立的时候恰巧遇到了一个难得的机遇，当时IBM公司正在整个市场掀起一波针对IT产品的需求浪潮。自创立之后，微软公司推行的一切市场开发行动都得益于对IBM技术的继承。
独有的天时地利使得微软公司能够从别人那里获得新技术，它并不需要凭借自己的力量进行技术研发。换句话说，微软公司的成功应当主要依赖于它对其他人率先发明的技术的迅速继承。无论是对Macintosh直接进行扩展得到的Windows软件，还是对网景公司的浏览器Navigator直接进行扩展得到的Internet Explorer浏览器，你都可以从中清楚地看到微软公司的发展战略。除此之外，我认为微软公司推出的Windows NT也同样不例外，这款产品久负盛名的原因并不是它将操作系统的艺术价值又往前推进了一步，而是因为它其实只是一个普通的标准平台，它恰恰实现了Unix没有实现的诺言。
我们这样说并不是要嘲讽微软公司的技术能力，我们的目的是要赞扬它的市场开发策略。正是因为微软公司拥有客户机/服务器领域中的所有用户，所以它才能够在鸿沟前方的实用主义者领域中拥有一片永久的领地。可以说，微软公司控制着主流市场的大门。当野蛮的竞争者试图带着自己的不连续性创新闯入主流市场的时候，微软公司就会将大门紧密。但当它自己带着与竞争者类似的产品出现在门外时，主流市场的大门却永远都是向它敞开着的。其实，这就是比尔·盖茨的大门，而且这种特权确实为他带来了丰厚的利润。
但是微软公司并不能作为其他高科技企业的先导。虽然它能够在鸿沟两边游刃有余，但其他大部分的高科技企业在跨越鸿沟的时候都得不到任何的帮助。更严重的是，它们在跨越鸿沟的时候往往还需要躲过微软公司的利齿。通常情况下，高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为，它们要想方设法破门而入，利用各种骗术窃取财富。对于那些无所畏惧的市场领导者来说，由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队，所以对他们来说，更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署，发动全部的前线力量一举出击。但是对于乳臭未干的新挑战者来说，这种策略很明显是非常愚蠢的。事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略：认真地选择目标，集中力量发起迅猛的攻击，然后立即进驻这片阵地并严加防守。
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3。4 市场空白之外
对市场空白介绍了这么多内容之后，我们还需要承认：企业在占据市场空白之后还有很多任务要完成。尽管空白市场一直在不断地更新，而且它本身也会凭借新市场细分的发展而不断地扩大规模，但是更庞大的市场支配权一直是企业所追求的目标，毫无疑问，这个目标将最终超越空白市场的容纳能力。并且，当企业的利润值超过一定水平之后，空白市场确实已经无法满足企业的要求。很明显，这是企业跨越鸿沟之后发生的现象，但是企业应当在一开始就对此进行认真的规划。虽然诺曼底登陆的目的是要攻占诺曼底这个小城，但其最终目标却是要解放整个法国，同样，在我们的营销策略中，我们也希望确定一个更长期的远景目标来指导我们当前的策略选择。
对于高科技企业来说，如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场，一个关键的做法就是，把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说，企业要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分。我们可以举个例子来看一下，当苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候，它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门。事实上这并不是一个非常庞大的目标市场，但是这个市场却要负责一个极其重要但同时又存在着问题的业务流程—向企业的管理人员和营销专家提供专业、有效的图形展示工具。规模相对较小的空白市场其实也具有其自身的优势，正是因为这样苹果公司才能够在短期内迅速占领这个市场细分，从而将其独有的产品和技术作为行业集团内部的一个合理标准（这同时也违反了管理信息系统部门的意愿，它希望所有人使用的个人电脑都是IBM生产的）。然而，更重要的一点却是，企业在攻占了这个空白市场之后就能够利用这次成功的杠杆力量帮助自己进入集团中的其他部门—公司首先要顺利完成营销任务，然后才能够大规模地进行产品销售。营销人员发现，如果可以在空白市场中取得绝对地位，他们就能够一路乘胜追击，在各种贸易展览中继续显示公司的各种优势，而且，销售人员也发现自己并不需要依赖营销人员的帮助。与此同时，图形艺术领域中的这个前沿阵地也得到了大规模的扩展，并融入了与图形艺术工作人员交互的外部市场—创作机构、广告宣传机构以及最终的出版商。所有的这些用户都在使用Macintosh软件相互交流各种各样的图形资料，最终，苹果公司这个“非标准”的平台上也形成了一个完整而且标准化的系统。
如何才能为“诺曼底登陆行动”的着陆点寻找一个合适的战略性市场空白呢？这是我们在下一章中将要回答的问题。但是在回答这个问题之前，让我们先来了解一些非常知名的公司，它们都凭借我们在上面介绍的方法，即集中全部力量瞄准市场空白，成功地跨越了这条可怕的鸿沟。
3。5 成功跨越鸿沟
下面我们将考察高科技企业中成功跨越鸿沟的四个典范—其中两家企业是应用软件销售商Clarify和Documentum，另外两家是平台销售商PalmPilot和NEON（New Era of Networks）。这四家高科技企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，在主流市场空白中占据了支配地位，而且，它们都能够充分利用自己的支配地位为企业的投资者带来可观的股权收益。不过我们还会看到，另外两家平台销售商所面临的挑战与应用软件销售商面对的困难是截然不同的。
应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式，因为应用软件是与终端用户直接接触的，而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体。这样，应用软件企业的不同产品就能够适用于鸿沟另一端前沿阵地中的不同市场空白。事实上，在技术采用生命周期的后期阶段，随着市场的逐步统一，消费者需要的产品也将逐渐趋于一致，因此企业就需要推出适用于各种消费者群体的整体产品，这种产品的大规模销售能够为企业带来更可观的收入和利润。不过对于应用软件型产品来说，与终端用户的密切关系就导致了产品的大规模销售很难得到足够的支持。
相反，平台销售商发展的驱动力却与应用软件企业恰恰相反。从表面上看，平台企业似乎应当采取横向营销模式，因为它们的产品直接接触到的不是终端用户，而是各种机器和其他类型的程序，从某种程度上来说，这一类产品的价值就在于它们能够提供一种稳定而且标准化的用户界面。平台销售商并不适合采取纵向营销模式，因为它们的产品并不会针对不同的市场空白进行频繁的改变。但不幸的是，任何一项新技术都只能争取到为数不多的一些实用主义者顾客。平台销售商通常只会在某一个市场空白内率先推行相关的技术创新，这个首选市场空白中的消费者遇到了一些令人印象深刻的问题，以至于它能够优先于其他的市场空白吸引到销售商的注意。但是其他市场空白中的消费者最终也会欣喜地体验到新产品所具有的优势，因为他们不需要支付任何成本就能够有机会对新技术的表现进行仔细的考察（他们可以观察首选市场空白中的顾客对产品的反应），而且还不需要承担任何即时的风险。如果我们假设企业在执行这种前沿阵地策略时不会出现任何失误，那么首选市场空白中的消费者所遇到的问题就能够很好地得到解决，同时平台销售商也可以从中获得回报，因为至少有一个实用主义者群体（就是首选市场空白中的实用主义者群体）将其产品视为市场中的主流产品。因此，正是由于技术采用所提供的内在驱动力，而不是产品本身具有的任何独特性质，平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式，即使这看起来并不是一个自然的结果。但是令平台销售商感到欣慰的是，当一个更庞大的市场逐渐兴起时，它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用。
3。6 Clarify：一家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟
20世纪90年代早期，当客户机/服务器架构正努力实现自己跨越鸿沟的梦想时，Clarify公司成功开发出它的旗舰产品Clear Support，这款软件系统的目的是改进通过电话工作的客户服务代表的工作效率。这项产品的不寻常之处在于它针对顾客打来的每一个电话，围绕着三个方面设计了一种处理程序，这三个方面分别是：打电话的顾客、致使顾客打来电话的产品，以及解决顾客的问题所需要的各方面知识。这种设计使企业能够利用自己的产品来跟踪它们与顾客之间的关系，确定出有问题的产品，并将解决以往问题所得到的经验积累起来供将来使用。除此之外，这项产品还为每位顾客的产品设置了故障单或“病历”，企业可以利用这种设置对顾客的问题进行持续的记录和跟踪，直到问题解决为止，这样就可以保证顾客时刻观察到整个过程的进展。不管是在当时还是从现在来看，这款产品的创意确实是非常巧妙的，但不足之处也是存在的：它不仅需要新的软件和大型系统对公司的业务流程进行重新组合，而且公司还需要设置新的工作流和工作描述，这样一来，实用主义者对这款软件产品的警惕性就大大提高了。
然而，市场中的有远见者却从这款
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