蓝色管理-第9部分

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的管理态度和灵活的管理手段，既不拘泥于严格的组织目标，又不依附于严明的组织制度，要学会使用一些模糊的办法，由〃无为〃而达到〃有为〃，以期获得更高的组织绩效。　　　

　　小　结　　　

　　绩效管理是西方管理理论非常重视的一个方面，它认为组织可以通过对员工绩效的定量评估，来确定员工绩效水平的高低，并从中找出改进绩效的办法，提升员工的工作效率。绩效管理还肯定了组织目标和工作对比对员工的激励作用，认为设置一个较高的工作目标和开展员工之间的绩效评比能调动人们工作的积极性。　　　

　　绩效管理强调的是过程，而非结果，更不是形式。虽然绩效管理常用的办法就是绩效考核，但是，正统的绩效管理只是把绩效考核作为一种形式手段，它的真正目的是在绩效考核的过程中，通过计划设定、沟通、交换看法、听取意见、培训等办法来提高员工的绩效。绩效管理排斥那种单纯的成绩考核，它的最终目标并不是让每一个员工得到〃高分〃，而是让他们拥有〃高能〃。这是我们在绩效管理当中必须认清楚的首要问题。　　　

　　绩效管理希望通过一种目标引导的方式来提高员工的绩效，这在管理当中具有重要的意义，但是绩效管理又太专注于工作任务，这种过分〃倾情于〃组织目标的做法往往会导致目标置换的问题。而且，员工被限制在既定的目标当中，不利于他们发挥创造性，也不利于提升他们的工作热情，这种漠视人性的做法与现代管理背道而驰。所以，我们在提倡绩效管理的同时，还应当参照西方管理当中人性化管理的部分，以使组织管理更全面，更合理。　　　　　　　　　

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第33节：文化人：文化管理（1）　　　　　　　　　

　　深度读书建议　　　

　　乔恩·沃纳：《双面神绩效管理系统》　　　

　　戴纳·盖恩斯·鲁滨逊、詹姆斯·C﹒　鲁滨逊：《绩效咨询》　　　

　　第六章　文化人：文化管理　　　

　　文化管理建立在文化人假设的基础上。文化人假设认为人的行为与人的价值观有着很大的关联性，构建合理的组织文化，并使其发展成为一种潜在的〃非约束性规范〃，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进组织的发展。　　　

　　文化管理着重解决人与工作相适应的问题，强调以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和企业的经营管理活动。　　　

　　引　言　　　

　　根据上文所述；我们知道人们对自己本性的认识是由浅而深的：从〃经济人〃假设出发；人们总结出了科学管理理论；从〃社会人〃假设出发；人们总结出了行为科学理论；从〃复杂人〃假设出发；人们得出了〃管理丛林〃理论等。这里，我们要给大家介绍的是〃文化人〃，和由它而形成的〃文化管理〃。〃文化人〃理论最早出现在美国学者威廉·大内在1981年发表的《Z理论………美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书当中。大内在这本书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究，他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而宣传了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境和氛围，使具有高生产效率的团体得以产生和发展。　　　

　　根据〃文化人〃的有关假设；人是有价值的资源，是有感情、有文化、有自觉意识的主体。文化管理充分汲取了科学管理理论的系统论观点；形成了以价值观为核心，以物质、行为和制度为层面的浑然一体的有机管理系统。它围绕着解决人与工作相适应的问题，把管理的视野从物转向了人，对人性给予了足够的尊重。它一方面重视以制度化、理性化为基础；另一方面；又特别强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励方式等。文化管理以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和整个企业的经营管理活动，以含蓄代替严厉，以微妙取代精确，以人性充实理性，把管理的效率和效益在更大程度上诉诸人的自觉性和自我激励，从而更准确地把握住企业管理的灵魂之所在。　　　

　　1．文化……最好的潜规则　　　

　　……企业文化运动兴起　　　

　　伴随着市场经济发展的进一步深入，企业文化越来越受到人们的重视。成熟的市场经济是以浓厚的文化基础做底蕴的，没有文化内涵的企业，即使有可能获得较高收益，却很难长久得势。像可口可乐、福特这样的大公司，他们长盛不衰，在业界独领风骚几十年，发展策略中的重要一方面就是非常重视组织文化的构建和发扬。　　　

　　组织文化有一个基本假设就是组织中的每个人都是〃文化人〃。〃文化人〃假说是上世纪80年代初西方学者在企业文化运动蓬勃开展时提出来的，它认为，人的行为跟文化因素有关。企业的发展离不开员工的价值观，企业文化的塑造与培育是企业的根本任务，而企业文化与企业所在国家的民族文化密不可分。不同民族的人各有其不同的民族性格，不同地区的人也各有其不同的地域性格，这些其实都是人类行为的文化模式差异……〃文化人〃假设至今依然在管理学界有着重要的影响，声势浩大的企业文化运动即是肇端于此的。　　　

　　现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。〃文化人〃理论被提出来以后，世界所有顶级的大企业，甚至是许多政府组织都认识到了，建立各项制度是完全必要的，但组织文化的构建更为重要，它是一个组织的〃灵魂〃，具有许多组织制度所无法比拟的优势。制度是明规则，文化是潜规则，任何组织都是在这两个方面的控制下运行。制度能够起到规范成员行为的作用，而文化则是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极地执行制度、服从管理，转变到主动、积极地执行制度，以求自己管理自己。制度是刚性的，而组织文化的理念引导是柔性的，它对制度的贯彻具有推动和加固的作用。因此，现代西方企业都强调组织文化的重要性，坚持制度和文化〃两条腿走路〃的策略。　　　

　　……企业组织文化的作用　　　

　　那么，组织文化到底是什么呢？这里我们想通过五个比喻来让大家了解一下组织文化的内涵，认清组织文化在组织发展过程中的作用。　　　

　　第一，组织文化是〃发动机〃。一般企业都会看重在物质方面激励员工，例如工资、奖金以及股权、期权等。这种激励办法当然是重要的，然而，任何物质激励都会遇到边际效率递减的问题，即开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，物质奖励的激励作用逐渐减弱，组织需要依靠组织文化等非物质的手段来激励员工，为组织的发展寻找新的动力。我们都知道，日本政府和企业大多实行了终生雇用制，这种制度几乎是可以用来激励工作偷懒的，因为它剥夺了雇主通过工资、职位或解雇威慑等〃激励〃员工的手段。然而日本的员工却以工作勤奋而闻名于世界，这其中的原因就是日本的组织构建了非常好的组织文化。日本的政府组织或者企业组织都重视组织文化的培养，把文化看作是制度之外的一种〃软约束〃，员工在这样的〃潜规则〃的支配下，互相之间充满了奋斗意识和竞争精神，他们自然就会在没有制度激励的情况下获得工作动力。　　　

　　第二，组织文化是〃指南针〃。组织设立制度，是为了让组织的行为有规范。然而，外部环境瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上环境的变化。这个时候，就要一个〃万变不离其宗〃的原则性的东西来引领组织员工的行为。组织文化正是这个永恒不变的〃指南针〃，无论环境如何变化、无论面临的困难是什么，只要有一个原则性的〃指南针〃来引导员工的行为，组织就能在复杂的环境中运转自如。例如，海尔在处理〃洗衣机洗地瓜〃事件上就是依靠了组织文化来解决问题。一位农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按道理说，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔的强调服务至上的文化观念引导员工妥善地解决了农民的申诉。海尔秉持〃真诚到永远〃的组织文化理念，妥善地为这位农民解决了问题，而且在此后的研发中，海尔居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，将本来可能演变成〃危机〃的一个事件转变为了海尔的形象广告，这其中所依赖的正是优秀企业文化的〃指南针〃作用。　　　　　　　　　

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第34节：文化人：文化管理（2）　　　　　　　　　

　　第三，组织文化是〃消毒剂〃。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，它存在许多市场失灵的地方，而且除市场失灵外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、正义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的〃消毒剂〃。它让企业超越唯利是图，有益于企业员工在利和义、在个人追求与团队合作之间寻找到平衡。　　　

　　第四，组织文化是〃胶水〃。组织文化是组织融合和员工合作最好的催化剂，在一个好的组织文化的影响下，员工会在潜意识中形成合作共赢的认识。这就像面粉和水的关系一样，虽然面粉是干的，但有了水的凝聚之后，面粉就可以做成馒头。企业文化就是像水一样在企业发展中起到了凝聚价值观念和行为准则的作用。　　　

　　第五，组织文化是〃心灵鸡汤〃。员工工作的动力一般来源于两个方面，一是正面的激励，二是反面的惩戒。而组织文化起到的是正面激励的作用，在企业文化的熏陶下，员工可以从中找到工作愉悦感和满足感，从而促使他们更加积极主动地工作。企业文化就像心灵鸡汤一样，能为员工带来工作乐趣，让他们乐于从事工作，并在工作当中享受生活。　　　

　　文化是组织发展过程中长期积淀下来的组织特色，它是一个组织的软实力，具有个性化、细节化和难以仿造的特点。组织文化不但能直接打造组织竞争力，增强组织内部凝聚力和外部适应力，而且还能提升组织的形象力和信誉，是一个组织竞争优势的核心和基础。我国企业在长期发展中，在自身大文化环境的影响下，也创造了诸如〃东亚铭〃、〃同仁堂古训〃、〃铁人精神〃、〃孟泰精神〃、〃一团火精神〃等文化管理模式等，在文化管理方面积累了不少宝贵的经验。这些成功的经验证明了组织文化并非是西方企业的专利，它在中国的企业当中照样可以生根发芽，所以，我们的企业和政府组织也应该在学习西方制度管理的同时重视组织文化的培养，争取在短时间内实现刚性管理向柔性管理的转变。　　　

　　2．品牌效应……文化是一个组织最好的品牌　　　

　　……靠〃文化〃快乐销售　　　

　　1994年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事（中国）投资有限公司。2000年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，当时百事可乐的销售总额已经赶超可口可乐的20。3％，其5年平均4。3％的利润增长速度也远高于可口可乐的1。2％，并且功能饮料〃佳得乐〃和〃红牛〃也得到了稳健发展。在谈到百事在中国取得如此大的成功的原因是什么时，百事（中国）总经理认为，百事可乐与最大的竞争对手……可口可乐在饮料的口味上已经没有什么重要的区别，而且在质量、包装、销售等方面都不具有很明显的差异，百事的成功主要依赖于它所遵循的〃活力〃文化，可以说，正是百事的文化为其确立了品牌优势，从而赢得了广大消费者尤其是年轻人的信赖和追捧。　　　

　　百事正式进军中国市场前，其蓝色标志就悄悄地进入每个人的视野。百事以蓝色的海洋、运动和劲爽为基调，确立了〃快乐青春，活力无限〃这一核心文化理念，百事的广告词〃新一代的选择〃、〃渴望无限〃等都体现出了百事的这一理念。百事还将〃运动精神和体育精神〃作为隐藏策略，力争把产品营销变成最有乐趣的工作。　　　

　　百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，它不但在外围销售中把〃快乐〃作为基本理念，而且在企业内部〃快乐工作〃也是公司的重要宗旨。各级管理、各个管理部门都将管理聚焦于一点……让所有员工在走进公司后都能快乐工作。这种做法让百事的员工队伍无论是在面对自己、还是面对消费者时，都会不自觉地把〃快乐〃放在首位，从而使百事的〃快乐〃理念深入人心，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功。　　　

　　在〃快乐青春〃这一理念的指引下，百事还开展了各式各样的广告宣传活动，如以〃爱拼才会赢〃为主题的3人足球赛等，百事公司还邀请郭富城、王菲、陈慧琳、贝克汉姆、罗那尔多、亨利、劳尔等歌坛、体坛〃青春实力派〃明星参与其文化活动，使企业文化具体化，文化理念也就深入人心。　　　

　　百事在企业文化理念构建和推广方面不惜资金投入，力争使企业文化理念被众多消费者所接受，并依靠这种文化宣传来吸引一批忠实的〃粉丝〃。现在许多消费者，尤其是年轻人，在选购可乐的时候，都会毫不犹豫地选择百事可乐，正是由于他们喜欢那种以〃蓝色〃为基调的、象征了青春、活力、快乐的文化理念。可以说，百事依靠这一文化理念引导了消费者，而消费者又用他们的行动来支持这一理念。百事凭借这样一种〃文化促进销售〃、〃销售体现文化〃的互动模式，在中国市场取得了巨大的成功，也因此而收获了预期的效益。　　　

　　……用〃文化〃传递企业信息　　　

　　企业文化不但对消费者具有引导作用，而且，它在许多方面还能体现出一个企业的信誉和产品质量。大众汽车曾在1962年请底特律的一家广告公司为自己设计了这样一则广告：版面的中心位置是醒目的两个大字……〃次品〃，上方是一辆大众小汽车，下方是一行说明文字……〃大众汽车的检查员因仪表板上的小储藏柜里有一道划痕而拒绝接受该车〃。这一广告让许多消费者都了解了大众汽车是如何重视他们的产品质量。不但广告是这样描述的，而且在实际的生产中，大众汽车公司也是将〃质量第一〃作为他们的首选文化理念。大众汽车公司要求他们的员工必须牢记〃质量第一〃这一理念，在生产中不能有一丝懈怠，坚决制止不合格产品进入销售渠道。员工在〃质量第一，数量第二〃的理念的指导下，认真细致地对待每一件产品，从而保证了所有出厂的产品都能做到质量合格。这一理念为大众汽车公司赢得了非常高的市场声誉，他们的品牌和信誉被联系在了一起。因此，消费者在选购汽车的时候，往往会看重那些样式并非时髦、价格也不是很低廉的大众汽车，就是因为他们相信大众汽车的质量与品牌已经捆绑在了一起，选择了这个品牌就是选择了〃质量第一〃。　　　　　　　　　

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第35节：文化人：文化管理（3）　　　　　　　　　

　　所以，一个组织能否具有长久的生命力，能否在激烈的竞争当中取得胜利，他们的组织文化具有极其重要的作用。组织文化反映出了这个组织所秉承的理念，它是组织的品牌标志，消费者选择了这个品牌就是认同了这个组织的文化。从这个方面看，组织文化是一个组织具有的、其他组织所无法仿效过来的软实力，代表了组织的品牌。一个组织要想在竞争当中存活下来，并长盛不衰，其组织文化的作用将功不可没。　　　

　　3．文化磁铁……用文化留住人才　　　

　　……发扬企业文化的魅力　　　

　　盖茨曾经说过，如果挖走微软几十名核心员工，那么微软大厦可能轰然倒下。这句话说明了人才在组织中的作用。但试想一下，在微软刚刚创业的时候，他们并没有这几十名甚至几名核心员工，那么，在面对IBM等大公司竞争的情况下，微软依靠什么不断地吸引人才并把他们留住，然后发展成世界级的大公司呢？　　　　

　　经济学的原理告诉我们，所有事物的价值都是人们为了得到它而愿意付出的价格，所以一瓶矿泉水在伦敦最豪华的饭店可能比在一般的超市贵四到五倍。这是因为，在这里水的价格与其使用价值无关，它体现的是环境的价值，只要环境及其所带来的高附加值让我们满意，多破费一些我们也会心甘情愿。这里，矿泉水与环境的关系如同员工和组织之间的关系，如果一个组织拥有高〃附加值〃的组织环境，那么，它就能吸引更多的、更优秀的员工，同样，在这种环境下工作的员工也会身价倍增。所以，让组织具有能够吸引优秀人才的组织环境是每一个企业都要认真对待的事情。　　　

　　在上面的文章中我们提到了，优良的环境包括工作场所、人际关系、工作待遇等等那些能够给员工带来愉悦感的东西。在这里，我们还必须强调，一个好的组织文化是优良的组织环境所不可或缺的因素，它能够影响其他非物质性的环境因素。对于大多数组织，尤其是新生的组织来说，如果想吸引和留住优秀的人才，就必须在组织文化方面下功夫。微软正是靠这种组织文化来留住核心人才的。盖茨辍学后在他的车库里办起了自己的公司，他拥有的生产工具仅仅只是〃一个旧厂房，两把破椅子和几台破电脑〃，与其他企业相比，根本不具备任何的环境优势。然而盖茨非常重视组织文化的构建，他把创新看作是最重要的文化基础，在工作当中强调创新意识，鼓励员工在创新当中获得〃自我实现〃。正是在这种文化气息的熏陶下，微软的员工不畏条件艰辛，不求享受，而一心埋头于程序设计上，为微软的腾飞奠定了坚实的基础。盖茨正是看重了组织文化的重要作用，扬组织文化之长，避生产条件之短，依靠软实力的构建而填补了硬条件方面的缺陷，从而使公司留住了核心人才。　　　

　　……在企业中避免〃家族文化〃与〃政治文化〃　　　

　　组织文化是留住核心人才的必要手段，做好这一点，我们还必须避免两种错误的文化倾向。　　　

　　首先要避免的是〃家族文化〃。家族文化普遍存在于许多国内企业当中，它表现为组织领导者职权〃领地〃的不可侵犯性。在组织中，领导者具有绝对的权威，组织的文化完全取决于领导者的个人风格，领导者的利益与组织的利益合为一体。在这种组织氛围下，员工容易表现出合作性很差的特点，他们不愿意把技术和经验开放与人共享，产品开发的所有工作往往被包容在一个项目组内进行或由几个人来完成，产品开发完全依赖于其中几个杰出人才，产品的质量、开发进度和开发成本完全失控，项目风险极大。　　　

　　家族文化还表现在领导〃一言堂〃方面，有些领导在单位里就是皇帝老子，没人敢跟他说一个〃不〃字，每次开会，即使开中层干部会议，表面上是大家协商讨论事情，实质都是领导一人拿主意、一人拍板，开讨论会实际就是在传达领导的指示。在这种文化气氛下，员工有意见都不敢提，有想法也不敢说，说错了挨骂，说对了领导还可能不满意，认为削弱了他的权威。员工们只能处处唯领导马首是瞻，人际关系冷冷清清，组织内部根本没有合作创新的氛围，员工的工作积极性也就普遍很低。　　　

　　我们应当倡导的是一种相互协作的开放式的文化，为企业提供一个宽松的人际环境，鼓励员工之间、同行之间尽可能多地交流，通过培训、同行评审、组间协调等一系列人与人之间的沟通行为和活动，来保证技术和产品在可重复基础上的不断提高。最终通过提升整个组织的能力，达到提高产品质量，降低开发成本，加快创新的目的。　　　

　　其次，还要防止在组织文化当中出现太过浓烈的〃政治气息〃，即排斥那种〃政治文化〃。我们现在有些领导人特别喜欢在组织当中〃讲政治〃。他们对员工的要求是先求忠诚，后求能力，不能平等对待每一位员工，而是〃带头〃在组织内搞小团体，在评价员工绩效方面，不是以业绩而是凭关系来判断优劣。这种做法将组织发展带入了一个误区，即讨好领导成为了一些员工的工作目标，其结果是不良工作气息渐浓，〃拍马屁〃成风。　　　

　　〃政治气息〃过浓，还表现在有的领导在工作当中，尤其是在处理危机的时候，不敢承担责任，喜欢明哲保身。这主要表现在三个方面，一是组织出现问题时，领导不先从自身找原因，而只会一味地批评下属，根本认识不到自己才是真正的领导，组织出任何问题他都是脱不了干系的。二是每逢决策，该领导表态拿主意的时候不表态，这些领导总怕承担责任，怕出问题了被员工笑话，所以，他们总希望在决策时有其他人表态，然后顺水推舟地做个决策，这样即使出了问题也可以找人〃问罪〃。长此以往，不但领导威信全无，而且有些员工也〃培养〃了善于揣摩领导意图的能力。三是遇事畏畏缩缩，奉行〃事不关己，高高挂起〃的处事原则。我们的一些领导总埋怨员工不把单位当作自己的家，不爱护、不珍惜，其实，他们自己同样也没有以身作则地把自己和单位〃合二为一〃。他们总认为把工作分配下去就万事大吉了，员工们大可〃各回各家、各找各妈〃，而对他们的工作从不过问。这些领导常常觉得自己领悟了分工原则的内涵，其实，这种做法在很大程度上影响了员工工作的积极性，对组织发展有百害而无一利。　　　　　　　　　

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第36节：文化人：文化管理（4）　　　　　　　　　

　　4．认清现状，把握重点……塑造组织的核心价值观　　　

　　我们知道，企业文化是企业的核心理念、经验哲学、管理方式、用人机制和行为准则的总和。在企业文化的诸多方面当中，最主要的当属企业的核心价值观。这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张和发展。　　　

　　惠普文化常常被人称为〃HP　Way〃（惠普之道）。HP　Way有5个核心价值观，它们像是5个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功要靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；不断创新，做事情要有一定的灵活性。惠普公司正是依靠这五个核心价值观来构建惠普大厦的文化体系，在惠普的文化当中，这种价值观体现在方方面面。它们与惠普一贯秉承的价值追求相一致，符合了惠普的发展脉络，从而使惠普公司的形象无论是在企业内部，还是在消费者群体当中都有了非常高的提升。　　　

　　我们构建组织文化要有核心的价值观，这个价值观必须是与组织自身的条件相符合的，要能够反映出组织的长处。所以，认清组织的自身发展情况和组织所处的环境，了解组织所具有的核心优势，是构建组织文化的前提条件。　　　

　　三国中，与刘表、董卓、吕布等不同，刘备、曹操和孙权三人就能充分认识到各自所具有的核心优势，并依此来构建组织文化，从而网罗来了众多人才，为他们创立〃三分天下〃的〃盛世〃打下了坚实的人才基础。在这里，刘备靠的是〃德〃。他深知孔子所言〃德不孤，必有邻〃的道理，大力宣传其仁义之心，并靠此确立组织的核心价值观。凭借着远近闻名的〃仁义之德〃，刘备集团拉拢来了军师诸葛亮，并助其长期占据西南要地。　　　

　　曹操靠的是〃势〃。曹操名为汉相，他认识到了这正是他所要挖掘的〃核心价值观〃，因而交锋中曹操便打出了〃替天行道，剿灭乱臣〃的旗号，并依此建立了独一无二的组织文化。在这种文化的的感召下，众多能人智士慕名而至，曹操手下〃谋士过百，猛将如云〃也就顺理成章。　　　

　　而孙权既没有刘备之德，亦无曹操之势，他靠的是〃明〃。在孙权集团的组织文化中，〃开明〃是最重要的核心价值观。《三国演义》把孙权形容成了一个优柔寡断、无勇无谋之辈，遇事全靠手下人来〃张罗〃。但仔细分析以后，我们会发现，正是孙权的这一性格才造就了组织中的〃开明〃文化。他大胆地让各个部门放手去干，对周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等，莫不如此，这极大地调动了人的主观能动性，因而，孙权能〃三分天下有其一〃也是在情理之中。　　　

　　由此可见，一个组织在构建组织文化之前必须能够认识到自己的长处，并依此为核心价值观来阐释自己的文化。这样，优势造就了核心价值观和组织文化，而组织文化又在潜移默化当中发展这种优势，使其成为一个组织的品牌标志。组织若能在这种〃优势造文化、文化促优势〃的良性循环中运转，它的成功也就指日可待。　　　

　　一个企业在拥有自己的核心价值观后，下一步要做的就是把这些核心价值观具体化。核心价值观的具体化一般分为三个步骤：首先，企业文化要提炼与定格；其次，要强化员工认同；最后，企业文化要巩固落实和丰富发展。这三个方面缺一不可。没有员工认同的核心价值观就是〃无本之木、无源之水〃，它们不可能实实在在地存在于组织当中；同样，没有提炼与定格、没有巩固和丰富的价值观也如棉花一般，它经不起时间的锤炼，不会在组织当中体现出本应有的作用。因此，构建组织文化是一个长期且系统的工作，这既需要与组织的优势相匹配，又需要有组织员工的认同和实践，可以说，做不到这两点，即使有一个组织文化，它也是空洞和毫无作用的。　　　

　　5．老板是构建组织文化的核心因素　　　

　　组织文化的形成不是一朝一夕的功夫，它需要整个组织成员在长时间内慢慢