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蓝色管理-第4部分
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第13节：经济人：物本管理（6）
……员工培训是标准化的基石
为了实现标准化生产和经营，就必须对员工进行培训，而由于企业产品的更新换代和市场环境的变化等因素，随之而来的生产经营标准也要与时俱进，因而对员工的培训就成为一种常态性的工作，当今流行的学习型组织就是这个道理。培训既可作为公司推行新战略的先导，还可帮助公司渡过危机和难关。
培训应该是一种着眼于未来的计划：对初入门的员工必须在上岗前进行培训，对所有员工进行终身培训。IBM要求职员晋升之后都必须接受培训，发展新的销售渠道时要进行全员培训，为提高产品质量，还专门发起质量研究活动，成立专门的质量学院。培训应该定期举行，并且要舍得花时间和资金。培训已经成为现代企业的普遍做法，成功的经验数不胜数，其做法也多种多样。如OJT（on the job training ，在职训练），是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动。再如新型传帮带：
传帮带新解。
由于家庭、学校很少进行职业上的引导，大量步入职场的年轻一代常感到难以适应。这也使得企业传统的〃传帮带〃手段必须要针对他们的特点进行调整。传：除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的〃传〃还被赋予了传播和沟通的任务。帮：帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。如sohu公司的职业ABCD培训课程＇A、B、C、D分别代表attitude（态度）、behavior（行为）、munication（沟通）、development（发展）＇、明基公司的新员工店面实习与辅导制度以及勃林格殷格翰中国公司的学徒工制度，都是传帮带的杰出案例。
4．各司其职，各负其责……现代管理强调职能分工
……侵官之害甚于寒
韩非在他的书中给我们讲了一个关于管理的故事。战国时有位韩昭侯有一天酒喝多后，趴在桌上就睡着了。晚上天气变冷了，典冠官（专门负责给韩昭侯戴帽子的官员）为免君侯着凉，便拿了件大衣给韩昭侯披上。韩昭侯醒来后，见身上披了件衣服，心里很高兴。就问，是谁给我披的衣服啊？有人就说是典冠官干的。韩昭侯听了，处罚了典衣官（专门负责给韩昭侯穿衣服的官员），杀了典冠官。他的理由是：典衣官不替他加衣为失职，典冠官替他加衣为越权，二人都应受处罚，而对典冠官处以重罚是他不遵守职能分工的规定，因为擅自越权的危害，要远远胜过天气的寒冷。（〃非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。〃）（《韩非子·二柄》）
这个故事说明，管理必须有明确而严格的职能分工。从老板到普通清洁工，每个人都应该各司其职，各负其责，既不能玩忽职守，也不可僭越越俎代庖。
管理究竟有些什么职能？古今中外的管理者和学者见仁见智，各执一词，但多数人比较认可的，是一般管理理论的主要代表，法国的法约尔提出的管理五职能论：计划、组织、指挥、协调、控制。
……计划
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础，人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。无论组织或个人，若想走向成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的计划，并集中全部精力去实现之。
在高人指点下，美国某钢铁公司总裁舒瓦普取得了管理上的巨大成功。他的故事说明了计划的意义、内容和原则。
效率专家利声称，可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50％。舒瓦普便向利请教。利递给舒瓦普一张白纸，说：〃请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。〃舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：〃现在用数字标明每件事对于你和公司的重要性秩序。〃舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：〃好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事情是把纸条拿出来，做最重要的第一项。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二重要的那项、第三重要的那项，直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事情。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为值得的价值给我寄支票。〃
一个月后，舒瓦普给利寄去2。5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这家鲜为人知的小钢铁公司成为世界上最大的钢铁公司之一。
……组织
东风公司脱胎换骨。
东风汽车公司过去一直沿袭计划经济时代的管理模式，在组织结构上是直线职能制。1999年6月，东风汽车公司进行了彻底的组织机构改革。改革后分为两级，总部层级负责公司战略规划、资产经营以及生产经营调控等战略决策，为公司决策责任主体。总部职能部门分为规划发展部、计划财务部、综合管理部、人事部、科技开发部、市场部、公司办公室、集团工作部和审计处等。总部下面的二级单位分为五大板块：汽车主业子公司分公司、按区域和业务划分的事业部和管理机构、辅助生产单位和功能性实体改造成的子公司、生活房产与社会服务机构、承担政府职能和驻外地机构进行改革。精简后东风汽车公司的组织机构得到简化和理顺，组织效率大为提高。
东风公司脱胎换骨的变化来自其组织设计的革命，组织再设计使东风公司宛如从行动蹒跚的老太太摇身一变为充满活力的小伙。
……指挥
指挥就是作出决策并使之具体化为特别的或一般的命令和指示。我们来领略一下美海军陆战队将领的决策术。
我在越南当少尉的时候，我所在的排在顺化市附近巡逻，我们来到了一个岔路口。我用无线电台请示连长说：〃我应该走左边还是右边？〃他说：〃朝左。〃我们又走了一段，来到了另外一个岔路口。我又请示说：〃朝左还是朝右？〃他回答说：〃朝右。〃后来，我第三次向他请示，他在无线电台中狠狠地斥责了我一通：〃你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。〃这件事一直伴随着我的一生。当你有责任做出决策的时候，你必须去做。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第14节：经济人：物本管理（7）
海军陆战队教给我的一点就是：做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人的下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。
最有效的决策，可能是最难以预测的。当今的一些东西（手机和电子邮件）对培养领导者不是很好。在手机出现之前，如果老板不在，二把手就必须做出决策。无论决策是对是错，你都必须承担起责任。你可以从中学到东西，成长起来。现在，打电话征求意见太容易了。高级领导者必须说：〃如果不是万不得已，不要给我打电话。〃
……协调
公司再造和跨国并购，都是〃尖端的商业难题〃，我们可以从两桩中外企业跨国姻缘的幸与不幸中透视协调职能的重要性。
东风与日产的美满姻缘
策略1：派驻员制度确保决策公正性。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。策略2：照顾历史问题。经过谈判，东风集团有在职员工7万多人能进入合资公司，延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。策略3：重视业绩规避文化冲突。日产CEO戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，日产把这个经验运用到了与东风的合资公司上，也取得了成功。
TCL…Thomson（TTE）公司的失败整合
2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的〃TCL…汤姆逊并购案〃中诞生的〃TCL…Thomson 电子有限公司〃（简称TTE）最终保留下来的只有涉及重要客户（家乐福等）与OEM 的业务（俄罗斯和东欧国家客户订购的〃THOMSON〃品牌电视机）。
为何当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？在导致失败的诸多原因中，关键的一点是它对法国的社会制度以及其文化研究不够，在并购之后的整合过程中遇到难以预料的障碍，在很大程度上拖垮了TTE，最终只能选择黯然退出。
……控制
安全事故发生以后
桂林机务段是柳州铁路局的一个基层单位，职工1300人，担负柳州…永州区段的列车牵引任务。2004年某日，就在全段为实现了安全运输生产8周年而举行的庆功大会上，传来了安全生产事故的报告，庆功会被迫取消，段长连夜召集各部门主任于次日开会。段长首先发言，做了自我检查。随后，各位主任也做了自我检查发言。段长最后说，〃几位主任讲的很好，将我段管理上存在的一些弊端都找出来了，会后各有关单位要针对这些弊端，迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转。〃
在这个案例中，段长及时发挥企业的控制职能，迅速对安全事故进行排查和整改，为较快扭转被动局面创造了条件。
5．有职有权，有权有责……现代管理要求职、权、责相称
……猪的职业与狐狸之死
猪曾经是动物界最聪明的动物之一。当时，上帝安排各类动物从事各种各样的职业来养活自己，动物们都先后有了自己的固定职业。
上帝安排猪去耕田。耕田多受罪呀，风吹日晒，受累流汗不算，还要挨鞭子打，于是，猪坚决不肯耕田，上帝只好安排牛去耕田。
上帝又安排猪去拉车。猪想，拉车太没意思，整天东奔西跑，没有轻闲的时候，不累死也得累坏身子，便不同意干这个工作。于是，上帝让马去拉车。
上帝安排猪看家护院。猪想，看家护院晚上不能睡觉，否则，让贼得了手，还不是让主人狠狠地惩罚，这个职业也不好。于是上帝让狗来看家护院。
这样猪一直没找到愿意干的职业，上帝问猪，〃你想干什么呢？〃
猪说，〃这个职业应该这样，不用干活，不受苦受累，又有吃有喝，风吹不到，日晒不到，天天快快乐乐。〃
上帝听了猪的话，生气地说，〃你选的职业是死路一条！〃
从此以后，猪便一直充当着被宰杀的角色。
与猪的故事类似，从前，狐狸和狮子住在一起。狐狸总是充当狮子的奴仆，常常去把森林里的野兽赶出来，然后再由狮子去捕捉，它们俩都是按功劳大小分配猎物。然而，狐狸总是嫉妒狮子分得太多了，不愿再帮狮子追赶野兽，自己独自去林中捕捉猎物。正当它准备捕捉一只羊时，却先被猎人抓住了。
猪和狐狸的悲剧就在于，它们到死都没明白，世上没有一项职业或工作岗位，是只有权力和享受，却没有丝毫责任的。一份权力就是一份责任。管理者既然比一般员工享有更多的报酬待遇以及权力，就必然履行更多的义务，必须比员工更有管理才能。
职位、权力和责任的分离和不匹配，只会导致组织的混乱，最终就像猪和狐狸的命运一样，给组织带来灾难。
……有职才有权
权力应该属于职位而非个人，故权力必须表现专业能力，承担职业责任。职权相称是基本的组织原则之一，只有当权力与职位匹配时，组织管理才可能是高效率的。管理者在分配任务时也要给员工合适的职权，在此基础上充分相信员工，给他们留出施展才华的空间，这样对目标完成和人才成长都是必要和有益的。这就是说，有职应有权。物本管理对职位、权力和责任的理解是：
（1 ）职业化分工与严格的等级秩序。每一个下级机关在上一级机关的控制和监督之下，由下到上有申诉和表示不满的权力。
（2 ）有明确划分责权的规章制度。按照分工确定机构和人员的职责范围，并为履行这些职责配置必要的权力。明确规定必要的强制手段，其应用的条件也予以详细规定。
（3）为组织运行制定合理的行为准则或操作规范，并为此对员工进行必要的培训。管理行为都依据一套严格、系统而明确的规则。
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第15节：经济人：物本管理（8）
（4）公事公办，公私分明。 非人格化的机构是组织而不是职位占有者的财产。任何任职者都不能滥用其正式的职权，只受有关准则的指导。机构成员与机构的财产要明确分离。
（5）基于专业知识选拔职员。 每个机构都通过竞争性考试招聘人员，根据技术以及非人格化标准确定职位候选人，并基于资历、成就或两者兼而有之予以拔擢。
6．欲成方圆，规矩必严……现代管理以严格的制度为保障
……制度决定一切
有7个人住在一起，他们每天的食物就是一桶粥，大家分着吃，但粥总是不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一个人是饱的，就是那天轮到分粥的那个人。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。分粥者有了权力，其他人就纷纷拉拢贿赂他，结果还是分不平均。然后他们又组成三人分粥委员会和四人评议委员会，但他们常常相互攻讦，扯皮不止，粥吃到嘴里都凉了。最后想出一个办法来，轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完，拿剩下的最后一碗。为了不让自己拿到最少的，每人都尽量分得平均。大家从此快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是这7个人，制度不同，结果、士气、风气也大不相同。一项集体行为要想取得预期结果，必须有制度，制度是组织存在和发展的保障。制定和推行一个公平、公开、公正的制度是管理者必须思考的问题。组织的制度建设是一个长期的系统工程。那么，如何健全管理制度呢？
……制度要公正无私
制度一经公布，就对组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员在内。
我们都记得小学课本里讲的列宁与卫兵的故事。列宁作为苏维埃政权最高领导人和全世界敬仰的革命导师、十月革命领袖，具有无比崇高的声望和地位。列宁有一天上班时忘记佩带证件，卫兵拦住他，不让他进去，任凭列宁和旁边的人怎么说，犟脾气的卫兵死活不让列宁走。列宁心平气和地执行了制度的规定，事后也没有怪罪或报复这位恪尽职责的卫兵，这就体现了制度的公正无私的品质要求。前述七人分粥的故事其实也体现了这一点。
……制度要客观可行
要针对组织或企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图好看，无法贯彻落实，到头来反落个〃画虎不成反类犬〃的结局。
联想集团有个规定，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示，我也被罚过三次。他说，公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事，因为这不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事，尤其是在大的会议，会采用通报的方式。第一个被罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：〃今天晚上我到你家去，给你站一分钟。〃不好做，但也就这么硬坚持下来了。
在不计其数的人被罚站之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，团队才会精神百倍。
……制度要严格执行。
制度制定出来就必须严格遵守，并且要做到在法律和制度面前一律平等，对所有人和所有事件都要严格依照制度的规定来执行，有法有制度而不依，其危害甚至比没有制度更恶劣。
春兰的成功靠的就是它行之有年的〃三铁〃法则。第一，铁的条例。春兰公司强调从人的初级行为开始，进行严格管理，以法治厂。为此制定了一系列的规章制度，以严著称，比如迟到一分钟就罚款50元。第二，铁的纪律。从上到下，都有严格的目标责任制，违反了就必须受罚，铁面无私，一视同仁。第三，铁的管理。春兰追求铁的管理，尤其是铁的质量管理，这些要求甚至外延到协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
……制度要与时俱进
与时俱进的华为基本法。
1995年着手、1998年诞生的华为基本法，进入修改阶段。华为基本法是华为成功的重要来源，但时至今日，一方面，公司的战略、目标、愿景都已经发生了巨大变化，与此同时，基本法缺少关于一流企业必备的核心价值观、流程和客户、财务管理、人力资源、员工利益、劳工待遇等方面的规定，修订基本法成为势所必然的事情。
任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。违规行为一经发现，就应立即处理，时间一长就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。
中国历史发展到晚清时期，曾经适应经济社会发展的各项政治、经济和社会制度已经变得腐朽没落，成为阻碍国家和社会进步的绊脚石，但晚清政府以祖宗法制不可违逆为借口，拒绝改革，还镇压维新变法的仁人志士，错失了一次次改革的良机，最终耽误了国家进步的大好前程，自己也被历史的滚滚洪流所抛弃。
小 结
建立在经济人假设基础上的物本管理是典型的〃效率型管理〃，它以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。它适应了20世纪大量消费、规模生产的要求，适应了社会生产体制从作坊式小生产体制向工厂式大生产体制的转化要求，满足了当时组织急剧膨胀状况下组织控制和规范化运行的要求，促进了组织效率的提高和社会生产力的发展。
我国目前正处于从农业社会向工业社会大规模转型时期，从生产力发展水平、社会管理体制、社会生活环境、人们的行为习惯、思想观念的发展状况看，我们在很大程度上还停留在经验型管理阶段，很多企业还未完成科学管理革命的洗礼，劳动生产率还比较低，还需大力普及和推广物本管理的各项思想精华，包括标准化、科层组织、职能分工、严格制度、职权匹配、效率原则等等，以提高企业管理水平，提高生产效率，促进社会财富的增长和国家的富强。
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第16节： 社会人：人际管理（1）
深度读书建议：
泰勒：《科学管理的原理和方法》
法约尔：《工业管理和一般管理》
韦伯：《经济与社会》
第三章 社会人：人际管理
人际管理建立在社会人假设的基础上。社会人假设认为人不但有经济和物质方面的需求，还有社会和心理方面的需求，而社会心理需求的满足更有助于发挥员工的潜能，提高生产效率。
人际管理认为被管理者需要被关怀、被尊重、被感觉到自己很重要，要想调动员工的积极性，提高劳动生产率，管理者就必须重视并满足员工的社会需求，充分展开上下左右的沟通工作，鼓励员工参与组织的管理过程，正视组织中的非正式组织等措施。
引 言
霍桑工厂是西方电气公司的一家大型工厂，有2。5万人，专门生产电话机和其他电器设备。 在当时的人们看来，霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，照例工厂的劳动生产率应该比较高。但事实却刚好相反，它的生产率非常低。
为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家在内的研究小组进驻工厂，开始了著名的霍桑实验。实验分为第一阶段和第二阶段。第一阶段主要是验证车间照明程度同工作效率之间的关系，但实验结果大出人们所料，照明程度与生产效率没有关系。就是说，不论照明条件改善还是恶化，产量都不能上升。研究人员无法解释这一结果，感到十分懊恼，准备放弃。1927年，美国行为科学开创者梅奥接受了邀请，由他领衔继续实验，是为第二阶段。第二阶段实验的主要内容是访谈计划，即逐个与工人面谈。整个实验进行了约2万次访谈，历时1年8个月，这个阶段还进行了电话线圈装配工实验。
霍桑实验得出了划时代的结论：工人不是经济人，而是社会人，他们有着社会性的需求，在企业中存在非正式组织，这些因素对企业管理发生着重要的影响，包括生产效率的影响。事实上，霍桑实验标志着行为科学的兴起和管理心理学（组织行为学）的诞生。从此，人成为管理学研究的基点，人性假设成为构建新的管理理论的基石，管理也逐渐变得人性化，以人为本成为当代管理的核心价值。
霍桑实验直接催生了社会人假设，它认为，人不但有经济方面和物质方面的需求，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求。具体来说：①对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中互相竞争；②所有的个人主要是为保护集团中的地位而不是为自我利益而行动；③人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑引导的。
具体到管理过程，社会人假设认为，工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的首要原因。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会和心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重感等，而工业化其实破坏了促使社会团结的文化传统，造成了社会解体和不愉快的个人，从而影响了组织士气和生产效率。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率，我们将这种建立在社会人假设基础上，强调通过人际关系的管理来满足员工的社会心理需求，从而提高生产效率的管理模式称为人际管理模式。
1．士为知己者死……满足员工社会需求是提高效率的关键
……让员工感到自己很重要
爱护自己的员工是经营之本。员工最不喜欢的事情就是被当成机器使唤。一个优秀的企业家，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值并具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅速发展。
几年前，当拉克希米…拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因，并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。事实上员工们都很热爱他们的工作，但他们感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。这一切最终导致大量员工离职。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾指出：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。关爱员工就要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持，使员工安心工作。关爱员工就要重视员工的身心健康，缓解其工作压力，比如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。关爱员工要善于鼓舞员工士气，对员工的成绩要公开地、适时地进行表彰。
在中国这样一个重视人情伦理的国度，管理者对员工的体恤、关心和爱护，必将换来员工的忠诚和创造力，最终化为组织的战斗力和凝聚力。
……对员工要以诚相待
狐狸请鹤吃晚饭，但它并没真心实意地准备什么饭菜来款待客人，仅仅用豆子做了一点汤，并把汤倒在一个很平的石盘子中，鹤每喝一口汤，汤都会从它的长嘴里流出来，怎么也喝不到。鹤十分生气，狐狸却十分开心。后来，鹤回请狐狸吃晚饭，它在狐狸目前摆了一只长颈小口的瓶子，自己很容易把头伸进去，从容吃到瓶子里的饭菜，而狐狸却一口都吃不到。狐狸也受到了应得的报应。
这个故事告诉管理者，对人要以诚相待。人心都是相通的，你敬我一尺，我敬你一丈。中国人非常看重人情交往，讲究受人点滴之恩，必当涌泉相报。管理者对下属付出的是真诚关心，他们必定会以高效率的工作成果来回报你。
上海波特曼丽嘉大酒店堪称上海滩上的经典品牌。丽嘉每位员工都有酒店发的很精致的〃一流卡〃。在卡片上，员工可以写下他的感谢、道歉和祝福的话，然后把卡片送给同事、上级或者下级。丽嘉每位员工都有2000美金的使用权限，用于对客人的服务。给员工这样的权力，缘自于一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。同时，丽嘉员工的绩效评估、薪酬也和企业文相关联，如果员工能很好地贯彻丽嘉的企业文化，其薪酬就会相应增加。
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