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蓝血企业-第5部分
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徐日《人民日报》 （2003年01月08日第二版）
沃尔玛有四颗卫星，超级的现代物流系统使得沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达～5％。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下亿美元的配送支出。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。供应商可以根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货，从下订单到货物运至商店只需要三天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程通常需要一个月的时间。正是有这样的科技作为基础性的保障，沃尔玛才可能实现“天天平价”的诺言。
不仅是沃尔玛；联邦快递公司也高度重视使用科技手段来不断提高企业效率，提高服务质量，加强企业文化建设。该公司耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立及时联系。联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，它们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。负责联邦快递美国和加拿大业务的高级副总裁泰勒（Mary Alice Tayl·r）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
由于这种文化的存在，联邦快递成为一个不断创新、不断进步的企业。为了简化流程，该公司开发了百威发运系统，这个系统可以接订单、跟踪包裹、收集信息和开账单。为了使得电话咨询的顾客感到亲切，该公司采用了“拨入用户识别系统”，这个系统连接到联邦快递的客户数据库，可以自动捕捉并记录用户拨入的电话，自动更新数据库。客户只要一拨入电话，接线员就知道客户是谁，基本情况是什么。
联邦快递公司的一个客户有这样的感受：“我使用联邦快递给海外的客户发送音像资料。我不论时候打电话让他们来取要发的邮件，总会觉得联邦快递仿佛已经知道我的姓名、地址和账户号码……甚至在我说出我是谁之前。这是微不足道的一次接触，但如果给他们打电话，并且听到他们说‘××先生，早上好，你是否……’，这个感觉棒极了。”这就是服务！将一切精细化、科学化、流程化，这一点非常值得中国企业学习。
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第三节 信念与纪律结合成制度（1）
信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。
我曾经看过一篇很好的文章，讲的是信念与制度的关系。作者写道：“一曲‘敖包相会’使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此‘敖包’并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状‘建筑’。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是‘堆’的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的‘祭敖包’的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。”
然而经过考证，敖包最早却是一种草原中的导航标志。一方面，建造路标是人人得益的事情，而且，牧民遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事；但是另一方面，放牧时还要留意石块并且一路携带直到看见路标，的确是件辛苦的活。如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信念，制度就形同虚设；没有信念，就不会产生执行力。但是，如果没有制度，信念也会成为空话。信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。
信念与纪律结合在一起就是制度。西点军校为了保障 “责任、荣誉、国家”信念的执行，在它之下有强大的支撑制度——荣誉准则。“每个学员决不说谎、欺骗或偷窃，也决不容忍其他人这样做。”对此准则学校有一系列机构予以保证。与荣誉准则密切结合在一起的是荣誉制度。荣誉制度有两重使命，一是荣誉教育，二是对违反荣誉准则的嫌疑人进行调查、诉讼和裁决。
陆军军官学校当局、荣誉委员会、乃至每一个学员都有责任检举揭发违反荣誉的行为。代表学员队的荣誉委员会对指控进行调查，并决定是否进行正式荣誉调查审判。
在整个荣誉体系中，荣誉委员会的作用举足轻重。它一般由四年级和三年级学员组成，经过民主选举产生一名主席、两名副主席、一名书记、四名学员团荣誉代表。荣誉委员会负责对学员进行系统的荣誉教育，并监督学员的行为是否符合荣誉准则。另外，每个学员连都有一名荣誉代表，这个代表也属于荣誉委员会的成员，但不是核心成员，他们没有管理监督的职责。
连荣誉代表在主管荣誉教育的荣誉委员会副主席的领导下，承担许多事务性工作。夏季，指导入学新生。学年期间，指导全连学员学习和讨论荣誉准则、荣誉制度及其他相关的问题，充当连队学员和荣誉委员会成员之间的联系人。同时还充当连战术军官和本连队学员之间的直接纽带，使前者及时了解有关荣誉的问题。
一旦有学员被指控违反了荣誉准则，荣誉委员会便马上由一名副主席出面组织调查。如果有足够的证据可以起诉，正式荣誉调查审判庭便开始受理此案。该庭由12 名经选举产生的学员组成。12 名成员中，荣誉委员会4 人，学员队学员8 人，庭长通常是四年级的荣誉代表。审判庭实行公开审理，鼓励学员参加旁听。最后，以投票的方式决定对违法行为的处置，并报校长批准。裁决被驳回的情况是不多见的。即使偶尔出现了这种情况，荣誉委员会也会利用自己在学员中的影响，让他们认定的违法者受到诸如“缄默”之类的惩罚。
《雄魂——西点军校纪实》
“荣誉体系的主要目的是保证4000名身强力壮、雄心勃勃的年轻人，严格按照西点的规章制度和道德行为来规范约束自己，维护军校和学员的形象。”西点的1987届毕业生，康普斯集团总裁约翰·克里斯劳（J·hn Chrisl·w）回忆说：“我以前的一个室友违反了荣誉准则。当他把所做的事告诉我时，我并没有网开一面，而是告发了他。这并不是由于我不在乎他；我深深地关心他。但我知道，与他被给予第二次机会相比，原则更为重要。我当时18岁，我知道我首要的责任是坚守荣誉的原则。”企业信念必须通过教育与制度来实现。教育是灌输，而制度是保证。有制度保证的核心精神才能被贯彻，才能融化在人的血液里，成为其价值观的一部分。
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第三节 信念与纪律结合成制度（2）
柳传志曾经说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“联想天条”规定员工不得利用工作之便牟取私利，屡次劝说还不改的一定要处分。这种事大多数公司只是说一说，但联想是真做，“类似于军法处置”。柳透露，如果违反了国法，就往法庭里送，联想已向监狱送人六个以上。
联想著名的开会迟到罚站制度，10多年来被严格遵守。柳自己也被罚过三次。联想规定，如果迟到不请假就一定要罚站，但有时没法请假。有一次，柳被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。90年代初，刚定这个规矩时，第一次被罚站的这个人，是柳的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“罚他站的时候，你想他站了一身汗，我在这儿坐着一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。今天，你非得在这儿站一分钟不可，当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。有多少公司学过，但有几个公司能真正始终如一地执行？但柳却严格执行了，这变成了联想的一种风格。联想成了说到做到的模范公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：在联想不太提倡定一个比较高的目标，定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。柳说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。如果没有这个基础，那么一切无从谈起，纪律越严苛，反弹就越大。因为在遵从一项纪律的时候，每个人都会问，有没有必要。
纯粹的军事管理强调严格的纪律和强烈的竞争性，它的核心动力就是竞争和战胜对手。它仅有外部的约束性，而这种约束性本身无法产生动力。而纯粹强调信仰的公司可能会走入另一个歧途，即，过分强调价值观而忽视了日常的纪律与流程。
纯粹的军事化管理的企业更像一支军事组织，它们的文化崇尚纪律、勇气、荣誉、忠诚、实效以及赤裸裸的现实主义。在创业初期，这种文化可能显示出一定的优越性，但是企业毕竟不同于军队，企业无法拥有国家的意志与强制力，企业员工也不可能对企业像对国家那样忠诚，他们没有军队那种保家卫国、不惜一切代价一定要取得胜利的使命感。纯粹靠纪律约束的企业的使命感不强，一旦达到一定规模，它的文化就会显现出疲态，它们的团队以及核心人物就会失去动力。这种情况下的企业就失去了它的核心精神，它的严格的纪律就越来越显得森严，人们自愿遵守的行为就越来越少，大批的优秀人员开始流失。这一点在中国的企业界表现得尤为明显。
没有对核心价值观的真正认同，纪律是不会产生长久作用的。在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，在无形的东西变成有形东西的时候，这些形式就逐渐损失了核心精神而徒具形式。这个时候就是打破形式，重振衰疲，回归核心精神的时候。现在很多企业出现官僚主义的弊病，大多是由于时间的磨损，核心精神逐渐流于形式，没有一以贯之、直指人心的缘故。所以，我们需要既强调信念，又有着严格纪律的蓝血企业，只有这种企业才能方向明确，行动果断，并且长盛不衰。
此外，制度与纪律必须与企业现状相符合，仅仅移植过来一套制度几乎是没有用的，制度必须与人事等密切结合才能成为有效的制度。钱穆在《中国历代政治之得失》中说：“制度必须与人事相配合……制度是死的，人事是活的，死的制度绝不能完全配合上活的人事。就历史的经验论，任何制度，绝不能有利而无弊。任何制度，亦绝不能历久而不变。历史上一切以往制度俱如是，当前的现实制度，也何尝不如是。我们若不着重本身人事，专求模仿别人制度，结果别人制度，势必追随他们的人事而变，我们也还得追随而变，那是何等的愚蠢。”国内有一家著名的公司曾经学习惠普，但是不管用，转过头来又向联想学习，这很能说明问题。
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第一节 “我”是企业最大的敌人（1）
一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。
有个美国人名为丹尼斯·霍普（Dennis H·pper），他正以每英亩（约合公顷）美元的价格廉价出售月球土地。迄今已有几百万人找到霍普订购了大片土地，实际上，他们得到的只是一份印制精美的房地产证书。霍普将一桩并不存在的生意做成了跨国公司，在中国、在以色列、在很多国家都有其分支机构。霍普的确赚了大钱。由此可见赚钱与做企业在很多方面完全不是一回事。有些人赚了大钱但不是企业家；很多人是企业家，却没有多少钱。企业家是做商业组织的人，而不仅仅是生意人。
有个管理学家提出过刺猬型公司与狐狸型公司的概念。前者致力于发展一种能力，而后者则是依靠聪明赚钱，几乎所有卓越的公司都属于刺猬型的。一个绝妙的点子的确可以攫取财富，但是无法创造伟大的组织。伟大的组织不是靠点子就可以造就的。
一个伟大的组织必然有伟大的文化作支撑，一个好的企业文化是企业全体人员积数年心血炼成的，是信念、纪律与执行型领导的完美结合。其中，信念居于最高层，信念决定了纪律该如何制定，信念决定了执行型领导的价值取向与行为方式；纪律保障了信念的实现，执行型领导则是纪律的执行者与信念的示范者。
如果没有信念会如何？没有信念，企业就会功利，企业家就会功利。这种状况下，企业行之不远。
惠普的创始人比尔·休利特说，正如一个人活着不仅仅是为了吃饭一样，企业也不是仅仅为了利润而生存。回顾一生时他最感到骄傲的事情并不是创办了一个进入世界500强的巨大公司，而是一个“以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司”。“我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”目的与动力是相当重要的。惠普为什么没有将利润作为企业的终极目的？原因很简单，一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。伟大组织的形成不是起于贪欲，恰恰是起于禁欲。如果企业纯粹为了赚取利润，那么在透支企业内力的同时，还将制造出一心牟利的员工，他们将塑造企业文化，使得这个组织成为一个利欲熏心、利尽则散的组织。这种组织可能在硬件上可以很快赶上并超越一些卓越者，但是精神、价值观等无形层面的东西永远无法像宗教般深入每一个员工的内心世界，以宗教般虔诚、静洁精微的心态来制造、研究与创新。
物欲是一种贪欲，价值观是一种禁欲。贪欲是无固定目标性的，而只有价值观的导向才可以将所有人的内心力量动员起来、集中起来，创造卓越。禁欲不是禁止欲望，欲不可禁，而是“转移欲望”，将欲望转移到指向性的价值观上来。所以，贪欲是一种盲目的欲望，而禁欲是一种目的性的欲望。
人、组织如果没有长期指向性的积累是不可能有所收获的，一个组织如果没有日积月累的恒久沉淀，那么当机遇来临的时候，是不可能迅速健康飞跃的。
一个优秀的企业家曾经对我说，做企业最难的事情一是不贪，二是明白自己的方向。这实际上是一个问题的两面，没有坚定的信念，不可能不贪；没有坚定的信念，不可能明白自己的方向。谈到管理失误的时候，更多的人是列出大量的技术上的因素。可是最根本的问题在于中国企业普遍将利润看得高于一切，忽视了企业精神的伟大意义。利润当然很重要，但是企业不能仅仅为了利润而存在。正如德鲁克所说，一个企业必须能够回答，它为什么存在？要做什么？要走向何方？2004年年初，赵晓博士在企业家世纪论坛上说：“如果仅仅是为了荣耀自己，为了出人头地，那么很显然，如果商业能够出人头地，那么我们就去做商业，有朝一日发现做官更能出人头地，那么我们就去做官。所以中国古代商人有钱后第一件事就是买地，第二件事就是捐官，然后就退出江湖，洗手不干。中国人长久以来，并没有永恒地扩张自己商业的动力，这一点直至今天也没有根本性改变。一个最新的热潮是民营企业家从政、当政协委员和副主席。商场的竞争正在演变成政治市场的竞争，其后果难以想象。”
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第一节 “我”是企业最大的敌人（2）
赵晓所说的问题在中国企业界的确非常严重，目前中国企业大多没有真正意义上的超越物质层面的精神支柱。中国著名的战略家李际均指出，中国历史上历代军队出现腐化的时间都在这个军队成立的20年左右。据我们的观察，蓝血企业疲态的出现一般也是在企业发展到20年左右，疲态表现为执行力低下，官僚主义、形式主义盛行。这不是一般的问题，也不是仅仅让搞山头主义的人和搞心术的人从企业滚开这么简单，这是一种深层次的精神危机。
在中国的企业实践中，这种劣文化的始作俑者主要是企业高层，由于企业高层缺乏超越物质之上的价值观而造成整个企业文化的变质。
我们可以看看一度成为福布斯人物的吴志剑的没落之路。15岁时，吴志剑初中未毕业即“上山下乡”，后来入伍当兵。吴在军队中进行文艺剧本创作，并曾获得军队文艺奖项。1985年秋，吴志剑凑了800元钱赴深圳创业。创业初期备尝甘苦，刚到深圳的时候，吴志剑等人曾经寄居战友的铁皮房，最后甚至在公共厕所里过夜。后来吴志剑承包了一个破产的商场，因为抓住发展机遇而迅速致富。
吴志剑掘到第一桶金之后，长袖善舞，由其组建的政华集团无所不做。涉足的领域从所谓的高科技产业、金融、贸易、房地产到交通、轻工、食品。政华集团在顶峰时号称拥有100多家下属公司，万名员工，28亿元资产。2000年福布斯排行榜中显示，吴志剑的个人资产达亿美元。
事实上，政华集团的财富有一定的水分，因为吴志剑所涉足的产业基本上是空壳，所以需要实际的资产来保证现金流动。1988年，深圳市政府在全国率先尝试公开拍卖一批小汽车营运车牌时，吴志剑便抢先拍得28张车牌。吴志剑积极参与车牌竞投，最多时期握有的车牌数量高达478张。深圳出租车业自1993年12月深圳政府发放最后一批的士牌照至今再无增加，无论深圳人口增长几倍，市内车牌还是8505张。而出车“实行一车一牌”，车辆可以更新，转让对象无限制。在这种情况之下，深圳出租车牌照价格逐年攀升，这给吴志剑创造了机会。但是，仅有这些车牌，并不能满足吴志剑的资金需求。于是，他开始用这些车牌重复抵押，从银行重复套现。
据报道，从1992至1997年，政华集团用车牌作押，共贷款11笔，总计本金四亿多元；而所属的四家出租车公司也用车牌为他人担保、抵押，总金额一亿多元，用于抵押的车牌总数达到785张，远远超出实际拥有量。当这些情况被政法机关发现、查处之时，走投无路的吴志剑开始用虚假文件骗取美国一家上市公司信任，将公司卖给美方。公安部门对吴志剑发出全国通缉令。2002年10月9日，潜逃两年的吴志剑在北京落网，随后被移交深圳警方。
我们从这些概要性的描述中可以看出，在中国，执掌一个企业的是什么样的人，这个企业就是什么样的企业，这样的企业就会培养出什么样的文化。吴志剑为什么要从一个创业初步成功，可以在此基础上进一步发展的企业家走向诈骗之路？这种盲目扩张的冲动都来自于唯利是图的价值观。这种唯利是图的价值观都来自于“我”字太重。中国民营企业的软肋就在于，很多企业家认为企业是自己的。难道企业不是他自己的吗？的确是，但是又不能完全这么想。这样的认识会产生什么样的后果？首先，就是为了自己赚钱，怎么赚钱怎么干，什么赚钱干什么；其次，企业的员工什么都不是，就是为我打工的；再次，企业决策我说了算，错了也是我自己吃亏。这样的境界，不可能做出大企业；没有坚定的信念做不出大企业。一个企业家，如果没有超越物质的坚定价值取向，那么一般都会犯上述三种毛病：唯利是图、不尊重人、专制。“我”一叶障目，遮蔽住了通往人类终极理想的伟大道路。企业、企业利润是道路，而不是目的。企业的目的在于社会责任与永恒的道德律，企业负载理念同时传承理念。而为了道路而行走，永远都到达不了目的地。企业家需要英雄主义的、志存高远的理想，这样才有伟大的事业。可以看到，在中国的民营企业中，居于一线的企业基本是以爱国主义为导向的，而以物质为导向的企业基本居于二线。
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第一节 “我”是企业最大的敌人（3）
一个为了伟大理想而行动的、一个愿意为社会、为国家奉献的人，不一定就会吃亏。恰恰相反，很可能会有意想不到的回报。“蓝血十杰”之一的麦克纳马拉是个社会责任感非常强的企业家，曾任福特公司总裁，他因为关注车祸问题而为福特汽车带来巨大的收益。
上世纪50年代初，他就开始注意汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔（J·hn m··re）主持的一个车祸伤亡研究计划，其中提到，1956 年，美国因为车祸而丧生的人数超过4 万人，受伤人数150 万。而15 岁到24 岁的美国公民死亡原因第一位就是车祸；25 岁到29 岁的死亡原因，车祸占第二位。
麦克纳马拉感到非常痛心，当上福特公司部门负责人之后下决心要解决这个问题。但是，当时汽车企业对于车祸问题普遍持冷漠态度。因为，那时很多美国人与现在的中国人一样在购买汽车时更多的是在乎感觉——外形、美感与浪漫情调；另一方面，很多汽车商不希望人们注意到车祸这个问题，也不认为汽车商对这个问题有任何责任。对此，麦克纳马拉没有妥协，《哈佛商魂》一书描写道，“在安全问题上，麦克纳马拉相信他可以改变一些市场规矩，并为这一改变而努力。他要求行销人员推动一连串的福特汽车安全广告，这在底特律是前所未闻的。10 年后瑞夫· 纳德（Rieff Nauld）律师才发起保护消费者权益运动，11 年后，也就是1966 年，联邦政府才通过汽车安全法案。但是，当时许多人对麦克纳马拉这项行动抱着怀疑的态度，甚至福特内部都有人质疑，亨利·福特自己就喜欢开快车。不过，麦克纳马拉还是把他部门出厂的汽车都装上了安全带。他的安全带受到了来自方方面面的误解与攻击。然而，加装了安全带的福特汽车，证明了那些攻击是大错而特错的。初期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全正确，而且也印证了他的承诺：赚钱和社会公益可以同时兼顾。统计资料中有一个发生在西岸的例子，一位驾驶员在395 号公路上翻车，他开的是一部雷鸟，时速120 公里，但是因为系了安全带，使他能够毫发无损地走出车子。这个例子使麦克纳马拉深深感受到真理的力量，而对社会的关注也给了麦克纳马拉以丰厚的回报。”
志存高远，才能超越小我。超越小我，才不会把企业想成一个私人赚钱的工具，才会尊重员工，才会虔诚地匍匐在信念之下，成为信念的遵从者，有了敬畏之心。
无论这个人多么伟大，只要自我太重，长期来说会损害企业文化，短期来说决策一定会出现问题。企业是一个系统，系统的各部分要保持均衡，执行文化也有赖于这种均衡，而过于自我的领导极容易破坏这种均衡。也就是说，一个企业要有一种恒定的价值，公司的各个层面都以这种价值为决策和行动的指南。一个专制的领导可能带来企业的快速执行，但他未必能永远找到像他一样行动的继承者，他找不到这样的继承者，这个文化系统就得重新调整。不是以企业价值为行动指南，而以领导为行动指南，这种行为带来的效益是短期的。
通过拿破仑的案例，也许可以看出一些有趣的东西。拿破仑一生最恨谁？不好说，但是无疑塔列兰算一个，拿破仑在遗嘱中说：“我因遭受英国寡头政治及其雇佣的刽子手谋害而过早地死去，法国人民迟早会为我报仇。我之所以会失败，乃是由于我的部属马尔蒙、塔列兰等背叛所致。”
这个塔列兰曾经是拿破仑事业上的重要帮手，但也是雾月十八日政变的最重要的策划者之一。拿破仑亲密的战友为什么要背叛他，成为欢迎路易十八的前锋？应该说，拿破仑自身有很大的责任。1807年，《提尔西特和约》签订之后，拿破仑上升到欧洲大陆独裁者的地位。处于权力巅峰的拿破仑越来越明显地倾向于独断专行。这位马基雅维利（Machiavelli）的信奉者，越来越对不同的意见无法容忍。他撤销了外交大臣塔列兰的职务，表面是责备塔列兰贪财纳贿，而实际上是不能原谅他对自己表示过异议：塔列兰曾在1805年10月擅自建议宽待奥地利；弗里德兰战役之后，他在向拿破仑祝贺胜利时说，他深信这将是最后的胜利。拿破仑不能容忍这样一个富有独立性的部属，于是，外交部长便换成了唯命是从的康配尼。塔列兰的去职，对拿破仑的影响是巨大的，他的冒险主义、赤裸裸的毫无信义的外交路线完全失去了制约，其缺点很快暴露无遗。沉醉在巨大成功之中的拿破仑，把一切都不放在眼里，他深信自己在战略和谋略方面都是无懈可击的，他要成为全欧洲的主宰。征服伊比利亚半岛的行动埋下了他最终失败的伏笔。
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第一节 “我”是企业最大的敌人（4）
以拿破仑的战略眼光，未必不能认清弗里德兰战役之后的欧洲局势，但是深藏在这位伟人心目中的是个人的伟大与光荣，这是他上军校时的理想，一叶障目，这种非理性的个人动机损害了法国革命的精神以及对外征伐的原始目的。
对于拿破仑的失败，一位历史学家评价说，谁都没有背叛他，是他透支了民众的忠诚。此言一语中的。拿破仑即便作为法兰西皇帝，也不能无限使用民众的忠诚为个人服务。每个人都有自己的思想，征服只有符合法国大革命最初的理想与精神的时候才能充分动员群众，士兵才会满怀着激情为伟大的事业而献身。
在蓝血企业中，有过军旅生涯的企业家们很容易通过简单的命令去解决企业问题，企业总裁作为“总司令”对于企业大有“军令如�
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