第一次把事情做对-第8部分

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　　事发后，新闻界对此穷追猛打，这时的他竟屡次阻碍调查，推卸责任，这样引起广大民众的强烈不满，导致他被弹劾下台。”
　　“尼克松的失败，正在于缺乏中国传统文化中所说的‘诚意’与‘正心’的修养，连这样的修养都不具备，他怎么可以当总统、治国平天下呢？”杨说。
　　“并不是所有的美国总统都是这样的，”听着杨的话，盖瑞心里很不服气：
　　“有一位美国前总统，他叫麦金莱。一次，他想从两个侯选人中选一个担任驻外大使。起初他左右为难，犹豫不定。
　　后来他回想起多年前的一件小事：在一个风雨之夜，麦金莱搭上公交车，坐在最后排的座位上。随后上来一位老妇人，手挽着沉重的衣篮站在过道上却无人让座。这时麦金莱的一个朋友（两位大使候选人之一），坐在前面看报，无所表示。最后还是麦金莱起身让了座位。
　　这位朋友做梦没想到这么件小事竟然决定了他的命运。因为在麦金莱看他做人不行，所以决定不让他去干驻外大使的工作。”
　　“一个人的人格决定了他工作的空间。所以，做事先做人。”克劳士比认真地说。
　　“正如马丁？路德？金的箴言：“如果一个人扫马路，他应该像米开朗基罗作画，贝多芬作曲、莎士比亚写诗一样对待工作。他应该干得如此之好，以至天上的神灵、地上的人们都驻足称赞：这儿有一个伟大的清洁工，他干得多么出色啊！”
　　杨突然想起了什么，大声说道：“就像和尚敲钟。”
　　“和尚敲钟？什么意思？”比尔问。
　　“一天，　奕堂和尚听到寺内晨钟宏亮，令人心清意爽，便问身边僧人：‘谁在敲钟？’
　　僧人答：‘是新入寺的小和尚悟由。’
　　奕堂于是把悟由叫来，问到：‘你今天敲钟时，感觉如何？‘
　　悟由答：‘也没什么特别的，只是用心敲就是了。’
　　奕堂说：‘钟声告诉我你感觉不同平常，钟声清亮，难得呀。’
　　悟由便说道：‘也没有什么特别之处，只是我敬钟为佛，虔诚谨慎，专心致志，这样来敲它罢了。’
　　奕堂心中称许小和尚悟由的感悟，并训戒道：‘终生处万事，勿忘今朝心。’
　　常言到：‘当一天和尚撞一天钟。’有人把敲钟只看作寻常惯例，钟是钟，我是我，这样敲钟，钟声自然毫无生气意趣。而悟由则视钟为佛，视钟为己心，钟与我，浑然一体，钟声便也有了生命。”杨解释道。
　　克劳士比：“说得好！我们就是要用零缺陷的工作准则指导我们的做人做事，它表达的是一种决不向任何不符合要求的做法妥协的决心，这就要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到完美的境界，坚决摒弃马马虎虎、得过且过和差不多就好的心态。”
　　“‘零缺陷’的眼光、就是完美的标准。由于经常出差，我曾经数次入住希尔顿酒店，在那里，我受到了近乎完美的服务。”盖瑞记起了自己在希尔顿酒店的一段经历。
　　“那天早上刚一打开门，走廊尽头站着的服务员就走过来向我问好。让我感到奇怪的并不是服务员的礼貌举动，而是服务员竟喊出了自己的名字。因为在我多年的出差生涯中，在其他饭店住宿时从没有服务员能叫出客人的名字。
　　原来，希尔顿要求楼层服务员要时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供更细致周到的服务。当我坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也叫出了我的名字，并且告诉我早餐已经准备好了。看着我很纳闷，服务员于是解释：‘因为上面有电话过来，说您下来了。’
　　

做人与做事（2）
吃早餐的时候，饭店服务员送来了一个点心。我问：‘这道菜中间红的是什么？’服务员看了一眼，然后后退一步做了回答。我又问旁边那个黑黑的是什么。服务员上前看了一眼，随即又后退一步做了回答。她为什么后退一步？原来，她是为了避免自己的唾沫落到客人的早点上。”
　　“作为世界旅馆业之王，希尔顿饭店的创始人康·尼·希尔顿这样要求他的员工：‘大家要牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。’正是这永远微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。”比尔补充说。
　　“追求‘零缺陷’并不是追求工作业绩，也不仅仅是一种生活标准，它更是一种心理状态和存在。在完美的工作中，你可以将自己最擅长的才智发挥出来，应用到你孜孜追求的事业上，创造出的工作环境正适合你的个性和价值观念。
　　对于追求‘零缺陷’的人来说，他们的才华、激情和价值取向是一致的，而且他们时常有一种强烈的个人成就感。他们心存一个内在的指南，永远在追寻他们工作中的目标。对于时间和金钱这两项最宝贵的财富，他们有着明确的把握。面对‘第一次把事情做对’，他们只当作这是工作的本色。”克劳士比说。
　　

态度决定一切（1）
“大家是否听说过戴明？”克劳士比突然问。
　　“戴明？”盖瑞回答：“就是那个被日本人尊他为‘品质之神’的美国人吗？他在世界上第一次提出了‘质量革命’的观念，这就是现在人们所说的‘精益生产’的源头。”
　　“但戴明的管理思想并不被同胞美国人接受，”克劳士比说道：
　　“于是戴明去了日本。在日本，他获得了空前的成功。日本的产品在20世纪50年代是‘垃圾产品’、‘低劣产品’的代名词，但在经过60年代、70年代之后，日本产品一跃成为‘世界优质产品’的代表，其产品品质甚至超越了美国。”
　　“戴明为什么不受美国人欢迎？”杨非常不解。
　　“因为戴明太苛刻了，他要求企业把错误控制在不可容忍的最小的范围内，他要求企业对生产、销售的每个环节都把错误出现的数量减少到最低。而日本人相信并且愿意相信，这是提升日本产品品质的可靠路径，于是他们采用了戴明的理论。日本一跃成为仅次于美国的世界第二大经济体。”克劳士比解释。
　　“由于对待一个学说的态度不同，导致了两个国家不同的结果。”比尔感慨万端。
　　“所以，并不是世界上所有的人、所有的组织，在一开始就认可‘第一次就把事情做对’的理念。即使是像IBM这样著名的国际大公司。”克劳士比似乎把整个世界都装在了心里。
　　“在20世纪60年代，IBM是世界计算机业的翘楚。她把‘可接受的质量水平’标准定为：AOQL（平均偏离质量水平）。也就是说，在一万个产品中，允许有一部分产品为次品。这个比例在一定时间内被固定作为标准执行。
　　由于IBM是一个垂直结构的组织，电子厂、显示屏厂、键盘厂的产品最后都被运往总装厂。每一个供货厂都会和组装厂确定一个AOQL标准。于是，那些在组装厂进行最后组装的员工，总会收到不符合要求的产品。
　　更不可思议的是，IBM每个人认为这是一套先进的管理系统。产品中出现次品是理所当然的。
　　在这种情况下，IBM对待产品的态度成为其所有工作领域内的态度标准。IBM的流程运转也出现了以下问题：其一，IBM的经理们为了赶组装厂的供货期，常常在产品还没设计完就匆匆忙忙把产品从设计部门转到制造部门，因为产品一定要按时发给客户。所以IBM有大量现场服务人员赶到客户现场，一遍一遍修理自己的机器；其二，他们使用的标准是AOQL，一件产品不必做到完美无缺，只要不比同类差就行了——因为有AOQL，IBM又必须派遣大量服务人员去客户现场服务。
　　当然，所有人都认为这一切是合理的，在很长一段时间内，IBM还对自己的服务水平津津乐道，因为他们拥有一大批高水平的服务人员。
　　而在同时代与IBM同处领先地位的摩托罗拉公司，发明了‘六西柯玛’工作标准，即允许缺陷出现的机率为百万分之。后来‘六西柯玛’被杰克·韦尔奇引入通用公司，引发了通用公司巨大的公司变革，使通用公司一跃成为世界性的领袖公司。
　　在这种巨大的压力和推动下，IBM公司开始自己的品质变革。IBM最终发现，仅在公司内部进行‘质量革命’不足于从本质上改变现状。于是，IBM公司开始了文化变革。可以预见的是，只要IBM改变原先的态度，开始接受‘第一次可以把事情做对’的理念，它就一定能做好：因为错误是可以避免的。
　　也许有人会说，‘第一次就把事情做对’只是生产过程中的一种理念和方法，它只是要求人们提高生产线上的生产水平。实际上恰恰相反，‘第一次就把事情做对’更应该成为我们工作和生活中的保持的一种标准，一种态度。
　　事实也证明，IBM因为没有‘第一次就把事情做对’的理念上升为公司员工的普世价值观，导致它在后来的一系列重大历史关头，作出了错误的判断。20世纪70年代，个人电脑迅速发展，但IBM却做出错误的判断：个人电脑永远不会成为主流。在这个错误的判断下，IBM失去了个人电脑市场，以至于至使微软、戴尔这些后起之秀成为行业的领跑者。
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态度决定一切（2）
时至21世纪，　IBM突然宣布将个人电脑业务转卖给联想，专心去做服务业。一句‘因需而变’道出了IBM的心声：根据需求作出变化。实际上这是‘第一次就把事情做对’的绝对翻版；在变化来临之前，作出判断，然后一次把事情做对。
　　“的确，质量是一种态度，是你如何对待工作的态度。你怎么对待工作，工作就会相应地带给你什么。我们从实践中总结出的‘90/10原理’正是对此最好的注脚。90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90％的态度加上10％的知识。
　　所以，一个人光有知识并不能理所当然地产生行动和结果，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不谈人生观，而谈金钱和美女，无疑只会带来迷惘、空虚和痛苦，只会造成道德的缺位和精神的丧失。”比尔也发表了自己的看法。
　　“因此，我们要达到零缺陷的工作标准，就必须有零缺陷的工作心态。零缺陷的工作，就是要树立“99％＝0”的思想，如果100件产品中有99件优良，只要有一件有缺陷则是不符合工作标准。所以，零缺陷工作心态的要点是：不接受错误；不产生错误；不放过错误。”杨得意地说。
　　克劳士比点点头道：“所以，与其说是细节决定了成败，不如说是态度决定了一切。你对‘第一次把事情做对’的态度决定了你的未来，它是一个人通向成功之门的钥匙，因为它最直接影响你的工作和生活质量。”
　　

改变心智模式，建立第二天性（1）
“质量管理的实质，就是用质量哲学、质量精神统领员工的意识，从而让他们对客户、对质量产生宗教般的激情与狂热，在工作中分享生命的意义。这不就是人生的幸福吗？这也恰恰正是企业创建质量文化的目的。”
　　克劳士比接着说：“说到这里，我先给你们讲一个笑话：
　　曾有两个人，一个是体弱的富翁，一个是健康的穷汉。两人互相羡慕着对方。一位世界闻名的手术专家发现了人脑交换方法，富翁提出与穷汉交换脑袋，代价则是自己全部的财产。
　　手术非常成功。穷汉变成了富翁，富翁成为穷汉。
　　但不久，成为穷汉的富翁由于有了强健的体魄，又有着成功的意识，渐渐积累起了财富。可同时，他总是担忧着自己的健康，一点轻微不舒服便大惊小怪，久而久之，他又回到以前那种富有而体弱的状态中。
　　同时，那位新富翁总是忘不了自己是穷汉，由于缺乏投资的意识，不断地把钱浪费在无用的投资里，不久他的财产便挥霍一空。然而，由于他整日无忧无虑，换脑时带来的病竟不知不觉消失了。
　　最后，两个人都回到了原来的模样。”
　　“这就是日常我们提到的　‘心智模式’、‘心灵地图’，其实就是一个人的思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。”盖瑞首先表态。
　　“俗话说：‘江山易改，本性难移。’对一个人来讲，改变旧的心智模式、旧的思想观念绝非易事。”杨说。
　　“中国的许多企业现在正面临着一个挑战：迈向国际化。过去，大多数的中国企业家总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术、规模等等外在因素上，但事实清楚地告诉我们，最大的差距是人的差距，特别是管理团队的差距。
　　比如：许多企业仍然把国际化放在产品国际化的方向，而不是放在消费者国际化上，这就是在心智模式上的巨大差距。
　　在中国改革开放20多年的竞争中，国内企业基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是‘先人一步’。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么，很少去搞清楚他们的需求结构。
　　所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户现在想要什么？他们未来想要什么？所以，国际化的本质是懂得‘国际消费者’，而‘国际消费者’的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉。”
　　杨站在自己民族企业的立场，对这个问题体会颇深。尽管已经说了很多，但他意犹未尽，克劳士比示意他继续说下去。
　　“中国明代心学大师王明阳有句名言‘破山中贼易，破心中贼难’。也就是说，摧毁有形的东西容易，可要摧毁深藏在人心之中的无形的东西，就难上加难了。正所谓‘冰冻三尺非一日之寒’，因此，要改变心智模式必须深深地触及到每一个人的灵魂。
　　中国海尔的崛起，最著名也最成功的莫过于她那砸冰箱事件。1984年，国内冰箱需求量极大，工厂生产出来的任何东西都能卖掉。有一次，张瑞敏的海尔对已经准备销售的冰箱进行再检查，发现76台有缺陷。
　　当时，大多数员工想以打折扣价格购买这些产品。但作为总裁的张瑞敏有不同看法：他下令把这些评为次等的产品放在一起，并要求那些对缺陷负有责任的员工把它们砸了。张瑞敏自己也亲自拿起一把铁锤砸起来。
　　在当时，一台冰箱的价格大概等于一个员工两年的收入。
　　这一举措，顿时令在场的千余名职工目瞪口呆。铁锤不仅砸毁了冰箱，而且彻底砸毁了青岛海尔的产品低劣意识。它砸在了每个员工的心头，在员工中引起了强烈的震憾。从而，使青岛海尔从此走上了质量管理的路子。”
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改变心智模式，建立第二天性（2）
“由此可风，改变心智是最难的管理工作，但也恰恰是金钱和机会之所在。”克劳士比说。
　　“因为人们只有在共同的价值观和企业道德的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。所以，思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与策略的选择、方法与工具的应用。
　　我们不能孤立地评定什么方法没用或什么方法有用，就好比孤立地评定‘下雨是否有用’一样毫无意义。
　　质量管理，只有从改变人的心与智入手，通过思想与态度的转变，通过预防为主而非事后把关的质量文化的形成，才能真正有效地帮助企业成为‘有用的和诚信的组织’。
　　质量管理，重在管理质量，而质量即诚信，即组织对承诺的信守。所以如何让每一个员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到、次次做到，实质上，就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。也只有当质量管理成为我们的一种生活方式时，才能透过管理质量看到变革的预期、稳定的市场、上升的利润等等，才有可能看到客户的微笑、员工与股东的自豪、供应商的开怀。”
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让零缺陷成为每个人的习惯（1）
“前面我们谈到严谨认真是日本企业的一大特点。”克劳士比继续道：
　　“比如：在日本企业里，大大小小的事情都要制成图表，而且同一件事情都要重复做好几张不同的图表，小到在公司里放置老鼠药的事情也要打成通知四处张贴，日本的员工一直坚持不懈地服从于这些系统规范的工作流程。
　　此外，在日本的企业里，员工每3个月就会各自列出一套计划方案，每一阶段也都有详细的工作安排，然后在工作中完成一项勾掉一项，一丝不苟。日本企业的这些做法，经过长期坚持使他们每个人都已经养成一种习惯，习惯了，就更容易坚持，偶尔不做反而会感觉缺少了点什么。”
　　“这就是习惯。”盖瑞道：“毫无疑问，人就是一种习惯性的动物。没有什么比习惯的力量更强大。无论我们是否愿意，习惯总是无孔不入，渗透在我们生活的方方面面。
　　有调查表明，人们日常活动的90％源自习惯和惯性。想想看，我们大多数的日常活动都只是习惯而已！我们几点钟起床，怎么洗澡，刷牙，穿衣，读报，吃早餐，驾车上班等等，一天之内上演着几百种习惯。”
　　杨寓意深刻地说：“从某种意义上说，性格其实就是习惯的总和。事实上，正是一些长期的好习惯加上临时的行动才构成了美德。”
　　“哪怕只有25岁，你也能够在这个年轻的身影上一眼看出未来的推销员，医生，律师，或是首相；哪怕只是一句话，你也能够从中分辨出细微的主观思维模式，以及特定的行为方式。而这些都在表明，他们总有一天逃不过某种命运，就像是衣袖上会出现的褶子一样。我们的性格就像塑料，一旦塑造成形就很难改变，不过，这对于整个社会来说，这也未尝不是件好事。”比尔想得更加具体。
　　“小习惯是对自己综合素质最真实的反映，它是个体区别于他人的特点。一些不经意中流露出来的小习惯和小行为往往能反映一个人深层次的素质。一些不良的小习惯很有可能会影响你的工作和前途。‘窥豹一斑’、‘见微知著’便是这个道理。所以，要想有好的发展，先要从有一个好的习惯开始。”杨作了补充。
　　说到这里，盖瑞想起来一件事：
　　“有一家跨国公司的总经理，准备先让一位刚从名校毕业的年轻人去欧洲培训两年，回来后再委以重任。原来此人气宇轩昂，工作业务方面的知识掌握得很熟练，工作特别努力，在待人接物方面也彬彬有礼。总经理感觉他很有前途，是个可塑之才。
　　一天，总经理偶然走在该员工的后面，发现他故意将掉在路中间的废纸踢向一边，而不
　　是捡起来扔进近在咫尺的废物筒里。这可是举手之劳啊！后来，总经理一连几天都留意他的举动。他发现：午餐后，这个员工没有将用完餐后的餐具放在指定的地点……
　　于是总经理很快做出决定，改变了原来去海外培训的员工名单。因为在总经理眼里，这样一个连起码的日常准则都无法自觉遵守，甚至没有公德心的人，又怎么可能成为一名出色的管理者呢？怎么能对一个企业高度负责呢？
　　这个在总经理眼中本来是个可塑之才的年轻人，因为自己的不良习惯一下子丢掉了极好的发展机会。”
　　“滴水见精神，不仅对人如此，对企业也是如此。据说，不少跨国公司的高管每次与其他企业合作，都会溜到对方的厕所和食堂里看一看，对这两个地方认可了，才会有合作成功的可能。哪些习惯于不拘小节的企业，实在应该好好反思了。”杨说。
　　克劳士比：“道理很简单，但要做到却很难，因为需要付出努力，改变习惯，实施管理。许多人可能都有戒烟或者减肥的经历，没有人拿枪顶着你的脑袋逼你戒烟，也没有人到了晚上悄悄地溜到你的家里、打开冰柜把食物硬塞到你的嘴里，你要想瘦下来，就要少吃多运动，要想手头富裕，就要挣的比花的多。”
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让零缺陷成为每个人的习惯（2）
“难怪有人说：优秀是一种习惯。”杨接着说：
　　“企业要实现‘第一次把事情做对’，就要在工作中把零缺陷作为每一个人的习惯，不仅第一次把事情做对，而且要坚持每一次都把事情做对，这样坚持下去，长此以往，企业的效能将实现成倍增长，企业和员工才能真正地获得长久的生存和发展。”
　　“不仅在工作中要这样做，”克劳士比提醒大家：“在我们的生活中，同样也要养成‘第一次把事情做对’的习惯。”
　　比尔恍然大悟、茅塞顿开：“这些年，人群中结直肠癌、食管癌、肝癌、乳腺癌、卵巢癌的患病率节节高升，这些疾病已经成为威胁人类健康的常见症！我们应该早早为自己的健康做一份规划，养成良好的生活习惯，让健康在‘1’后面不断地添‘0’。
　　据专家提醒：肿瘤是一种生活方式性疾病。直肠癌也不例外，它不仅与遗传有关，与饮食习惯也有很大的关系。喜食动物脂肪、动物蛋白和低纤维的饮食是结肠癌的高发因素。进食脂肪多，胆汁分泌、胆酸分解物也多，肠内厌氧菌酶活性也增高，从而肠内致癌物质、促癌物质形成增加，导致结直肠癌的发生。而肥胖、长期饮酒、少食新鲜蔬菜者患结直肠癌的危险性也在日益增加。
　　而许多人因为惧怕冠心病，控制动物脂肪很严格，经常以植物油为主，甚至不吃动物油，这样也会造成体内过氧化物过多。
　　所以，为了增加生命质量，把各种癌症消灭在萌芽之前，我们就必须在日常生活中养成科学饮食的良好习惯：要多喝牛奶；讲究油脂的合理配比，即饱和脂肪酸与多不饱和脂肪酸及单不饱和脂肪酸的比为1∶1∶1；多吃如芹菜、韭菜、白菜、萝卜等纤维丰富的蔬菜；树立健康的生活观念；经常运动；建立和谐的家庭、邻里关系等等。”
　　“另外，俗话说‘病从口入’。做好日常疾病预防，我们首先要从注意手部的卫生做起。因此，每一个人，包括小孩，都要养成饭前便后洗手的好习惯。”盖瑞作了补充。
　　“事实上，我们完全可以选择习惯，并可以有目的地建立起自己的一整套日常行为规律，这便是在生活中努力做到第一次把事情做对！”看得出来，克劳士比对三人的讨论非常满意。
　　　。。

大海航行靠舵手（1）
“在开始下面的讨论之前，我想给大家讲段关于二战的历史。”克劳士比总是神秘兮兮地眼神。
　　“1941年6月22日，苏德战争爆发。战争第1天，苏军就损失了飞机1811架，到7月22日达到7564架。苏军节节节败退，战争第5天，明斯克失陷；7月16日，斯摩棱斯克失守；8月，德军兵临列宁格勒城下；9月19日，基辅沦陷；11月底，德军进抵莫斯科城郊，他们已看到了克里姆林宫尖顶上的红星。
　　事实上，在战争前夕苏军飞机数量是德军的4倍，坦克是德军的5倍，大炮数量也超过德军。但苏军竟然败得如此之惨，短短几个月就让德军兵临莫斯科城下。大家想一下，这究竟是什么原因？”克劳士比提出了问题。
　　“德军闪电战突袭，令苏军措手不及。”盖瑞先说。
　　“斯大林在30年代对军队的大清洗，使红军丧失了众多久经考验的军事领导人，严重削弱了战斗力。比如：第一批被授予红军元帅军衔的5人中有3人被处死；211位副国防人民委员无一幸免；15名集团军司令员有13人被镇压；57个军长有50个被清洗；直至1938年红军师以上军官中只有39％还保持原有职务。”杨给出了充分的理由。
　　克劳士比：“这些都是苏军失利的重要原因，但最主要的原因在于苏联领导人，也就是当时的苏共中央总书记斯大林仍然没有摆脱一战时的陈旧思想观念，存在着严重的主观主义，经验主义。斯大林主观地认为在两个星期内，苏军能够挫败德国的首次突击。基于此，在研究战略问题时，苏军在辽阔平坦的西部边境地区没有采取必要的战略防御部署，在国家腹地亦未建立起纵深梯次配置的战略防御体系。
　　由此我们可以看出，统帅对于战争的输赢起着至关重要的作用。”
　　“‘强将手下无弱兵’嘛！一群羊在一头狮子带领下就会变成一群狮子；相反，一群狮子被一只羊带领，过不了多久，这群狮子就会变成一群羊。”杨打了个形象的比喻。
　　“但是，在我们今天大多数企业中，企业领导者对于质量文化的变革的关注却不容乐观。”克劳士比提醒大家。
　　“的确，”比尔带着忧虑地眼神：“大多数优秀的企业注重的只是过程管理，在此基础上一手抓技术，一手抓文化。况且许多企业还谈不上过程管理，基本上还停留在经验和要素的管理层次。
　　另一方面，许多企业的领导，可能由于是技术出身，往往对‘技术攻关’情有独钟，甚至上千万元的投入在所不惜。而对于员工的教育和培训，对于企业文化的建设却漠不关心，使企业的教育工作流于形式，培训部门形同虚设，有的甚至干脆撤销了教育培训中心。相比之下，当年杰克·韦尔奇上任之初烧的第一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营状态并不是太好。这就是区别所在。”
　　“在中国也不例外，从‘全面质量管理’到‘质量奖’，从ISO9000到6个西格玛的方法；许多企业在这方面与世界同时起步，但因没有致力于创建质量政策与文化，而舍本捉末地寻着时髦的工具与技巧：管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟；员工失去了热情，学会如何与问题为伍，妥协、让步成了家常便饭。质量，总是在高层的高谈阔谈与基层的严峻现实之间举步维艰。尽管质量人员冥思苦想地去寻找所谓的灵丹妙药，失望还是一次次地向他们无情地袭来。
　　造成这种情况的根本原因，就是企业领导不知道不符合要求的代价，认识不到问题的根源。如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需要少量的费用来教育、培训员工和调整工作程序，将为企业省下大笔的资金。”杨满脸的遗憾。
　　“还有，”比尔从另一角度补充：“许多企业都是由下往上管理，首先要求员工做到的，自己却没有做到。”
　　“所以说‘大海航行