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带团队就这么容易-第1部分
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公司度过了创业期后，如何让自己从机遇型的创业家升级为职业化的经营家，培养出一支职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，这是摆在中国所有企业家面前的巨大难题。
队伍壮大了，你有能力掌控吗？
中国有将近1000万家中小企业，有3000万个体经营户，有近30年的企业发展史，2012年中国的GDP总量位列世界第二。但我们能参与国际竞争的企业却寥寥无几，能在国际上称雄的品牌屈指可数。除去垄断的大型国有企业，具备市场化竞争力的能进入世界500强的企业很少……
当同样经历过从无到有的经济发展过程的日本、韩国、中国台湾和中国香港地区都能孕育发展出一批世界级企业、国际化品牌的时候，我们不禁要问，为什么？
为什么我们有遍地小企业作基础却没有长出大企业？
为什么在我们全民经商、全民创业的热情之下却没能诞生伟大的企业？
为什么很多盛极一时的企业在经历了成长的爆发后却沦为平庸？
为什么我们有巨大的市场空间却不能催生出世界级规模的企业？
为什么我们有世界上溢价最高、最容易融资圈钱的股市却没有最强大的企业群体？
为什么我们有数量排世界第四的富豪群体却没有相应规模的优质企业群体？
为什么我们有最热衷于搞大企业的政府却还是没有搞出大批高质量的大企业？
……
这些都值得我们深思。
下一个30年，我们凭什么赢？
如果外部条件都具备了，却没有得到我们想要的结果，那么我们只能从内部寻求答案了，从根本上开始思考。
这种状况的出现与我们的企业家群体的特征有密切关系。
在一个大学的MBA毕业典礼上，我作为特邀嘉宾出席，在与毕业生闲聊时，他们问了我一个令他们感到困惑的问题：“企业都在喊缺人才，可为什么现在的MBA身价却不高？他们为什么不能
在企业发挥更大的作用？”
我笑了笑，反问他们：“你们毕业以后大部分在民营企业工作还是国有企业工作？”
答：“民营企业。”
“那你们的老板平均年龄一般多大？”
答：“40多岁。”
“那你们估计，这些老板大约还能工作多久？”
答：“20~30年。”
“对呀，现阶段中国还处于创业者在经营企业的时代，中国的职业化经理人要真正成为企业的经营者还需要一段漫长的路程。”
这就是现阶段中国企业遭遇成长瓶颈的真正内在因素。
我们不妨来对比下中外企业家的成长历程：以“世界第一经理人”，前GE（通用电器）的CEO杰克·韦尔奇为例，他在成为GE的CEO之前在GE工作了大约20多年的时间。最初他进GE的时候是一名工程师，只需要管理好自己就可以了；后来被提升为部门经理，管理十多人的小团队，开始学习管理技能；接着再提升，管理一百多人，又学习更大团队的管理技能；直到被提升为事业部总经理，管理全球化的业务和上万人的组织，又是一套大型组织的管理能力的学习……就这样，经过20多年的历练，当他终于有一天被任命为CEO的时候，管理对他来说已经是驾轻就熟、掌控自如了。
再看中国的创业企业家，大部分出自技术或销售人员，可能本身就没有学习过有效的管理技能。碰到好机遇开始创业，加上前几年市场发展快，“一不小心”就把公司发展壮大了，许多人之前就没有管理过太大的队伍，甚至从来都没有见过大型企业是如何高效运转和有效组织的，面对忽然间变大的队伍，很多老板“头都大了”。毕竟，管理几十个人和管理几百个人是完全不同的体验，队伍小，靠亲情维系，老板认识每个员工，都在眼皮底下，管理很容易；可队伍一旦壮大到几百人的时候，老板很难认识每一个员工，距离也远了，这个时候的管理往往有一种“隔山打牛”的感觉，需要的是系统化、制度化、规范化，而这些方面恰恰是很多创业企业家的短板。
第一章 一切有赖于管理方式的升级（2）
前段时间有个在一家大型企业工作的亲戚对我说：“哥，我要创业！”
我问他：“你现在在企业里做什么职务？”
答：“区域经理。”
“管着多少人？”
答：“二十多人。”
“你还是好好工作，至少做到总监、副总以上再说吧。”
他不解：“为什么？”
我告诉他：“你现在创业，公司做到二三十人就到了你能力的边界，如果你做到总监以上，学会管理几百人上千人了，你创业的公司至少在拥有几百人时都在你可以掌控的范围。几十人的企业和几百人的企业根本就不是一个级别！”
机会固然好，但能力更重要。没有掌控和驾驭的能力，机会来了也很难把握得住，有了能力，自然会有机会找上门来。中国和西方不同，中国很多企业倒下恰恰是因为市场太好太大，导致发展过快，最后掌控不了而倒下了，如同拔苗助长。所以，成长比成功更重要，企业要做多大不是问题，问题是你有没有能力来掌控，否则会被自己的“体重”压死。♀米♀花♀书♀库♀ ；www。7mihua。com
曾经有一次，我招聘了一个部队退役的中校军官，团级干部。当时招聘他的分支机构是一百多人的规模，整个集团是一千多人的规模，面试的时候我问的第一个问题：“你打算应聘哪个岗位？”
答：“分公司总经理，说实话，其实我做你们集团的总经理都没有问题！”
我当时很吃惊，他口气很大，然而事实证明他确实也是一个人才，进来后一年时间就火箭般迅速成为整个集团的副总裁，后来有一次闲聊起来，我问他：“你当初为什么这么大口气？”
他笑了笑：“我在部队管理二千多号人，我就不信还搞不定你们这一千多人？”
确实，自信是因为有底气。
我和很多企业家分享这些观点，获得了他们的认同，管理好一个大型的组织，是企业家成长的关键。
别让自己成为企业的瓶颈
企业发展是有阶段性的，不同的阶段需要不同的经营能力。最早创业时期，白手起家，需要老板在前面冲锋陷阵，打出一片天下；当过了创业期，进入发展阶段，这个时候就需要职业化的经营者，在继承创业基础之上，不断优化管理，建立经营系统，注重人才梯队培养，建立可持续发展的企业系统，否则，企业终会是昙花一现。在这个过程中，需要我们的创业家完成身份和角色的转变，才能带领企业再上一个台阶，从小做大。创业和经营面对不同的任务，需要不同的特质。
创业者，解决“无中生有”的问题，凭借敏锐的市场直觉和灵感，加上机遇，再有一种“不怕死，大不了重来”的胆量，成则一战功成，败则卷土重来。所以，有时候创业就是一场“狩猎”，创业者像“猎人”。
经营者，解决“从小到大”和“持续经营”的问题，依靠系统规范的管理技能，加上管理的种种工具，基于科学和理性的分析决策，在扎根于现实的基础上寻求发展。所以，经营者更像“农民”，播种、施肥、收获。
人都有性格和习惯，这种身份和思维方式的转变是艰难的。
人不可能总有好运气！所以创业者如果不懂得及时转型，结局堪忧。
许多中国红极一时的风云企业家最后倒下都是“盛极而衰”，倒在了他们曾经最成功的地方，他们总不停地“再来一把”“碰运气”，总以为自己有数不完的好运气。如：秦池、爱多、顺弛、德隆、三鹿……
第一章 一切有赖于管理方式的升级（3）
所有失败的人都是抱着“再来一次、最后一把、翻本就收手”的想法越陷越深而无法自拔的，企业家需要警惕。
人类所有的游戏刚开始的时候都是业余玩家在玩，可是到最后都会变成职业高手的竞技。乒乓球、足球如此，电脑游戏也如此，逐步走向职业化，最后都是专业高手的天下。其实经营企业又何尝不是这样呢？过去的30年，大部分企业家过得很舒服，不是他们厉害，而是对手很业余。可是，今天，经营企业越来越走向专业化，管理越来越走向专业化。当公司度过了创业期后，如何让自己转变为职业化的经营者，培养出一批职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大是摆在今天中国所有企业家面前的巨大难题。
怎么办？除了极少数有天分的人外，大部分企业家唯有依靠大量的学习才能提升自己，让自己从一个机遇型的创业家升级为职业化的经营家。
大浪淘沙，残酷的洗礼才刚刚开始……
未来的10年，将是很多产业大规模整合的10年，也是诞生一批大型行业领军企业的10年，亦是众多中小企业被淘汰的10年。2008年世界金融危机，拉开了中国产业结构调整的大幕。从外部看，外部需求的萎缩，人民币升值的压力，让低成本“中国制造”模式走到了尽头；从内部看，随着“民工二代”“独生子女代”走上工作岗位成为劳动主力军，他们的思想对比上一代有了巨大的转变，加上物价上涨等因素，构成了企业人力成本大幅度上涨的压力，同时“国民收入倍增计划”也是不可阻挡的趋势。我经常问企业家，假如你们企业的人力成本增加50％甚至100％，你们能承受吗？你们想过怎么办吗？
2010年，备受瞩目的“富士康员工连续跳楼”事件，只是“中国制造”困境的缩影，也是一个转折点，那就是过去30年，我们赖以成功的，靠大量的加班、严格的制度、高强度的工作来提升工人生产效率的路径已经走到尽头。何去何从，使整个中国企业界都感到了迷茫。
这样的迷茫，不止在中国发生过，几乎每一个工业化国家都经历过这种阵痛。
世界管理学大师彼得·德鲁克曾经有过一个最著名的终极提问（他本人却一直没有回答自己提出的这个难题）：人类20世纪取得空前成就，全赖于体力劳动者的生产率提高50倍；而在21世纪要能继续发展，则是要取决于如何将知识工作者的生产率提高50倍。
如果说工人采用“计件工资”模式还好管理的话，那么面对以脑力劳动为主的白领员工，我们又该如何去管理呢？如何才能让这些人真正地投入工作创造效益呢？
这一切，有赖于管理方式的升级，有赖于大量职业化的专业经营者来实现。从创业家向经营家转型，中国呼唤更多的“杰克·韦尔奇”，呼唤更多的“唐骏”来实现下一轮飞跃。
要么升级，要么淘汰，何去何从，各位企业家，您准备好了吗？
如何快速复制销售人才？
如何实现企业连锁复制扩张？
如何大量培养管理干部？
第二章 组织建设有“绝招”（1）
经营企业的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候，就可以批量地培养管理人才。
善用人性，让组织更具生命力
“各位老板，我们都说我们在经营企业，那请问企业的本质到底是什么？”
这是我经常在课堂上问企业家的问题：企业到底是什么？如果连这个都没有弄清楚，何谈有效管理？生活中很多人都是稀里糊涂地做着很多事情，每天忙忙碌碌，却不知道在做什么。如果一个人连一件事情的本质都没有搞清楚，那么他纵然拥有诸多经验，也无法真正找到规律，实现能力的提升，就更不用谈不断进步了。其实，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了20年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复19遍而已。
经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞穿事务的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关，自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，管理者只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效解决问题。
不管是老板还是经理人，都在经营企业，经营企业首先要搞清楚企业的本质。
实际上，企业的本质就是一个组织。
什么叫组织？简单地说，一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军队是一个组织、政府是一个组织、政党是一个组织、宗教是一个组织，企业也是一个组织，所以管理企业本质上是在管理一个组织，只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军队的任务是什么？打仗。那企业的任务是什么？创造价值、获取利润、赚钱。企业不管从属于什么行业归根结底都是一个组织，是由一群人构成的，而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。
事实上，对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略是会变的，甚至愿景、使命都可以调整。大家看企业的发展历史就很清楚了，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在却做起了微波炉；诺基亚以前是做木材的，现在却做起了手机；GE以前是做电灯泡的，现在却做起了航空发动机。所以产品会变，战略也会变，甚至愿景、使命也会变。
所以大家不难发现，企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织，只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念，全力以赴地去投入奋斗，那么它一定会取得最终的成功。
世界上很多组织经历了数百年的历史发展，经历了无数代领导人的更替，经历了不同形态的社会变革与动荡，经历了不断的战略调整以适应环境，但依然长存并焕发着巨大的生命力，难道不值得我们的企业家去借鉴吗？
请不要再以行业、产品特殊作为借口！请用经营组织的眼光去看待企业管理。企业是一群人做出来的，行业、产品只是载体、形式和工具，人和组织才是管理的焦点，如何吸纳人才、使用人才、培养人才，如何发挥每个人的优势，如何凝聚人、团结队伍，如何充分调动每个人的积极性，让每一个人都能够全身心地投入工作，如何实现组织的优胜劣汰、新陈代谢，如何提拔领导人才，实现组织的有序更替……这些才是企业的经营者应该思考的。
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第二章 组织建设有“绝招”（2）
经营企业本质上是在经营一个组织。
而经营组织的关键是经营人心。
自古以来，得人心者得天下。管理一个组织，其实最重要的就是学会如何有效地管理人心。了解人、认识人，你将无所不能。只有让员工发自内心地热爱工作，他才能将全部的聪明才智发挥出来，当一个人心不在焉时，即使他有经天纬地之才，也创造不出成绩，对组织来说，也就没有任何价值和意义。
真正的激励，一定是走进员工内心的；
真正的感动，一定是发自员工内心的；
真正的沟通，一定是直达员工内心的；
真正的管理，一定是从心开始的……
在人心的背后，是对人性的透彻了解。人性的善与恶，争论了几千年，还是没答案，但我们都清楚，人性是善与恶的结合体，每一个管理者都需要对人性有深刻的理解。同时，人性是很难改变的，自从有人类以来，人性的特质一直没有什么明显改变，历史上一些企图改造人性的努力也基本以失败告终。
人都有人性，人性不可改变，人性善恶皆有，失败者违背人性，空想者试图改变人性，失意者只会抱怨人性，智慧者懂得善用人性。
古时候，有一个农夫被官府无端关进了监狱，春耕的时候妻子来信：“怎么办呀？我一个人没有力气犁地，如果不及时犁地就不能播种，到秋天就没有收成！”
丈夫看后回信：“别担心，我们家的田里埋有我祖传的金元宝，等我出来后我们不会饿死的，放心吧。”
过了几天，妻子又来了一封信：“好奇怪，昨天来了一群衙役，在我们家的田里刨地三尺，全部翻了个遍。”
丈夫回信：“现在你可以播种了！”
由此可以看出管理者要多去了解人性，学会善用人性，当一个人把人性了解透彻了，管理起人来就会运用自如了。当然，这是一个逐步积累经验的过程，也是一个管理者逐步走向成熟的过程。人性了解透彻了，对世间发生的很多事情就能看得懂、看得透、看得开，会少了许多的抱怨，多一份宽容和接纳，高一层格局和胸怀。
经营者如何提升对人性的了解呢？
过去中国学习前苏联的教育体制，带来一个很严重的后果就是人文教育的缺失。“学好数理化，走遍天下都不怕”，这种纯工科化的教育思维导致我们培养了很多“高分低能”的学生。很多人智商很高，但情商很低，在与人合作、沟通等方面存在巨大的障碍，因而现代企业界普遍存在管理者缺乏领导力的现象。
戴尔·卡耐基认为：一个人的成功，15％靠专业技能，85％取决于人际关系。尤其在今天这样一个强调团队合作的时代，缺乏对人的感受、理解、同理心，会成为人际沟通合作的障碍，甚至会变成事业发展的拦路石。现今社会的文化导向过于强调自我，天天喊“我的地盘我做主！”“真我个性！”“只要我喜欢，没什么不可以！”……导致很多年轻人沉迷于自我的世界，缺乏社群融入能力，轻则事业中不能提升，重则导致一系列的心理危机，因此请每一个有志于走向管理岗位的人警惕。
提升人文素养，加强对人性的体察，是当今中国企业经营者迫切的需要。而比较有效的提升途径就是加强对经典文学作品的阅读，因为这些经典作品之所以打动人，是因其里面包含了深刻的人性进而能引起共鸣；同时多学习一些历史，读历史其实就是读人物，从历史中看到人性；还有就是可以学习哲学，建立正确的价值观，提升决策能力；最后就是多关注社会民情，了解当下的社会动态。这些都有助于提升管理者的素养，越到高层管理这些基本功的作用就越明显，差距也就在这些地方体现出来，就像打地基一样的，一开始看不出差别，楼层越往上盖，地基深度的差别就越能体现。
第二章 组织建设有“绝招”（3）
世事洞明皆学问，人情练达即文章。
优势管理模式让企业迅速壮大
优势管理模式图
业务模式：迅速复制销售人才
在本节中，我们主要介绍的是“优势管理模式”。一个企业基本上有三个基础模式，第一个叫业务模式，业务模式其实很简单，就是你们公司产品是怎么卖出去的，也就是基本的业务流程。它决定了企业与顾客之间的关系，如果更具体一点地说，你的企业产品是怎么卖给顾客的，这是企业的销售模式，每一个成熟的企业都有自己的业务模式。如果你的业务模式不成熟，你就没有办法去复制你的营销队伍。
通常创业的时候公司都有一个共同特点：老板销售能力比较强，公司的业务大部分都是老板自己做出来的。但是随着公司逐步发展壮大，如果一个公司始终是老板自己冲锋在前，始终是老板自己在一线做业务，这个公司是不可能做大的，基本上能做到两三千万的市值就到顶了，很难有突破。
如果想把企业做大，接下来就要学会一件事情，就是把业务能力复制到员工身上。而这个过程首先要有一个前提，那就是要在销售上形成模式、形成系统。
在这里我们以保险行业为例，因为保险行业是最典型的。我们都知道，保险公司的产品是很难销售的，应该说比任何其他产品都难销售，因为这个东西看不见、摸不着，所以，它的销售难度比较大。但保险公司的主要特点：第一，销售人员很多；第二，销售人员背景差异很大，几乎没有几个是科班专业出身，因为门槛比较低，对学历没有太高的要求，所以既有刚毕业的大学生，也有一些是从农村出来还找不到工作的人，当然，也有一些在这个社会上已经有阅历，做了一段时间，有成熟经验的人，更有一些年纪很大的，退休了，又跑回来做业务的人。
保险行业人员参差不齐，背景差异巨大，而且数量庞大，可是，就是这样一个队伍居然能够把保险公司做起来，还能拥有非常好的业绩。那么，为什么他们这些不同背景的人能够在保险公司快速地成为销售高手呢？为什么他们会有那么好的业绩呢？
保险公司靠的就是模式。保险公司有一套流程系统。不管你是什么背景、什么学历、什么人，只要进来，一定会被按这个模式来训练，经过它的一周入门强化训练之后，不管员工原来水平怎么样，现在至少都不会太差。所以这叫模式，有模式才可以复制，你的销售队伍才能够做大。
经常有些老板认为自己的产品太特殊，不好销售。但有哪一种产品要比保险难卖？这样一个东西都能卖得很好，靠的就是模式化。
商业模式：让产业链转动起来
什么叫商业模式？大家讲法很多。商业模式实际上很简单，它就是对利益的一个分配过程。跟你合作的上下游，产业链各个环节，他们的利益是如何分配的呢？分配好了，你的链条就能转起来；分配不好，链条就转不起来。
有一家公司是给石油企业供应设备的，一套设备售价5万多。他们是国内第一家做这类产品的公司，国外的产品比它贵3倍。但是，经过一年的研发，一年的投入市场，营销费用以及其他费用花了300多万，到现在一分钱没有收回来。这款产品本身相当好，又节能、又环保，唯一的问题就是卖不出去。
当这家公司的老板和我谈到这个问题的时候，我问他最初开始做的时候是怎么想的？他原来的想法是：既然新产品进入市场，那就要打开市场，有一句话叫做薄利多销，国外的产品都很贵，那我就卖便宜点儿，以价格取胜，别人卖18万一套，我只卖5万，别人是暴利，我只要10％的利润。
第二章 组织建设有“绝招”（4）
我听完后对他说，你要想清楚，从商业模式的利益链条分配角度来看，薄利多销不一定适合新兴的行业和新兴的产品。你搞薄利多销出发点很好，似乎客户受益了，可跟你玩这个商业游戏的客户的采购人员、业务员、公司股东、经销商、政府等各方面的利益需求，在你这方面体现不出来。
首先，你产品定价很低、利润很薄。所以你的销售人员不能获取很大的利益，没有什么太大好处，所以他们的动力不足。这不是一个成熟产品，新产品本来销售难度很大，又没有品牌，而你的利润空间偏偏又很少，这样你留给营销人员的获利空间就太小，同样你的经销商等下游的合作伙伴的利润空间也太小。
其次，你的销售对象是国有企业，这样大型的国有企业，特别是石油企业，他们本身并不缺钱，而更注重产品质量，对价格并不敏感。同时，对于企业的采购人员也就是你的直接销售对象来说，他们宁可买贵点，也要买名牌，这样出问题他们就没有责任，如果因为买了你们的产品而经常出问题被内部投诉，他们就要承担责任了，所以对他们来说价格无所谓，关键是不能有麻烦，而这么低的价格，以后你的服务费用怎么保障？再收费客户肯定感觉不好，不收费你们又没有利润来支持。
最后，因为你把空间压得太低，也就没有同行愿意跟进来，因为你已经把价格放没了。这个行业从一开始，利润就已经没有了，那别人还进去干嘛？当然不进来。一个行业如果只有一家在做，那么永远难以做大。因为没有大家一起进来炒，这个产业就炒不起来，就成不了潮流，那这个产业就没有影响力，成不了主流产业，这类产品就不是主流产品。
这位老板一开始在商业模式设计上已经有问题了，他的想法和出发点是很好的，想薄利多销，但是他没有想清楚，在一个新兴产品、新兴行业里面，为什么大家都愿意投入新行业？就是因为新行业、新产品利润高，有利润，才能吸引一批人进来，大家一起把产业做大，才能够转化成规模效应，它有一个产业培育发展过程，中国很多新产业的经营者都是因为没有明白这个道理而使新产业“未老先衰”。
最典型的产业之一是汽车GPS导航仪。这个产业现在还没有开始成熟就已经被搞死了。本来一个高科技产品是可以卖高价，获取高利润并逐步普及的，加上中国汽车产业巨大的发展空间，GPS导航产业应该可以做成一个大产业的，可是还没有普及起来，所有的进入者就迫不及待地发动价格战，想抢占市场空间，结果这个产业现在很尴尬，还没有做起来就已经没有利润了，这就是商业模式设置的问题，值得每个企业去考虑。
做企业也是一样的，你进哪个行业最重要的就是做这个行业到最后有没有利益结果出来。商业模式的本质是产业链利益分配问题。没有解决利益驱动问题任何美好的愿望全是空谈。比如说，现在提倡环保，人人都说要环保、要低碳，但如果现在要大家都不用空调、不开汽车会怎么样？大家肯定是受不了的，所以这才是真实的需求。为什么电动汽车不能普及？为什么大家不愿意骑自行车上班？为什么天然气汽车尾气零排放就是普及不了？因为汽油车使用成本低又方便，对老百姓来说，低碳环保是一个遥远的话题，而生活享受是一个现在的迫切需求，理想与现实的差距背后需要更多的智慧来解决。
管理模式：大量培养管理干部
管理模式是一个组织的管理行为系统，过去很少有人关注，像冰山下面的一角，在企业类书籍上没有记载，任何一家公司文件里也很难找到这个词。但是，管理模式其实又无处不在，因为这是所有管理人�
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