蓝色管理-第7部分

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不是打太极拳，拿捏不好组织中人与人之间的关系会让人感到无所适从，组织领导要处理好中庸与赏罚分明之间的关系，排斥过于圆通的领导方式，要对害群之马坚决说不。但也要明白严厉不等于六亲不认和不重感情，领导者要做到〃十戒〃：一戒无凭无据，捕风捉影；二戒大发雷霆，恶语伤人；三戒吹毛求疵，过于挑剔；四戒不分场合，随处发威；五戒一批了事，弃之不管；六戒清算总账，揭人老底；七戒威胁逼迫，以势压人；八戒当面不说，背后乱说；九戒以事论人，全盘否定；十戒反复批评，无休无止。　　　

　　其次，领导者要时刻关心爱护员工，善于发现员工的困难，乐于帮助他们，让员工感觉到公司就是自己的家。员工与老板的关系一般被分为四种：剥削与被剥削型、互惠互利型、利益共同体、家庭融洽型。家庭融洽型是现代管理在领导者与员工关系方面的最高追求，它倡导员工入厂如进家，视老板为自己的亲人。　　　　　　　　　

虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇　　

第25节：自动人：动机管理（5）　　　　　　　　　

　　再次，领导者要善于协调员工之间的人际关系，让他们既互相竞争，又乐于合作。常用的方法有：加强员工的素质教育，培养友好协作精神，树立以协作促竞争、以竞争促协作的竞争观念；努力建立起共同的价值观和畅通的意见沟通渠道，使上下级、同事之间经常交流意见，增进了解和共识；加强员工的人际训练和情绪能力训练，以提高员工的共情能力（即能够敏感地觉察并理解他人的感受和需要）；岗位轮换等。　　　

　　最后，还要注重沟通。沟通是许多经营大师都非常看重的管理技巧。日本经营之神松下幸之助就曾说过：〃企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。〃　管理上的沟通，不仅限于上下级之间，还包括同级同事之间以及部门与部门之间。很多时候工作上的不和谐，都缘于错误的信息和其他方面的误解。消除误解，管理工作就可以协调、高效地运行。不沟通，怎么能消除误解呢？企业管理工作也如一台大机器，其高效运转有赖于各个部件的相互传动、相互配合，如果出现梗阻，机器就会损坏。沟通相当于润滑剂，是消除梗阻的主要手段。韦尔奇认为，他所做的最重要的工作就是从沟通中理解员工的特点，然后把他们安排到合适的岗位上。正如他向基层主管提出的建议：〃我提供给人们最重要的忠告是，你不可能独立完成工作。你必须把你的部署中最合适的人安排在最合适的位置上。要做到这一点，我们必须同员工进行沟通，如果你不同他们沟通，你就不能唯贤是举，那你就是在自欺欺人。〃　　　

　　……沟通的技巧　　　

　　良好的沟通不仅仅是指管理层与员工之间的信息交换，还包括员工之间的坦诚相待。不管你是依靠什么来谋生的，准确找出自己的价值所在都是很难的。通常情况下，别人能更加客观地评价、了解你的价值，所以，如果团队中大家能互相沟通，坦诚相见，做到心胸开阔，互相补位，那么这对每个人的发展都是非常有益的。然而，我们这里指的沟通又不同于那种缺乏智慧、不求上进的互敬型人际关系。我们生活在一个互敬互爱、以礼待人的文化氛围中，〃礼〃是传统文化中的核心价值之一，我们对〃礼〃始终应该保持着尊重的情感。但是，在社会发展的新形势下，我们又要赋予〃礼〃更广泛、更与时俱进的含义。我们要抛弃那些只作表面文章、虚情假意的人际交往，代之以诚恳、务实的处世态度，追求一种朴素而真诚的人际关系。同时，组织还要鼓励员工勇于直言，坚持〃讲真话、办实事〃的工作作风。做到这两点，我们能把〃礼制〃中虚伪、繁琐的内容去掉，而形成简单、真诚的工作氛围，这更加有利于人与人之间的沟通，能够为我们提供一个舒适的工作环境。　　　

　　美国管理协会曾提出一套被称为〃良好沟通的十项建议〃，对我们很具有启发意义，它们分别是：　　　

　　·沟通前要把要领澄清，对一项信息作一个系统的分析，沟通才能明确清楚。　　　

　　·发出信息的人确定沟通目标。　　　

　　·研究环境和人的性格等情况。　　　

　　·听取他人意见，计划沟通内容。　　　

　　·选择沟通时采取的态度、语言和表情等。　　　

　　·及时获取下属的反馈。　　　

　　·保持传递资料的准确可靠。　　　

　　·既要注意切合当前需要，又要注意长远目标的配合。　　　

　　·言行一致。　　　

　　·听取他人的意见要专心，要成为一名〃好听众〃，只有这样才能了解对方的意愿。　　　

　　6．鼓励失败……让员工明白承担责任也是一种幸福　　　

　　……鼓励合理失败　　　

　　韦尔奇说：〃人们犯错误的时候最不愿意看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会。〃他还说：〃若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。〃韦尔奇就此制定了〃奖励失败，不只是奖励成功〃的新管理策略。他说：〃我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。〃他是这样说也是这样做的。有一次，韦尔奇公司的一项2000万美元的投资计划失败了，原因是不可预测的市场因素发生了变化。结果具体设计、实施计划的经理却被晋升到更高的职位以资鼓励，参与计划的70多名员工均得到了价值不菲的奖品。管理学中有一个很重要的定律……波特定律，它的内容就是〃不要总盯着下属的错误〃。从韦尔奇的例子我们可以看出，虽然〃大棒〃对维持组织秩序、提升组织的整体能力仍然发挥着重要的作用，但对于强调组织归属感的现代管理来说，我们应该多一些胡萝卜，少一些大棒。　　　

　　在管理理论中，有一个叫做〃目标置换〃的概念，它的意思是说，在组织运行过程中，员工由于害怕受到惩罚，因而只注重刚性地墨守规定，〃不敢越雷池半步〃，这就导致了员工通常只把〃不犯错误〃作为其行为的目标，而忽视了组织的目标。目标置换的现象在生活当中极为常见，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把〃不犯错误〃定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。　　　

　　……责任激励　　　

　　双因素理论告诉我们，责任不仅是一种规范因素，它更多的是一种激励因素，它在很大程度上代表了信任、权威、理解和尊重。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。　　　　　　　　　

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第26节：自动人：动机管理（6）　　　　　　　　　

　　我们常常害怕〃枪打出头鸟〃，在失败或者改革面前不敢承担责任，遇到新问题固步自封、裹足不前，这样就容易跟不上社会变革的步伐，被社会发展所淘汰。我们很多管理人员整天盯着下属的不足，靠着打击下属来增加自己的〃权威〃，请问，这样你的下属什么时候才会有成就感和归属感呢？我们必须认识到，没有权力就没有责任，反之亦然。如果不赋予员工一定的自由权力，不让组织的责任多元化，他们就会慢慢丧失掉创新的能力。对于企业这种极其需要创新意识的组织来说，把权力集中起来就意味着每一位员工都需要向企业的领导者负责，任何工作行为都必须向他们汇报、得到他们的认可，这样导致的结果就是员工不敢去创新，慢慢地也就会不思创新，企业也就缺乏竞争的活力。　　　

　　其实，创新就是打破墨守的陈规，它肯定是有责任风险的，一个没有承担责任的员工，永远也不会有创新的意识。所以，对于组织来说，我们不但需要敢于承担责任的员工，而且也需要组织责任的多元化，让每一个员工都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。威廉·詹姆士有一句著名的话：〃人类本质里最深远的驱动力就是希望具有重要性。渴望得到他人的肯定一直是人类本质中最殷切的需求。〃从一定意义上讲，承担责任就能够体现这种〃驱动力〃和〃重要性〃，它使一个具有自信心的员工体会到了成就感和幸福感。如果员工对成功有所期待，那么承担责任也是一种乐趣，它会使员工的工作变为主动而非被动。认识到了这一点，对我们改变长期以来形成的对〃责任〃的片面理解非常有帮助。　　　

　　7．竞争带来成就感……为员工制造〃竞争需求〃　　　

　　……有竞争才有活力　　　

　　我们知道，需求产生动机，满足员工需求能提高他们的工作积极性，那么，当员工的需求趋于淡漠时，管理者如何来调动他们的动机呢？或者说，管理者如何让员工产生新的需求呢？　　　

　　在管理学中，有一个有名的案例，叫做〃鲶鱼效应〃。它讲的是：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，就增强了生存能力，于是一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。　　　

　　还有一则草原狼的故事。澳大利亚某牧场上狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期的设想实现了。可是，若干年以后，却发现羊的繁殖能力大大下降，羊的数量锐减且体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白，失去了天敌，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又请求政府再引进野狼，狼回到草原，羊的数量又开始增加。　　　

　　需求产生动机，这是需求层次理论在管理学当中的精髓所在。安逸的生活会让人淡忘需求，也会让人不知所措。草原上的羊在失去了天敌之后，奔跑速度降低了、体质下降了，于是就给病菌提供了入侵的机会，羊群数量和质量的下降也就顺理成章。所以，我们要辩证地看待需求和环境之间的关系。环境能满足人的需求，它使人获得满足感；同样，环境也能降低人的需求，它让人丢掉奋斗的动力。所以，如何在安逸的环境中让员工具备工作动机，这是每一个管理者都必须面对的难题，这时我们要善于用逆向思维来考虑激励问题。成就感是每一个人都具有的需求动机，而成就感多来源于竞争，因为没有竞争、没有对比，成就和荣誉也就无法显现出来。因此，在缺乏竞争的环境中，领导者要学会制造竞争的氛围，以此来激励员工。〃鲶鱼效应〃和草原狼的故事为我们展示了如何利用忧患意识来激励员工。　　　

　　……制造〃竞争需求〃　　　

　　在管理中，〃沙丁鱼〃和〃草原羊〃的现象也时常出现。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，〃一团和气〃的集体不一定是一个高效率的集体。因为一个组织，如果人员长期固定就会缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性，尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，这时候就需要有效的激励机制来调动员工的积极性。激励的方式很多，其中的一个就是依靠〃施压〃来激发员工的活力。当企业经常补充〃鲶鱼〃和〃狼〃，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入队伍甚至管理层时，那些固步自封、因循守旧的懒惰员工就会产生竞争压力。竞争所带来的激励效果是显而易见的，员工们看见自己的位置多了些〃职业杀手〃，便会有种紧迫感，压力之下的员工自然而然就会生机勃勃了。　　　

　　〃鲶鱼效应〃在管理中的应用，包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。竞争意识能够让员工爆发无限的潜能，同时也能为员工带来成就感。沙丁鱼生来就是沙丁鱼，这是不能改变的，但〃沙丁鱼式〃的员工却能够变成〃鲶鱼式〃的员工。我们常讲〃不想做将军的士兵不是好士兵〃，但我们可曾想有几个士兵不想做将军呢？追求工作上的成就感是每一个人与生俱来的特性，领导者要明白每一个员工都是有潜力的，他所要做的就是把员工的这种潜能挖掘出来，让他们从中获得工作成就感。〃鲶鱼效应〃给了我们这方面的启示，它包含三个方面的意思。首先，领导者要把自己变成〃鲶鱼〃，他要雷厉风行，作风强势，严于纪律和制度规范，坚决〃炒掉〃无能的〃沙丁鱼〃。其次，领导者要把员工变成〃鲶鱼〃，领导要鼓励员工具有不同的观点、行为和习惯，张扬他们的个性，让他们具备必要的〃侵略性〃，以此来激发整个组织的智慧。当然，高层领导者还要拿捏好这其中的〃度〃，不要出现〃个个是英雄、整体是狗熊〃的现象，这当中，前者是原则，后者是艺术。最后，还应当制定出〃鲶鱼式〃的工作任务，即具有挑战性的计划、安排等。不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作计划的设计上，员工们就会产生激情和动力，各种工作难题也会迎刃而解。　　　

　　小　结　　　

　　动机管理属于西方激励管理理论的一个组成部分，它的基本假设是，人是有需求的，通过满足人的需求能够有效激励员工努力工作。动机管理理论还认为，人的需求是有层次的，对不同的人、在不同的环境下，要采用相应的办法来激励他们。与制度和惩戒相比，动机管理更重视从正面来激励个人，并努力让他们在愉悦的精神状态下工作。而且，它还强调人的精神生活的重要性，淡化了物质奖励对人的激励作用，认为自我实现是人的最高追求。在一个物质生活充裕、个性张扬的社会当中，这种认识极具现实意义，它帮助我们走出了传统管理当中对物质奖励的夸大性和片面性认识。　　　

　　动机管理根据人的需求层次，认为一个组织要取得长远和高效的发展，就应当满足人在物质、安全、情感、社会认同和自我实现等方面的需求。而且随着低级别需求的满足，每个人都会产生高级别的需求，如果组织能够满足不同的人的不同需求，那么员工的工作积极性就会被有效激发出来。当一个人的需求处于最高层次的自我实现时，他的积极性会以最高的程度表现出来，这时，只要提供一个自由和必备的条件，组织就能获得最佳的收益。　　　

　　动机管理理论虽然得益于心理学的发展，但在实践当中又过多地强调了人的心理对组织发展的影响，它没有看到当人的需求与组织目标不相符合时，或者说，当人的短期需求与组织的长远目标相互冲突时，即使满足了员工的需求，他们的积极性也不一定会被有效调动起来。毕竟，对于企业组织来说，它的首要目标是盈利，企业不会也没有能力满足员工的无止境需求，在这种情况下，需求激励就会显得苍白无力。所以，我们在汲取动机管理精髓的时候，还应当从西方管理的其他理论当中吸收精华，以使组织能够顺利地发展下去。　　　

　　深度读书建议：　　　

　　马斯洛：《人的潜能和价值》　　　

　　赫茨伯格：《工作的激励因素》　　　　　　　　　

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第27节：能力人：绩效管理（1）　　　　　　　　　

　　第五章　能力人：绩效管理　　　

　　绩效管理建立在能力人假设的基础上。能力人假设指在管理过程中要树立以能力为本位的理念，任人唯能。管理者的任务就是充分发掘人的潜能，不断提升人的能力。个人能力的高低最终体现在工作绩效上，因此我们把建立在能力人假设上的管理称之为绩效管理。　　　

　　绩效管理包括了系统综合、持续沟通、合作伙伴、持续改进、员工是绩效的主人等多种思想，它强调的是过程，而不是结果，更不是形式。　　　

　　引　言　　　

　　随着管理实践的发展，任人唯亲、任人唯权、任人唯钱等观念在现代企业管理中日益受到抵制，任人唯能的观念日益受到欢迎，我们将管理过程中这种以能力为本位的理念称作能力人假设。以能力人假设为基础的管理认为管理者的任务就是要充分发掘人的潜能，不断提升人的能力。个人能力的高低最终体现在工作绩效上，我们称之为绩效管理。　　　

　　提及绩效管理，许多人会说，绩效就是依靠成绩和效果来评定一个人工作的好坏程度，然后据此来提升或者降低他的工资、职位等。其实，这是目前绩效管理的一个认识误区，现代西方管理中的〃绩效管理〃远不止〃考评〃这一功能。绩效管理不同于企业一般的绩效评估；不是简单的任务管理；而是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。现代绩效管理包含了以下几个主要思想：　　　

　　一是系统综合的思想。绩效管理首先是一个科学的管理系统，该系统有五个重要部件组成：①绩效计划……设定绩效目标；②绩效沟通与辅导；③建立员工业绩档案；④绩效考核与反馈；⑤绩效诊断与提高。　　　

　　二是持续沟通的思想。美国绩效管理专家罗卜特o巴克沃说，如果用一句话概括〃绩效〃这个定义的话，就是，〃绩效管理是一个持续的沟通过程。〃在这里，〃持续沟通〃作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划……设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。　　　

　　三是合作伙伴的思想。员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。在绩效管理中，绩效计划不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。　　　

　　四是员工是自己绩效的主人的思想。这个思想主要包含了两层意思：一是，员工的绩效不是考核出来的，而是在实践当中检验出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的，而是由员工在经理的辅导下独立创造的。　　　

　　五是持续改进的思想。这一思想强调绩效诊断与绩效提高之间的关联性质。绩效管理是一个持续性的活动，那么，绩效诊断就是绩效管理各个循环之间的连接点，起着桥梁作用。我们通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。　　　

　　从绩效管理的这五个主要思想，我们可以看出，绩效管理是一个持续的过程，而非一种静态的考查标准。我们的早期历史当中也有绩效思想。例如，《书·舜典》中有这样几句话〃三载考绩，三考，黜陟幽明〃，意思是每三年对官员进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即〃黜退其幽者，升进其明者〃。可惜的是，我们的绩效管理仅仅存在于静态考核的层次之上，而没有发展成动态的绩效管理。目前，绩效管理在中国已经成为了一种潮流；许多中国本土企业，也纷纷意识到了绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被〃上（绩效），还是不上〃所困惑，但是，我们看到海尔、联想等企业成功地引入绩效管理的理念和实践，建立了绩效管理系统，它们从中收获了丰硕的果实。　　　　　　　　　

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第28节：能力人：绩效管理（2）　　　　　　　　　

　　1．绩效管理不是表格上的舞蹈……管理优于考核、过程优于结果　　　

　　……警惕〃表格依赖症〃　　　

　　北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，〃有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，〃其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果〃。〃　　　　

　　现在，许多企业，甚至是政府机关都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个〃大棒〃，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的〃表格依赖症〃。　　　

　　……表格仅仅是工具　　　

　　西方企业的绩效管理为两个目标服务，一是定期考查员工的工作业绩，并依此奖励或者惩罚员工；二是保持员工和组织之间的有效沟通，努力使二者保持一致，实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上，后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统，它应该按照〃制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高〃这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为〃鸡肋〃。　　　　

　　实践中，很多的一线管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者〃仪式化〃的填表表演。　　　　

　　这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。　　　

　　实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候，如果有一些表格工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么管理者热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！　　　　

　　……绩效管理的核心要素　　　

　　我们不应把绩效管理当作〃仪式化〃的填表表演，而必须