代码之道-第5部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　？ 定期把人们聚在一起（理想情况下应该是每天），讨论工作进度以及碰到的问题。没什么能像“高带宽”沟通一样促进信息的分享，哪怕每天只有短短的15分钟。
　　伙伴系统对于新任领导者的成长和老员工的过渡显得尤其重要。如果一位老员工的离职会引起过程中的关键知识和能力的丧失，那样就很危险。通过持续的信息分享，你就能给老员工解除压力诱导产生的束缚，你也可以使流动和过渡变成一个积极而自然的过程。
　　

成长空间
就跟移植植物一样，你必须给你的员工足够的成长空间。你怎样构建你的组织？你怎样分配任务？你怎样给员工设计并推进他们的成长路径？所有的这些都能促进成长空间的营造。
　　首先考虑一下成长路径。新的职业生涯模型提供了极好的、具体的指导。成长路径如何应用到你的团队呢？你应该去了解每一位员工渴望的成长路径，以及他们当前所处的职业阶段。然后，你跟你的领导们应该一起讨论一下，看那些被渴望的成长路径对每个人是否都是现实的，如果不现实，你要如何去调整？
　　部门的组织形式常常会阻碍员工的成长。所有高级员工可能都在一个团队中，而新手都在另一个团队中。这种情况一定要改变——重新整理、平衡、改组。组织的不平衡状态放任得越久，你就会有越多的麻烦，你承担的风险也会越大。
　　组织结构的调整可以为成长创造许多新的机会。好好利用它们非常关键。给你的员工分配一些任务，以及能把他们延伸到他们的舒适范围之外的新职责。很自然，把他们跟更有经验的伙伴搭配在一起，以降低风险并加强学习；但不要总是让相同的人做相同的事。基于个人渴望的成长路径选择任务分配，大家就能共赢。
　　　电子书　分享网站

我必须要旅行
当然，如果最老资格的员工留着不走，没有人能够往上移动。除非你的部门正在扩张，惟一能够给成长创造空间的方法只有请你的老员工离开。所幸的是，那正是他们所需要的。如果他们在你的部门呆了足够长的时间才得到了高级职位，那让他们保持成长的惟一方法，就是到其他地方去接受新的挑战。
　　因为你已经重视了人才流动，丢失高级员工就不再是什么大不了的事。他们早已经跟大家分享了他们的知识和经验。他们在项目中的伙伴也早已熟悉了他们的工作。现在他们所要做的，就是在你一步一步的支持下，到其他地方去找到一个更合适的位置。这种忠诚和支持不仅会得到你的高级员工的感激，同时也会得到整个团队回报过来的忠诚和尊重。
　　记住，整个团队都在看着你怎样对待最老资格的员工！那也预示着未来某一天你将怎样对待他们。如果在任的员工看到老员工得到了公正而慷慨的对待，看到了老员工是带着荣耀、美好的祝福和光明的前途离开部门的，那就太完美了！它传递的信息是：“跟这个团队呆在一起，你将得到很好的回报。”
　　

放任自流
当你跟人才流动抗争的时候，或者当流动正好碰上了你毫无准备的时候，你的项目和效力以及团队的健康都会经受到风险。而当你拥抱流动的时候，它只是变成了生活的一个自然结果。没有恐惧，没有担心，只是一个有效团队的健康流动。
　　除此之外，在你的团队中驱动人员和信息的流动，还会给微软的员工创造成长的机会，给微软的客户创造价值。更少的压力，更多的机会，更大的灵活性，复合的知识，更高的士气，还有就是更强的团队。你还能要求更多吗？是时候“放任自流”了！
　　

持续送出的赠品
2005年12月1日：“我能够管理”
　　婚礼、旅行和管理者之间有什么共同之处吗？跟任何一个成年人谈论这些话题，你肯定会听到一个可怕的故事。在婚礼上，那是关于喝醉的客人、糟糕的天气或者不合时宜的失言。在旅行过程中，那是关于丢失的行李、混乱的乘客或者慌乱的转机。至于管理者，那是关于你以前的一位上司的故事，他可恨、不胜任、毫无头绪、傲慢自大、感觉迟钝、密谋策划、眼睛如珠、没有骨气、自私自利、性情古怪……倒并不是我对以前的上司怀恨在心。
　　抛开极端的情况，大部分关于婚礼和旅行的可怕故事都可以面带微笑地被重述出来，还能给大家带来笑声。但关于管理者的可怕故事却不行。当然，所有人都能对以前上司所做之事的愚蠢或荒谬大笑一场，但当你观察那个曾经遭罪的员工的眼睛时，你会发现那里总是装满了藐视。那个员工还没有原谅或者忘记以前的那位管理者的所作所为。
　　为什么人们这么容易忘记婚礼上或旅行过程中的倒霉事，但对管理者的不正当行为却始终耿耿于怀呢？那是因为在婚礼结束的时候，新婚夫妇会甜蜜地接吻。在漫长旅途的终点，你最后回到了家。但糟糕的管理者还在——没有开心的结局。糟糕的管理者呆在那里，每天都在，日复一日，干着一件又一件的坏事。
　　即使你最后逃离了某位糟糕管理者的魔掌，他对你已经造成的影响却无法挽回：消逝的时间、错失的机会和丢失的成果。他的评语和行为时常萦绕你心头，阴魂不散。他过去的冷酷伤害了你当前的认知，还有你对价值的真实感觉。你开始对所有管理者有阴影，不再信任他们。过去一年内遭受的创伤，却需要10年的功夫去修复——那还只是由一个管理者引起的。
　　对公司造成的损害就更大了。堕落的管理者造成生产力的丧失、浪费和返工、糟糕的质量、浮躁的行为，还有心境不佳的员工，他们要么满腹牢骚地离开公司，要么继续留在公司消极怠工。堕落的管理者也有可能招来法律诉讼，不过那跟本栏目的主题偏离得太远了。
　　txt电子书分享平台　

优秀就够了
“嘿，让管理者得以片刻的喘息吧，”有些人可能哭诉道，“成为一名优秀的管理者很难啊！”不对，那不难。成为一名卓越的管理者才难。而成为一名优秀的管理者很容易。优秀的管理者只需要关注两件事情——两件非常简单的事情，任何人都能做到：
　　？ 确保他的员工能够工作。
　　？ 关心他的员工。
　　就这么简单！不需要魔法，不需要激进的视频，不需要每天24小时的工作。一名优秀的管理者只需要确保他的员工能够工作，并且他必须关心他们。
　　

草率行事
怎样才能确保员工能够工作呢？即使向最有思想的管理者问这个问题，他们也会说，“消除障碍物。”那很显然，不是吗？但是再问一下，“什么样的障碍物呢？”然后他们会说，“追踪到各个依赖方，”“追着项目经理要规范书，”或者“要求测试者提供象样的重现步骤。”真是太误导了！
　　为什么对跨部门障碍的正面攻击如此被误导呢？
　　？ 当管理者试图成为英雄的时候，他们只会像白痴一样去管理。他们追踪到依赖方，结果就是得到匆匆忙忙、价值不高的交付成果，而不是在“建造验证测试”（BVT，Build　Verification　Test）和应用程序编程接口设计方面开展合作，从一开始就考虑到各种可能性、制定切实可行的计划。他们追着项目经理要规范书，而不是在设计的各个方面开展合作。他们要求测试者提供象样的重现步骤，而不是进行源代码插桩，以便对于任何原因引起的故障轻易就能进行调试。换句话说，被误导的管理者他们本身就是问题的一部分，而不是解决方案的一部分。
　　？ 跨部门障碍是难以消除的，而且很费时间。管理者在开始勇敢探险之前，需要给他们的团队找到迂回措施。
　　？ 被误导的管理者允许跨部门障碍转移他们的注意力，他们忽略了其他更为直接、基本的利害关系。
　　当然，解决跨部门问题也是重要的。但通常有更为简单的方法去帮助解决或绕开问题，况且还有更多基本的问题需要去优先处理。
　　作者注：我还要指出，新任管理者更关注在消除复杂的障碍，而不是那些简单的（下面我会谈到），这是他们最常犯的错误之一。新任管理者另一个最常犯的错误是，他们仍然坚持单兵作战，而不是把自己当成团队的代表，他们没有恰当地把工作委托出去。（参见第8章的“时间够用了”栏目。）
　　

我想要工作
那么，为了确保员工能够工作，管理者应该提供哪些基本的必需品呢？正如我刚才所说的那样，那很容易。工程师们不需要很多，他们只要：
　　？ 一张装有电话的办公桌
　　？ 电力供应（照明、取暖、电流）
　　？ 一个带有键盘和显示器的电脑（有些人甚至不需要鼠标）
　　？ 网络访问权限
　　？ 一个健康的环境（安全、相对安静、能够呼吸的空气）
　　？ 工作任务
　　谁还能把这个搞糟了？也许给员工找到工作任务要复杂一点，但通常那不成问题。然而，有许多管理者能够容忍员工几天都没有电脑——管理者在一位新的团队成员加入之时，还没有为他准备好办公用品。
　　最近一次当你的网络瘫痪或者周围噪音太高的时候，有什么事情发生吗？你的管理者有没有放下手中的所有事情，尽他所能去解决那个问题？如果没有，那他作为管理者绝对是不称职的。没什么比保证你的员工能够工作更为基本的事情了。
　　那什么叫提供一个安全的环境呢？你的团队中有敌对状况吗？你的管理者对此做了些什么？这也是进行必要的“抗骚扰”培训的原因。确保所有人都有机会在一个安全的环境中工作，没什么比那还要更关键、更重要的了。
　　

我不是东西
优秀管理者必须做的第二件简单的事情是关心他的员工。这并不意味着热情的拥抱或贺卡。你甚至不需要喜欢他们。你只需要关心你的员工，客观、真实地看待他们——他们是人类中的一员。
　　可能又有人会问，谁还能把这个搞糟了？那能有多难啊？然而，管理者常常把他们的员工看成是“资源”，而不是“人”。他们给员工打上“好”或“坏”的标签。他们把员工看成是东西，而不把他们当人看。
　　难道管理者没有亲信吗？那也会带来伤害，不是吗——即使你是亲信中的一员？那是因为你稍不小心就会失宠。管理者如果重用亲信，那他也不再把他的员工当人看了，在他眼里，员工成了收藏品。
　　花点时间去了解和欣赏你的员工，把他们真正地当人看待，这其实不难，更多是一个承诺。你必须抛开你自己的喜好和偏见，让其他人了解你，从而你也能了解他们。我意识到这有些多愁善感，不过优秀的管理者的确把他们的员工当作真正的人来尊重，他们不把员工看成是抽象的人头数。
　　顺便说一下，你不必刻意说什么或做什么以显示你的关心。实际上，如果你不是真的关心别人的话，哪怕再多的言语或行动都无法使他们信服。人们很容易就能自己判断出来。你可以对他们大叫、表扬他们、批评他们、甚至使他们失望——只要你尊重员工，他们都能理解所有那一切，并且仍然尊重你。
　　记住，为了成为一名优秀的管理者，所有你要做的就是确保你的人能够工作，并且把他们当人去对待。
　　作者注：那是个“充要条件”——意思是说，如果你确保你的人能够工作，并且你关心他们，那你就是一名优秀的管理者（实际上是较好管理者中的一员）。如果你不能确保他们能够工作，或者你不关心他们，那你就是一名糟糕的管理者，哪怕你在其他方面做出了巨大的努力。
　　

从优秀到卓越
如果所有的管理者都至少能够做到“优秀”这个程度，那我们公司乃至整个世界都将更加美好。然而，微软是一个带有竞争性的地方，因此你可能想知道怎样才能成为一名卓越的管理者。
　　很多图书、杂志和研究所都已经致力于定义卓越管理者。在我看来，归根结底就只有如下的3个方面：
　　？ 成为一名优秀的管理者。不要从“卓越”起步；先从“优秀”做起。这是基础！如果你把这个基础忘掉了，那你也失去了员工的尊重和效力。
　　？ 个性正直。这意味着，你的言语和行动要与你的信仰保持一致。如果你相信要有一个严格的工作道德规范，同时也要维持一个清晰的工作与生活的平衡，那就以身作则展示给大家看。如果你相信质量第一，那就优先抓质量。你来设置标准。你来定义团队。
　　？ 定义清晰的目标、优先级和界限。把你的目标、优先级和界限往上、往下以及在组织内部横向进行清晰的沟通，这是高效团队和个人的本质。目标可以以期望、承诺或远景声明的形式出现。不管采用哪种形式，它们都指出了我们要走向哪里。优先级指出了我们如何到达那里。界限定义了我们可以自由活动的安全边界。如果没有目标，我们可能哪儿也到不了。如果没有优先级，我们很容易就会迷失。如果没有界限，我们一不小心就会绊倒。
　　成为一名卓越的管理者是有难度的。你必须扛得住对你的信仰妥协的压力。你必须清晰而有效地传递一个一致的信息，说明你的远景、特别是你不可接受的东西。你必须做所有的这些事情，同时不丢掉对你的员工的人性关怀，还要留意到为了保持他们的生产力而必要的一些细小（但很重要）的东西。
　　

我服务于人
那就是成为一名优秀乃至卓越的管理者所要做的一切了。它归根到底就是服务。你不再是那个做实际工作的人了。取而代之，你要使你自己成为你团队成员的仆人，你的目标是让他们都能够成功。如果做得好的话，管理是无私的。这就是最高境界！
　　

想要挑起战争
2006年5月1日：“不恰当的比较——病态团队”
　　本栏目是写给主管和管理者的，但我猜你的工作一定汇报给某人，那也一起来分享一下吧！
　　你的员工们相互之间咆哮的频率有多高？他们是否组成了“秘密”联盟？你的团队会议是否笼罩在浓重的紧张气氛中？如果是那样，你的日子一定不好过；而我的团队一直以来都相处得非常好。
　　你的团队一起吃午饭吗？你们鼓舞士气的活动感觉矫揉造作吗？我的团队每周一起吃一次饭，每个月都举办一次鼓舞士气的活动。我们几乎一直与笑声相伴。
　　当你的团队处于压力之下，他们是否人心涣散？如果你团队中有一位员工效力不支，其他人会不会利用那种境况？他们是否都觉得事不关己，并且自娱自乐？还是你的团队成员之间能够相互照顾？我的员工总是团结在一起，并且相互支持。
　　如果我们俩汇报给同一位上司，你对你所做的工作感觉如何呢？我们的上司会说些什么呢？他会告诉你要向我学习吗？他会把我的团队的调查问卷、人才保持和生产力相关的数字扔到你脸上吗？你的感觉又会怎样呢，特别那时正值绩效考核之际？
　　你认为我在挑起战争？你说对了，我正是这么想的。如果我们的上司把我的团队跟你的相比，并且当面向你抛出所有的证据，你会希望我马上死掉，或者至少从老板奖给我的骏马上高高地摔下来。你可能会阴谋破坏我的成功，让我看起来像个傻瓜一样。
　　听起来很熟悉吗？如果你的团队是病态的，那也正是你的团队中正在发生的事情。你团队中的成员相互之间阴谋拆台，他们各自为战，竭力提高他们自己的相对地位。团队合作只是为那些对“致命格斗”不感兴趣的人准备的。
　　译者注：1992年，美国推出了一款叫MORTAL　KOMBAT（致命格斗）的街机游戏。跟当时红遍全球的游戏《街头霸王》相比，这款游戏做得更血腥、更暴力、更剧情化。《致命格斗》推出后不久，便在全球拥有了相当数量的忠实爱好者。
　　那么谁才是罪魁祸首呢？是你的员工太好斗了吗？不可能！我从你的团队中接收了一个非常好斗的人，迄今为止他们都相处得很好。那是绩效考核系统的问题，它使人们相互竞争？不对，我也用了同样的考核系统啊！那是大家承受的压力大小不一样？不见得！我的员工他们越受挑战，智慧的光芒就越耀眼。
　　差别在哪里呢？为什么我的团队表现得这么好呢？想知道吗？答案就是：我从来不对我的员工相互比较；我把他们跟他们的潜力和我对他们的期望进行比较。就这么简单！那才是奥妙！
　　继续，再来否定我吧。不可能那么简单，是不是？无论如何，我必须对他们进行相互比较；绩效考核要求那么做，对吧？你错了！实际上它就是那么简单。绩效考核未必会带来破坏性。
　　作者注：本栏目采用了一个很危险的写作手法，它会引起我的读者的直接对抗，同时也让我自己看起来是那么地自以为是。不过当初还是经过了一番深思熟虑的；我想让我的读者再次体验一下内心深处的仇恨，像他们孩提时代面对他们的对手时的感觉。既然I。　M。　Wright是我塑造的一个狗娘养的、傲慢自大的形象，他的名声不会受到损害，况且坦诚的人们能够明辨事理。
　　

这不是竞争
我希望我能宣称这个奥妙是我自己发现的，但我没那么睿智。我是从一本关于“子女养育”的书上学到的——Siblings　Without　Rivalry：　How　to　Help　Your　Children　Live　So　That　You　Can　Live　Too，作者是Adele　Faber和Elaine　Mazlish，由HarperCollins出版社于2004年出版。道理很简单：孩子们想要你的注意和关爱，如果你对他们相互比较，你等于宣布了那是一场竞争。然而，你不需要竞争，除非你是一个病态的父母。因此，不要比较！
　　那个道理同样适用于你的员工。他们都想得到他们上司的钦佩和欣赏。如果对你的员工相互比较，你等于就在他们之间宣布了一场竞争——但那不是你的初衷。是的，员工们为了得到所在部门提供的奖项相互竞争，但那种竞争并不会直接发生在你的团队成员之间。
　　是的，确实有一些像笨驴一样的管理者，他们坚持认为，他们的员工也应该在团队这个层次为奖励而展开竞争。然而，那是如此不合情理、缺少尊重、毫无理性，以致于我个人想把每一个那样的案例都报告给人力资源部门。像那样的笨驴不应该被允许去管理员工。他们应该被移交，勒令在一个永无止境的圈圈里行走，打扮得像小丑一样，同时还有一群孩子尖叫着拉他们的头发……
　　当团队成员不再相互竞争的时候，他们想要取得成功的话，最好的机会只有在一起合作。生活也变得美好了！
　　　txt小说上传分享

我会给你些提示
为了维护一个功能高效的团队，关键的挑战是避免团队成员之间的比较。不要给他们任何理由去进行相互竞争。但你要怎样去避免比较呢？请参照下面这些简单的提示：
　　？ 描述出你所想要的。某位员工就某项工作过来征求你的意见，“跟Pat的工作相比，我的这个怎么样？”这是个陷阱，因此不要提及Pat。正确的做法是，向他描述出你所想要的，“那是个很棒的实现。它清晰而简练，易于测试，并且使用了所有正当的安全保护措施。”
　　？ 对你的员工表示出信心。某位员工对另外一位员工提出了抱怨，“我的工作被Joe阻碍了，除非他马上签入他的源代码。但是他说在代码没有达到完美之前，他不想做代码签入。你能让他改变主意吗？”这位员工（也许是无意的）想要让他自己看起来比较好，而让他的同事看起来比较糟糕，因此不要上当。正确的做法是，表示出你对你的团队的信心，“噢，你被阻碍了，但Joe也是在做一个高质量的工作。听起来比较难权衡哦！不过我相信，你们俩能够坐下来好好讨论，然后找到一个合理的折衷方案。”
　　？ 关注在达到要求上，而不是在“公平”上。你提拔了某位员工，但她的同伴产生了嫉妒，“怎么Jane得到了晋升，而我却没有？那不公平！我们俩工作都很努力啊。”很多事情上都会牵扯到公平的问题，但生活是不公平的。不要去比较谁有、谁没有；向你的员工重申要求，并且探讨如何去达到那些要求，“我希望每个人都能马上得到晋升，但那不现实。让我们来探讨一下为了晋升你还需要做些什么吧，然后制定一个计划以帮助你达到那个目标。”
　　？ 对事不对人。某位你没有提拔的员工表示了不满，他想要知道细节，“为什么Jane得到了晋升，而我却没有？莫非她比我好？”这又是一个陷阱。这种情况下，我们的绩效考核系统可以提供很好的支持。不过要对事不对人，“Jane在设计解决方案方面证明了她对功能团队的领导力，那个方案被用在了一个关键案例中，并且被团队完整地实现了。那种领导力是你还需要培养的东西。你的设计技能很强，但你没有展示出必要的领导力，以使你的设计取得大家的一致同意，并保证它在整个实现过程中落到实处。”
　　“对事不对人”在考核标度会议上同样也很管用。你不能说，“Jane比Pat好，”而要说，“Jane已经达到了这个技能水平，而且在这些地方都展示出来了。Pat没有表现出那些技能。”尽管还是有一个比较，但那不是竞争。Pat将不会去努力超过Jane；Pat所要做的努力是获取Jane那样的技能。这是一个微妙但很重要的差别。
　　

团结在一起
拥有一个内聚的团队将会得到巨大的回报。他们工作做得更好，更有韧性，具有更高的士气。人才保持得比较好，沟通更高效，整个团队也更容易管理。成为一名优秀的管理者意味着要关心你的员工和其他一些方面，这在“我能够管理”这篇文章中已经谈到了（参见本章的前一个栏目）。但是，那些并不能保证你得到一个内聚的团队。
　　你需要避免在你的团队内部的相互竞争。为了达到那个目标，你必须把你的员工都看成是个体，要了解他们的潜力，并且关注他们具体的需要和你对他们具体的期望。关心你的员工，但不拿他们来相互比较和评判。
　　当你消除了个体之间的竞争，剩下的就只有团队成功了。当然，团队中仍然会有争吵和抱怨，但你的团队会把那些看成是对他们共享成功的一种约束，而不是为了提高他们个人的地位。一个团队在一起工作，相互支持，最后产生卓越的成果，没什么比那更好的了！
　　顺便说一下，我有几个孩子，他们在一起相处了10年，至今还没有出现过任何敌对的迹象。
　　作者注：如果你喜欢行为科学方面的图书，你也可以阅读一下Don’t　Shoot　the　Dog　（Ringpress　Books出版社于2002年出版）。这本书的作者是Karen　Pryor，她以前是一名海豚训练师。她在书中涉猎很广，从如何使你的狗安静下来，谈到了如何“驯服”你的岳母。如果你想在商业方面获得更为全面的东西，Thomas　F。　Gilbert写的Human　petence：　Engineering　Worthy　Performance（Pfeiffer出版社于2007年出版）值得一读。这本书也对我的工作产生了重大的影响。
　　。　最好的txt下载网