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蓝血企业-第2部分
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（1）
“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。
实际上，世界上最伟大公司的缔造者大概三分之一出身军队、三分之一是虔诚的信徒、三分之一是技术天才。我们将出身军队的企业家称为蓝血企业家，有着虔诚的信念者称为教父企业家，把伟大企业家中的技术天才称为技术企业家。在我们考察的多种企业家的排名与排序中——无论何种排名，最成功的企业家排名榜总是这样三种企业家占据主要位置。
表是《商业周刊》2002年评出的全球十大品牌，看重的是企业的公众影响力。表是《今日美国报》评出的10个20世纪最耀眼的商业王朝，新闻界的这种评选基本上是按照公司的重要意义而评出的。根据这两个表格，并联系这些上榜公司的历史，的确能够品味出很多东西。
从表可以看出，蓝血企业占了总数的40％，教父企业占了30％，技术企业占了30％（有交叉）。在表中，蓝血企业家占了总数的70％，教父企业家占了40％，技术企业家占了20％（有交叉）。
教父企业家，一般是宗教信徒，他们把各自的企业塑造成一种信仰组织，典型人物有老沃森、福特以及松下幸之助。
蓝血企业家，像我们上文已经指出的，一般是军人出身，他们把各自的企业锤炼成强大的、具有攻击性的竞争性组织，而且他们还将这种竞争性组织成功地建立在坚固的军事理念的基础之上，典型人物有山姆·沃尔顿（Sam Walt·n）、沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）、小托马斯·沃森（Th·mas J。 Wats·n）和弗雷德·史密斯（Fred Smith）。
技术企业家，他们基本是一些技术天才，恰逢时机地将技术转化为组织和财富，而且在管理上也有一定建树。毋庸置疑，美国微软公司的比尔·盖茨（William H。 Gates）和英特尔公司的安迪·葛鲁夫（Andy Gr·ve）都是这样的企业家。
表 2002年《商业周刊》全球最有价值的10个品牌
排名 排 名 品 牌 2002年度价值
（十亿美元） 国家 重要企业家 种类
1 C·ca…C·la 可口可乐 美国 伍德鲁夫 蓝血企业家
2 Micr·s·ft 微软 美国 比尔·盖茨 技术企业家
3 IBM国际商用机器公司 588 美国 老沃森、沃森 前者教父企业家，后者蓝血企业家
4 GE 通用电气 美国 科芬、杰克·韦尔奇 教父企业家
5 Intel 英特尔 美国 葛鲁夫 教父兼技术企业家
6 N·kia 诺基亚 芬兰 —— ——
7 Disney 迪斯尼 美国 沃尔特·迪斯尼 蓝血企业家
8 McD·nald’s 麦当劳 美国 雷·克罗克 蓝血企业家
9 Marlb·r· 万宝路 美国 —— ——
10 Mercedes 奔驰 德国 本兹 技术企业家
资料来源：《商业周刊》。
表 10个20世纪最耀眼的商业王朝
公司 杰出企业家 主要人物分类 评选理由
通用电气 科芬；杰克·韦尔奇 教父企业家 通用电气让你理解如何管理公司。他们在每个年代都定下管理标准，真是令人惊奇。
福特公司 亨利·福特；亨利·福特第二 技术企业家；教父企业家、蓝血企业家 亨利·福特创造了生产流水线，奠定了20世纪大部分规模生产的基础。另外，他普及了汽车。1908年推出的“T”型车是为中产阶层生产的第一辆车，它彻底改变了这个国家。
国际商用机器公司 老托马斯·沃森；
小托马斯·沃森 老沃森是个虔诚的清教徒；小沃森参加过二战，属于蓝血企业家 IBM是信息经济起始阶段的偶像。IBM也导致了并不总是具有积极意义的管理偶像：白衬衫，令人难以置信的雷同。
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（2）
沃尔玛 山姆·沃尔顿 蓝血企业家 它彻底改变了这个行业。当大家都停业和破产时，沃尔玛却在急剧扩展。它发明新的管理模式。它是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动典型代表。它确立了基调。它定下了标准。大家都希望像沃尔玛一样。
通用汽车公司 艾尔弗雷德·斯隆 清教徒，同时借鉴了军队的管理模式，属教父与蓝血企业家 在通用汽车公司的成长阶段，公司总经理艾尔弗雷德·斯隆是那个时期最著名的经理之一。当时，斯隆的话被到处引述，就像当今的比尔·盖茨一样。斯隆是管理方面的天才。强有力的集中控制是那个时期公司的普遍做法。通用汽车公司使我们明白了现代的公司应该是什么样子。它确实是战后时期现代工业公司的典范。
美孚石油公司 约翰·洛克菲勒 教父企业家 这家巨大的垄断企业控制了油井、运输、炼油和销售。到1900年，洛克菲勒确立的管理结构开创了大公司的概念。
宝洁公司 现任CE·雷富礼 前海军军需官，
属蓝血企业家 重振宝洁公司169年百年老店活力，开创了美国消费品的兴盛时期。
花旗银行公司 詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒 蓝血企业家 在几乎每一个转折点该银行都堪称先驱。它是最先开设信用卡业务、接受自动取款机和扩大到保险及其他金融领域的银行之一。
迪斯尼公司 沃尔特·迪斯尼 蓝血企业家 迪斯尼创造出世界上唯一的一个历久不衰的媒体品牌。
微软公司和英特尔公司 比尔·盖茨；
安迪·葛鲁夫 技术企业家 个人计算机的核心与灵魂则是由英特尔公司的微处理器和微软公司的视窗操作系统界定的。
作者根据《今日美国报》资料制作。
为什么蓝血、教父、技术型这三种企业家在商业史上占据了如此重要的位置，为什么是这三种人创造了庞大的商业帝国？
技术企业家，准确地说，他们不是企业家而是行业家，他们大多数创造了一种行业而不仅仅是一个企业。福特创造了汽车行业，微软开创了个人电脑的软件行业，英特尔开创了芯片业。这种企业家至少在短期内不会成为中国的主流，因为在中国仍然很少有人将科技作为一种信仰，也缺乏这样的技术实力。同时，他们的成功也是很难仿效的。首先，对所学技术的选择与热切的爱好是偶然的；其次，他们运用这种技术创办企业并获得成功所需要的特定条件也是偶然的。比尔·盖茨的经验不可以照搬，因为不会再有信息革命的时机；再次，从管理上理解他们可能会带来很多偏差。彼得·德鲁克（Peter F。 Drucker）在《创新与企业家精神》一书中说：“至于‘高科技’企业家。似乎只有爱迪生是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科——我们现在称为‘研究’。不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企业，因此，最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。如今，仍然有许多（可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式——更准确说是管理不善——来管理的。”就目前对技术型企业家的观察来说，德鲁克的论述很大程度上是正确的。总体来说，技术型企业家成功的主要因素是创新。当我们思考管理之道的时候，我们更多的是考察教父企业家与蓝血企业家，而不是技术型企业家。
教父企业家与蓝血企业家，他们自身以及他们的企业最明显的特征是信念与纪律，其中教父企业家更偏向于信念，而蓝血企业家更偏向于纪律。他们的企业都有像军队一样强大的执行力。以上这三种企业家各有偏向，但是在成功的企业家身上，我们却发现这些特点的融合，尤其是教父型企业家与蓝血企业家的融合。成功的企业家之中，很多人同时具有多种身份。
通用汽车的再造者艾尔弗雷德·斯隆（A。 P。 Sl·an）将清教徒精神注入企业的同时又借鉴了军队的管理模式。国际商用机器公司（IBM）是教父型与蓝血企业家共同影响的产物。IBM公司的创始人老托马斯·沃森（Th·mas Wats·n）是一个虔诚的清教徒，塑造了IBM教团般的文化，而他的儿子，参加过二战的小沃森则将军队重视技术、注重研发、纪律的气氛带进IBM，重新塑造了这个商业王朝的文化。以至于很多人或者用教团或者用海军陆战队来形容IBM这个文化上特立独行的公司——的确，这两种说法都没有错。福特公司的创始人老亨利·福特（Henry F·rd）是个诚实的教徒，同时又是伟大的发明家（T型车开创了整整一个时代），而他的孙子亨利·福特二世，二战时曾经服役于军队，属于蓝血企业家，他连同他手下的同样出自军队的十个商业奇才——蓝血十杰，把被老福特搞得一团糟的福特公司从困境中解救出来，从而奠定了福特汽车的霸主地位。
第二节 蓝血、教父与技术企业家（3）
图三种企业家的管理理念偏向以及交叉
企业家的行为是短暂的，只有他们创造的文化才生生不息。伟大的企业家不仅创造了一时的业绩，更重要的是创造了一种可以延续的文化。蓝血、教父型、技术型企业家分别在他们的公司中创造了不同的企业文化。我们从上面对伟大企业缔造者的论述中可以看出蓝血、教父型、技术型三种企业在企业文化上的差异。教父型企业家创造出的是理念型的企业文化，技术型企业家创造出的是创新文化，而蓝血企业家创造出的是执行文化。理念型的企业文化强调实现某种理想，产品是为了某种道德观念或者信仰而生产的。创新文化强调不断创造出更好的产品。执行文化强调速度与竞争。这三种文化各有优劣，最好的方法是结合起来，尤其是蓝血文化与教父型文化结合起来。但是，这三种文化中，无论是创新文化还是理念文化都必须以执行文化为基础，所以我们这本书重点论述的就是执行文化，确切地说，我们重点论述的是吸收了教父文化优点的蓝血文化，是执行力强大又能够长久延续的执行力文化，是信念与纪律融合的文化。找到蓝血的特质也许我们就会明白，蓝血是伟大执行力的代名词，卓越的蓝血文化是融合其他文化的产物。
“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。
世纪之交之时，美国曾经评选出四位“20世纪企业家”，他们是福特公司的创始人亨利·福特、通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆、IBM的小汤姆·沃森，还有就是微软的创始人比尔·盖茨。在这四位企业家中，有两位与军队有关，蓝血企业所占比例达到50％。
小汤姆·沃森出身空军，属于蓝血企业家。1956 年，他取代他的父亲老沃森成为IBM首席执行官后，领导公司度过了一个前所未有的增长时期。到1971 年小沃森离开IBM 的时候，公司已经彻底击败了通用电气公司、美国无线电公司和斯佩里—通用自动计算机公司，无论在规模上还是地位上，都超过了那些曾一度主宰美国商界的老牌大公司。在小沃森任职期间，IBM 为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，而且这一成就一直延续到上个世纪的90 年代。小汤姆·沃森的成就尽人皆知，但他的从军经历却鲜为人知。事实上，是二战的经历使他走出了父亲的阴影，找回了自信。在日后的企业管理中，他带着明显的军队烙印，成为名副其实的蓝血企业家。
艾尔弗雷德·斯隆虽然没有从军经历，但在改造通用公司过程中，把管理人员分为统一指挥和现场指挥两类（前者在总部指挥，后者负责现场生产）的方式却借鉴了现代军队，尤其是普鲁士军队的组织形式。实际上，斯隆有时以军队为例说明他在通用公司的管理设计。他属于教父与蓝血混合的企业家。
联想的柳传志也是出身军队。而且经常以军事来比喻管理，他是典型的蓝血企业家。其他的国内著名企业家，如任正非、王石、任志强、郭凡生等均是军人出身，而且把军队精神贯注进企业的经营管理中。
《基业长青》所列的18家高瞻远瞩公司中，三分之一的企业现在或者曾经由出身军队的企业家缔造或者改造。在1900年以后创办的11家高瞻远瞩公司中，前军人创办的公司有四家，军人出身的管理者起到极为重要作用的有两家，共占55％。
看看这些伟大的公司以及显赫的名字吧：沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿、麦当劳的创始人雷·克罗克（Raym·nd Albert Kr·c）、迪斯尼公司的创始人沃尔特·迪斯尼、联邦快递的创始人弗雷德·史密斯、惠普的创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）、索尼公司的创始人盛田昭夫（Aki· M·rita）、希尔顿旅馆帝国的缔造者康拉德·希尔顿（C·nrad Hilt·n），西门子公司的创始人维尔纳·冯·西门子（W。 V·n Siemens）、英国报业巨子罗伯特·麦克斯韦尔（R·bert Maxwell），1886年调制出第一杯可口可乐的潘伯顿（Pembert·n）、可口可乐真正意义上的创始人罗伯特·伍德鲁夫（R·bert W··druff）、美国杜邦的改造者亨利·杜邦（Henry F。 Du P·nt）、IBM的拯救者小汤姆·沃森、福特公司的拯救者亨利·福特二世，以及美国国际集团的铁血总裁莫里斯·格林伯格（Maurice Greenberg）、花旗银行的创始人詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒（James Stillman R·ckfeller）等等。他们中的任何一个人无疑都可以跻身于20世纪伟大企业家之列。他们都出身军队，并且或多或少地将军队的灵魂贯注到企业经营之中。他们经营的企业都显示出强烈的独特性。
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（4）
表蓝血企业家名单
序号 蓝血企业家 蓝血企业 备 注
1 山姆·沃尔顿 沃尔玛 创始人
2 雷·克罗克 麦当劳 创始人
3 沃尔特·迪斯尼 迪斯尼 创始人
4 康拉德·希尔顿 希尔顿旅馆 创始人
5 詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒 花旗银行 创始人之一
6 比尔·休利特 惠普 创始人之一
7 盛田昭夫 索尼 创始人
8 弗雷德·史密斯 联邦快递 创始人
9 亨利·杜邦 美国杜邦 改造者
10 小汤姆·沃森 IBM 改造者
11 罗伯特·伍德鲁夫 可口可乐 实际创始人
12 莫里斯·格林伯格 美国国际集团 董事长
13 罗伯特·伍德 美国希尔西百货 改造者
14 萨默·雷石东 维亚康姆 董事长
15 亨利·福特二世 福特公司 再造者
16 王 军 中信 再造者
17 柳传志 联想 创始人
18 任正非 华为 创始人
19 王 石 万科 创始人
20 任志强 华远 创始人
21 郭凡生 慧聪 创始人
22 陈 峰 海南航空 创始人
23 邹其雄 速达软件 创始人之一
24 倪润峰 长虹 创始人
25 汪 海 青岛双星 创始人
26 吴一坚 金花企业 创始人
27 孙广信 新疆广汇 创始人
28 苏增福 苏泊尔电器 创始人
29 郑永刚 杉杉西服 创始人
30 吴栋材 江苏永钢 创始人
31 魏 新 北大方正 总裁
32 缪双大 江苏双良 创始人
注：表格为作者搜集整理，企业家排名不分先后。
第三节 信念、纪律、领导力（1）
信念、纪律与领导力就是中国人民志愿军这支伟大队伍的组织秘密。这也是一切伟大团队的组织秘密。
被称为全球第一CE·的杰克·韦尔奇（Jack Welch）非常迷恋军队文化。在其自传中提到他参加了沃尔玛的周五例会后的振奋心情，因为这个风格独特的例会给了他很大启迪。韦尔奇说：“一看到这种做法，我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。” 这里要指出的是，沃尔玛的周五例会实际上是军队动员会的一个模仿品。
韦尔奇爱上了沃尔玛的军队型的执行文化，并且立刻将这种文化引进通用电气。他说：“1995年，运输公司的CE·鲍勃·纳代利（B·b Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JM·）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了四到五年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。”
从文中的描写，我们并不知道招聘这些军官对通用电气企业文化的真正影响，但后来通用电气不断地招收军官充实公司队伍也许能说明许多问题。这位聪明的杰克说：“纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。今天，我们已经拥有1400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。”
不仅如此，早在1981 年，刚刚担任通用电气CE·的杰克·韦尔奇首次向分析人士发表演讲时，在大部分演说时间里都在谈普鲁士将领卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl V·n Clausewitz）的战争理论，而不是引用管理大师们的高论。这位被誉为20世纪最伟大的CE·说，“这家公司的核心不是战略，而是理念，这种理念是：如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要。”
让我们再来看看韦尔奇多次提到的典型团队——运动团队。他所指明的运动团队的特点是：团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合、特意配备的，每一个成员都有独特的分工；团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这种设计正是战斗小组的设计。
军队有哪些地方值得企业家倾心学习？我们可以考察一下最卓越的组织之一——中国人民志愿军。这支军队不仅给中国人而且给海外华人带来了无上的光荣。新加坡前总理李光耀回忆说，朝鲜战争前他在欧洲旅行，人们常对华人持歧视态度，可是新中国出兵朝鲜并连获胜利后，西欧海关人员一见华人都肃然起敬。从此，李光耀开始认真学习汉语。
说它卓越，这不仅仅是中国人的观点，一支让敌军也佩服的军队才是好的军队。朝鲜战争期间的美军和战后编写的陆军官方战史都认为，志愿军“有着高度的组织纪律性”，有“吃苦耐劳精神”，“智勇双全”，“在没有联络飞机和通信设备很差的条件下，面对联合国军的空中优势和联络飞机，仍然成功地实施了他们的防御行动”。美国海军陆战队的官方战史认为：“如果用它自己的战术和战略标准来看，它也是一支第一流的军队。”
参加过朝鲜战争的美国人贝文·亚历山大（Bevin Alexander）在《朝鲜：我们第一次战败》一书中，对志愿军有着生动的描述。他说：“一旦受到火力攻击，进攻中的中###队便立即卧倒，但只要射击停止，他们便一跃而起，再往前冲。全面进攻如果开始，他们便勇往直前，即便遭受重大伤亡，也很少停止进攻。其他部队前赴后继，也从阵地的四面八方涌上前去，直到完成突破任务。”
第三节 信念、纪律、领导力（2）
“中###队对西北山岭的包围，就是他们惯用的进攻方法的绝好范例。这实际上与新闻媒介宣称的中国人的‘人海’战术恰恰相反。……中国人吹起了哨子，他们的机枪停止射击，首批进攻部队开始向E连和F连结合处的一片洼地上的狭窄战线发起冲锋以期取得完全突破。他们成纵队推进到手榴弹的投掷范围之内，然后迅速分散开来，径直冲向陆战队的阵地。发起冲锋的中国士兵一面扔手榴弹一面开火，不顾伤亡奋勇向前。尽管陆战队的机枪手打死了许多攻上来的敌人，但中国人最终还是从这里打开了缺口。” 李奇微说：“常常有这样的情况，守卫在孤零零的碉堡（碉堡四周堆放着沙袋，设置着铁丝网，可以在各个方向上对付敌人的攻击）中的士兵往往吃惊地发现，四五个穿着胶底鞋的中国人已不声不响地潜入他们与前哨警戒线之间的地带。这时信号弹就会从敌人战线那边升起，疯狂的军号声就会把我方哨兵吓进碉堡，几乎来不及发出口令，战斗就打响了。”
一个参加过朝鲜战争的美国士兵回忆道，他无法理解为什么中国军人如此英勇，他们能在极度艰苦的条件下保持战斗力。在…20℃以下滴水成冰的雪夜，他们也能突然发动袭击。由于后勤补给经常被轰炸阻滞，他们大多衣着单薄，很多人连鞋子都没有，但丝毫不影响他们进攻时的奋勇与力量。
亚历山大，这位美国著名的战史学家通过亲身的接触得出结论：“联合国军所面对的是一支数量庞大而又很卓越的军队。”正是这支卓越的军队在敌我力量悬殊的情况下，战胜了二战后世界上装备最好的军队，顺利完成了国家赋予的战略任务。
是什么样的力量塑造了这支卓越的军队？是什么样的力量塑造了无坚不摧的战斗力？亚历山大认为最主要的是强大的精神力量。亚历山大在书中用了相当多的笔墨描写这支伟大的军队如何激发信念的力量。要使战士爱打仗，除了爱国主义的伟大情感与情感教育，保家卫国、消灭敌人的决心之外，还有很多其他条件用来焕发精神的巨大潜在能量。志愿军采取平等主义的群众路线，尊重每一个人、充分发挥每一个人的创造精神。亚历山大说：“中国人极力阻止军事上的等级制度。其所以这样，不仅是要从战士中提拔干部，而且是为激发广大士兵的积极性，使他们参与讨论、解决并处理日常问题。这种做法，结合其他措施，可使普通士兵充分了解战术形势以及部队作战计划等方面的情况。这样就可使广大士兵在重大战斗中发挥主动性，增强责任感。而这却使联合国军的审讯人员感到困惑，他们无法相信这些大字不识一个的士兵怎么会掌握那么多确切的情况。”
信念的力量是伟大的。柳传志尤其强调了执行精神的基础作用，他的军队经历使他深深明白这一点。一次，他对本书作者说：“我一入伍，就要‘忆苦思甜’，要明确为谁来当兵为谁来打仗。当时连续三天，停止一切活动，要共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。我在看解放战争历史的时候，看到在东北，打仗前要进行‘两忆三查’，就是要把分房分地办得好的战士的家乡情况告诉大家，激发战士对敌人的痛恨。现在我讲，企业为什么第一就是要让士兵爱打仗，确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。” 不但重视精神信念的力量，志愿军还非常重视军队的纪律。亚历山大提到中国军队的独特激励措施以及严格的纪律：“官兵间提倡同志友爱，采取精心制定的评模表功制度，对好人好事及作战勇敢者进行表彰奖励，对不良行为及战斗表现欠佳者开展集体批评，以此来加强纪律、改善作风。”
对以上几点，在一本名为《军队政治工作基础》的解放军官方出版物中有很好的总结，作者精练地概括了解放军政治工作的要点。
我军在70 多年的光辉历程中，经历了数以千万计的各种类型的战役和战斗。为保证这些战争、战役和战斗的胜利，战时政治工作发挥了巨大的作用，积累了极其丰富的宝贵经验。其主要内容是：
第三节 信念、纪律、领导力（3）
一、注重政治动员，坚持用党中央、中央军委的战略方针、作战原则统一部队的思想和行动，使参战官兵明确战争的性质和目的，树立无产阶级的人生观和战争观，以坚定的信念、顽强的斗志、高昂的士气自觉投身于革命战争。
二、建立健全党的各级组织，调整配备好各级领导班子，明确指定各级干部代理人；充分发挥各级党委的核心领导作用、党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用；鼓励和支持各级指挥员果敢指挥，带领部队完成作战任务。
三、广泛开展以杀敌立功运动为主要形式的各种竞赛活动，激发革命英雄主义精神；通过开展军事民主，充分调动参战官兵的积极性和创造性，提高部队战术、技术水平；依靠群众的智慧和力量，改进和完善对敌作战方案，创造制胜的新方法。
四、维护和加强参战各部队和各个方面的团结，保证各部队按照战役、战斗的总要求，密切配合，协同行动；维护军政军民团结，做好战区群众和参战民兵、民工工作，激励和保护人民群众的参战热情和支前积极性，依靠人民的力量赢得胜利。
五、贯彻瓦解敌军原则，紧密配合军事打击，开展瓦解敌军工作；重视纯洁巩固部队，搞好防奸保密和反敌心战、策反的斗争，严格战场纪律；做好以确保首脑机关、要害部位、重点警卫目标和重大活动的安全保卫工作。
《军队政治工作基础》
我们从上面简短的论述中，可以看出作为一支军队的最根本的组织原则在于，信念、纪律与领导力。政治动员的目的在于塑造信念，以竞赛活动激发革命英雄主义精神的目的在于塑造信念，开展军事民主、充分调动参战官兵的积极性和创造性也在于塑造信念。而建立健全党的各级组织，调整配备好各级领导班子，是为了加
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