领航波音-第4部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　麦克纳尼是依据对员工能控制的因素的考评来支付其薪酬的，事实证明了这会给公司业绩带来积极影响。具体来说，他的这一薪酬支付方案具有如下的优点：
　　建立问责制—使管理者对他们能够控制的季度经营利润因素和用于创造此项利润的资金成本因素负责。
　　最大限度地减少找借口的机会—将利润确定为净营业收入，不包括管理人员无法控制的企业费用，这就减少了管理者因无法完成经营指标而找借口的机会。
　　运用金融理论—麦克纳尼运用了最基本的财务概念，即收入需要高于公司的资金成本。
　　奖励实现目标的管理者—给能够达到目标的管理者提供丰厚的分红机制，麦克纳尼认为，这样做会带来更大的股东价值。
　　既重视利润，也重视流程
　　获得经济利润和实现业务部门的其他目标对麦克纳尼来说都很重要，不仅如此，他认为员工选择何种方式实现这些目标也是非常重要的，他不希望员工在实现销售目标的时候损害公司的利益。我们在第1章看到了麦克纳尼是如何与员工一起定义领导力特征的。这些特征给员工以清晰的信号，即他们知道在努力争取实现目标的同时，哪些行为是麦克纳尼所希望看到的。麦克纳尼设计的薪酬体系强化了这些领导力特征。
　　麦克纳尼按照他认为需要强化的价值观，为他所任职的每家公司量身定制了一套方法。例如，当他到3M公司上任时，发现需要制定一套比他前任所制定的更为远大的财务目标。但在他制定目标的过程中，他必须应对3M公司企业文化中的两个问题。首先，员工已经深陷于他们的习惯之中；其次，这些习惯导致行动迟缓和自满情绪。麦克纳尼意识到，要让3M公司完成他设定的更快发展的目标，就需要改变3M公司员工的工作方式。为了做到这点，他明确了员工在生产中要达到的利润额指标和流程标准。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（3）
然而，与流程在麦克纳尼评价领导的重要程度中所起的作用一样，麦克纳尼管理变革的流程对3M公司的员工也十分重要。尤其是，假如麦克纳尼只是介入其中发号施令，要求员工实现双倍的盈利增长，或要求员工更加主动地工作，那么这样的措施很可能不会奏效。最糟糕的是，3M公司的老员工可能会抗拒并破坏他努力采取的措施。最好的情况也就是，老员工会对麦克纳尼努力提高业绩的措施感到不满，尤其是在麦克纳尼要求又高，又没有就如何实现目标给出任何具体指导建议的时候。
　　为了激励员工为实现目标而努力，麦克纳尼竭力营造一种前景光明的愿景。负责3M公司业务发展和企业服务的高级副总裁鲍勃·布格斯塔勒（Bob　Burgstahler），在谈到麦克纳尼与员工举行的无数会议时说，“吉姆不会说‘你必须这么做’。相反，他会说，‘3M公司因良好的声誉加上卓越的技术而蜚声全球。如果我们可以并肩作战并彼此帮助的话，就可以利用如此多的机会’”。
　　麦克纳尼刚进入3M公司时，发现员工作起决定来很缓慢，项目进展也如此。3M公司缺乏对纪律执行情况的审查和问责制。按业绩制定激励机制已经退化为一种权利形式。
　　麦克纳尼把工资结构比例中的一大部分与经济收入和目标实现情况联系起来，通过这种方式强化了激励机制。除了改进问责制外，这个方法也使麦克纳尼挑选出了具有很大潜力的员工。他将这些员工引入领导层发展计划中，在计划的执行过程中他们也能够带动其他员工加速发展。
　　为了找到这样的员工并给他们提供宝贵的机会，麦克纳尼需要调解3M公司内部的青年员工与老员工之间紧张的关系。除了3M公司，这些老员工没有在其他地方工作过。他们对这种任职期间享受的报酬支付体系很满意，但这种平庸的业绩使3M公司年青一代的员工很沮丧。年轻员工迫切希望创新并为公司更快速的增长贡献力量，但是3M官僚主义的环境使他们窒息。
　　麦克纳尼给那些希望3M公司快速发展的员工提供了一些利于他们施展的空间和权利。为了做到这点，他要求3M公司的管理者给员工向其汇报的权利，即一个3M公司版本的通用电气“评级与*”政策。员工在过去的调查过程中，曾为3M公司那些表现不佳者所受到的过度保护而抱怨过，借助提醒员工这一点，麦克纳尼和他的高管竭力使新的评分系统获得大家的认可。例如，在麦克纳尼前任管理期间，3M公司一定级别以上的管理者每年都能获得优先认股权。
　　麦克纳尼按照评级标准重新分配了3M公司的优先认股权。在麦克纳尼执行的新计划中，只有那些表现优于平均水平的员工才能获得优先认股权。就像麦克纳尼所说的那样，“3M公司且有高估经验价值，而低估领导力价值的倾向”。富于进取的年轻员工则很喜欢这种体制。在过去，他们就不得不遵循规定得很狭隘的职业上升通道的标准。麦克纳尼的新体制鼓励他们摆脱这些职业桎梏，甚至要超越那些表现欠佳的老员工。
　　麦克纳尼给那些有所创新的员工一定的优先认股权作为奖励，借此向3M公司的员工发出了哪种行为表现会得到奖励，哪种行为会被惩罚的信号。麦克纳尼的这种新的评级—报酬标准激发了那些富有雄心和潜力的员工。相反，这使表现比较差的老员工感觉到被标准排除在外，这迫使他们离职。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（4）
麦克纳尼到波音公司上任时，曾用相似的流程为管理层评级。然而，麦克纳尼认为波音公司存在着一系列不同的企业文化问题。3M公司的旧制度是依据工龄而不是业绩来决定给员工支付报酬，这导致企业萎靡不振。而波音公司的主要问题是其企业文化纵容管理层为了完成财务目标，而态度恶劣地对待下属。
　　麦克纳尼在波音公司的员工评级中采用了不同的方法。他希望能改变波音公司管理层的行事方式。麦克纳尼认为管理层才是问题的根源，而不是员工。因此，他要求员工对他们的管理者进行评估。通过这种方法，麦克纳尼让管理者明白了一个道理：如果他们对待员工的态度恶劣，那么他们在波音公司内部的工作机会就会受限。特别值得一提的是，麦克纳尼还要求下属对波音公司的管理者在“激发他人”和“体现波音公司的价值观”两方面的工作表现进行评价。麦克纳尼终结那些只在“递交工作结果”方面成绩合格，而没有遵循波音公司价值观的管理者的职业生涯。
　　在制定员工报酬支付标准的政策时，麦克纳尼既重视利润也重视流程。因为，以长远眼光来看，能够让波音公司的未来发展得更好的目标实现方式才是更重要的。他实行的这种方法为领导者提供了几点建议：
　　单纯地以财务业绩衡量管理者是危险的，因为这会促使管理者以长期的价值创造换取短期效益。
　　当试图改变业绩的衡量标准的时候，流程起着重要作用。不要因为太猛烈或太快地推进变革而疏远了员工，这是很重要的一点。
　　领导者应该为每个企业量身定制一套改变利润和流程的方法。
　　流程和利润不是相互排斥的，流程反倒是利润的先导。也就是说，如果管理者注重正确的价值观，员工就会以能够激发高效生产率的方式工作。
　　使股东重视额外收获的价值
　　麦克纳尼鼓励员工不要把过多的精力放在公司的股价上。而他的前任则将分红与提高股价联系在一起，麦克纳尼认为，管理层把注意力集中在那些他们可控范围内的可变因素上会更有价值。如果管理者在坚持公司价值观的同时，实现了经济利润指标，那么无论股价如何他们都会分得红利。
　　尽管麦克纳尼非常明白增加股东价值的责任，但他也意识到航空工业的产品开发周期长，如果将注意力集中在季报上也是不正确的。在麦克纳尼看来，如果波音公司在新项目上作出了正确的长期投资，完成了里程碑式的任务，那么股东价值自然就增加了。这就是麦克纳尼改变波音公司财务奖励制度的原因。在麦克纳尼之前，波音公司执行的长期激励制度就是所谓的“绩效股份”，就是按照较高的股价给管理者支付报酬。但是这种体制没有考虑到在行业固有的周期性低迷阶段给管理者的管理绩效带来的影响。因此，在管理者无法控制局势的行业低迷阶段，没能为他们提供改善业绩的激励方法。然而，麦克纳尼看到很多激励措施对于使波音公司的股价成为行政补偿计划的重要组成部分有利。而且麦克纳尼并不反对波音公司补偿计划的各项内容。事实上，麦克纳尼在波音公司的行政补偿计划中发现至少有一方面是很有帮助的，即要求波音的管理者在职位晋升时要买入更多股票。因此，在麦克纳尼成为CEO后他继续沿用了这个方法。txt电子书分享平台　

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（5）
麦克纳尼认为，要求波音公司管理者购买公司的股票很重要，理由是：
　　鼓励高层管理者持有更多股票。作为在波音公司行政职位级别里不断晋升的管理者，麦克纳尼希望他们能将他（她）的职业生涯和个人财务权益与公司股东的利益联系在一起。
　　驱动整个公司，而不是公司的小部分运作起来。激励管理者为了波音公司的利益而努力，而不是只做利于他们各自部门的事。
　　将管理与股东利益结合起来。让波音公司的股东知道波音高管的利益和股东的利益是捆绑在一起的。股价升高，高管会受益。如果股价下跌，高管的日子也不会好过。
　　鼓励关注长期利益。这点强化了麦克纳尼以下的观点：如果管理者实现了麦克纳尼为他们制定的公司及个人目标。从长远来看，他们将从波音公司的股票升值中受益。
　　那么这个计划是什么呢？在麦克纳尼成为CEO之前，始于1998年的股票回购计划是根据与管理者的行政级别相关的基本薪酬的倍数来制订的。股票所有权说明中要求，在三年中，波音公司的管理者应随着他们职位的升迁，所持公司股份和对公司股份的投资要达到一定水平，具体内容如下：
　　CEO：基本薪酬的6倍。
　　执行副总裁和高级副总裁：基本薪酬的4倍。
　　副总裁：基本薪酬的1~2倍。
　　其中的关键因素是，管理者必须持有公司的股份。麦克纳尼希望管理者与波音公司的长期股东共同承担发展中的激励措施。麦克纳尼要求，随着管理者在公司的职位上升得越高，他们自己投资到公司的就越多。麦克纳尼在强制推行这一要求时，旨在阻止管理层作出可能增加波音公司的短期收入，却牺牲波音公司的长期价值或声誉的决定。更为重要的是，麦克纳尼希望鼓励管理者在提高波音公司的长期价值时，不只是考虑他们自己的业务部门，更要考虑到公司的整体利益。
　　总结
　　麦克纳尼给领导层支付薪酬的方法是为他们寻找做正确的事的正确方法。让管理者将精力集中在他们能控制的范围内，这也就意味着使他们在不利于股东和客户的事情上少浪费时间去争论。这本身就可以提高企业的生产力。不只是关注结果，也关注过程的策略意味着吸引和鼓励高管变得更容易。由此产生的额外好处是，法律纠纷和规章制度问题也可能随之减少。此外，如果麦克纳尼关于华尔街会奖励那些盈利超过其资金成本的企业的看法是正确的，那么补偿实现了公司和个人目标的企业管理者也会得到股东的认可。
　　第四章基于顾客需求制定策略
　　在过去不太久的一段时间内，技术密集型行业的市场胜利的关键是聘用工程师，将他们安置在一间房子里，让他们为你的公司开发未来业务。这种方法在过去的几十年里已经不流行了。这可能是由于许多著名的科技公司因为跟风而被市场淘汰了。例如，拥有140亿美元资产、雇用了
　　77　000名员工的数字设备公司（DEC）采取过这样的做法，结果损失惨重，最终由康柏公司收购，而康柏公司后来紧接着被惠普收购。
　　数字设备公司的工程师创造了一个主宰小型机市场的公司。这些多用户电脑比大型机更小，因此流行了相当长一段时间。在20世纪80年代初，个人计算机（PC）开始占据市场。但是协助发明了小型机的数字设备公司的CEO—肯·奥尔森（Ken　Olsen），并没有真正理解人们为什么想用其他人发明的个人计算机。因此，数字设备公司没有对此现象作出响应。而它的客户则开始寻找创建电脑联网系统的方法，而不是从数字设备公司购买更多的小型机。最终，奥尔森离开了公司，他的继任者也没能救活公司，导致董事会最终将公司卖给了康柏公司。

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（6）
这个故事和波音公司及吉姆·麦克纳尼有什么关系呢？尽管麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司任职期间不是工程师，但他了解到技术虽然很有价值，不过单纯的技术不足以维持成功的技术型公司的成长。公司必须利用科技来做客户想做的事情。麦克纳尼在比竞争对手能更好地满足客户需求的技术方面投资，并停止投资那些在他看来只是满足了工程师爱好的技术，他以此保持了公司的成功。
　　在提到技术管理问题时，麦克纳尼更愿意满足消费者的需求，而不是工程师的需求。他不会让工程师孤单地待在实验室里，他鼓励工程师与其他部门，诸如：采购部、制造部、财务部和销售部的同行一起工作以发明新技术，并利用能为公司和消费者带来更多利益的技术。他也鼓励这些跨部门团队多花些时间与客户进行交流，从中了解需要为客户提供什么样的产品，以完成未来的销售。
　　麦克纳尼的成功之道是建立顾客导向型策略，也就是遵循如下方法：
　　跨部门、跨公司组建团队。
　　满足消费者的需求，而非工程师的需求。
　　利用科技改善客户体验。
　　将资源分配到最具赢利潜力的项目上。
　　跨部门、跨公司组建团队
　　麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司的表现都充分表明他十分了解工程师独立开发新产品的商业风险。他把来自其他部门，比如：销售部、制造部、采购部和财务部的工程师组织起来。此外，他还鼓励工程师与公司外部的消费者和供应商合作，以便在高度竞争的市场上加速产品交付进程。
　　麦克纳尼说他注意到项目失败通常是由于缺少团队合作。他发现新产品研发失败通常是由于鼓励各个业务部门彼此竞争的这种领导方式存在问题。这种竞争常常导致工程师设计的产品难以制造和销售。这样的领导方式也常常驱使公司更多地关注公司内部目标的实现，而不是去帮助客户，并争取市场份额。
　　在麦克纳尼看来，当每个职能部门自以为为领导争了光的时候，尽管项目失败了，内部竞争却营造了一种成功的假象。按照麦克纳尼所说，“有太多的项目在灰飞烟灭时，2/3的员工觉得‘总之，我是做了工作的’。当一个项目失败时，项目中的每个人都应该感到作为一个团队他们没有成功。只有大家彼此互助帮助，没有顾虑地向身边的人或职位高于自己的人表达观点，项目才有可能成功。我们必须在高层管理者中营造这种氛围”。
　　在麦克纳尼努力营造这种氛围的过程中，他鼓励员工积极参与到一个被称为“创新神话”的讨论中去，“创新神话”是以上涉及问题的根源，与“创新现实”相反。麦克纳尼试图摧毁的神话是将创新奉为开发突破性思维的独立技术专家的职责。麦克纳尼所指的“创新现实”是指成功源于公司内外部员工组成的团队通力合作，以有规律的方式改进产品，使客户受益。
　　鉴于每个人都在现代公司环境里寻求作出富有创意的贡献，麦克纳尼引述了每个人都需要克服的5个创新神话。这5个有害的“神话”包括：
　　创新是一场变革运动。大多数创新要归功于标志性的、经典的变革研究者。
　　认可这一神话的公司过度依赖那些对资源要求很多、在其工作进展过程中不能很好地与他人进行沟通、合作的特立独行的人。　。　想看书来

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（7）
创新只是技术。创新都是关于技术的，技术专家是唯一的创新者。
　　这个神话低估了大公司里创造出一种方法，并将其运用到赢利产品线上所需要的不同职能部门协作的重要性。
　　所有的创新都是激进的。创新必须改变一切。
　　这个神话很危险，因为他将人们的注意力只集中在很少发生的大的创新变革上，不鼓励那些往往对公司目前客户最有价值的较小的技术改进。
　　创新是靠运气。创新是件偶然的或意外的事。
　　既然运气在创新中扮演着重要的角色，所有关于运气的见解倾向于低估很多精打细算的决定、作了实验、很快就失败的、增加成功概率的工作的好处。
　　创新肯定是打破常规的。循规蹈规和创造是不共戴天的敌人，不能共存。
　　这个神话的危险之处就在于将太多的控制权交给可能不愿意放弃一个失败项目的独立技术专家。这将会使公司中有更大赢利潜力的项目遭遇资源枯竭。
　　麦克纳尼将这5个创新神话与5个创新现实进行了对比：
　　创新需要团队。创新是一项集体活动，不是单打独斗。
　　单打独斗对于试图创业的个人来说还说得过去，但在公司环境中，不同的职能部门必须协同工作，公司必须与其供应商和客户合作。团队合作的好处是使生产、销售、分配和服务都更容易些。
　　创新是共享。创新依赖于技术共享的文化氛围、对他人开放的态度，而不是封闭的环境。
　　如果团队共享新产品的信息，那么团队成员就能在进程的初期发现并处理问题，这可以节省时间和金钱。藏匿信息会导致代价高昂的延迟和重复，因为花了很多时间和金钱后，还是掩盖不了问题。
　　创新是广泛的。创新能够并且应该出现在所有的商业领域。
　　麦克纳尼希望业务的所有职能部门都能寻找到改进的途径。他认为在一个部门里孤立的创新限制了改进的机会。
　　创新是可以累积的。累积不意味着无关紧要、顿悟的时刻很罕见。
　　麦克纳尼重视那些能累积提高业绩表现的创新，因为这些累积能帮助公司超越竞争对手，提高市场份额。此外，麦克纳尼认为如果一个公司衡量创新是否成功只依靠突破次数的多少，那么鲜有的突破会使公司很绝望。
　　创新必须将创造和规矩结合起来。在商业环境中，创造不能脱离规矩而存在。
　　麦克纳尼认为，只有公司的规矩允许其将资金和员工从失败或不相关的项目上重新调配到赢利好的项目上时，那些客户愿买单的创新才能获得所需的资源。
　　麦克纳尼认为以现实替代这些神话只能在强大的领导力下才会发生。如他所说，“需要不同的团体、各项纪律和部门组织起来进行合作才能实现。这也需要真正的领导力来追踪进程，鼓舞员工以永不懈怠的诚意，去争取高水准的业绩表现”。
　　为了帮助公司实现从5个神话到5个现实的转变，麦克纳尼认为领导者必须使工程师适应企业文化，使其表现有所不同。具体来说，是他促使工程师与他人协作。就这样，他鼓励工程师“培养良好的人际沟通技巧，协同工作，认真倾听，并明确地、简洁地、有说服力地传达信息”。
　　麦克纳尼将波音787视为跨部门创新的成功典范。尽管由于没有有效管理好与供应商的关系，导致波音787没有按照生产日程交付产品（这一过失我们将在后面的第9章详谈），但是波音787在交付使用前就已经创下了订单数量的历史纪录。在麦克纳尼看来，波音787能够热卖的原因之一是，波音公司的团队通力合作创造出了客户需要的产品。波音公司的市场部研究了市场的需求，并将客户的需求信息与波音公司的工程师和业务负责人进行了沟通。因此，波音公司能够采用先进的技术满足客户需求。书包　网　。　想看书来

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（8）
满足消费者的需求，而非工程师的需求
　　工程师是大多数科技公司的神奇要素，但近年来他们传递神奇魔力的方式改变了。在数码设备方面曾由工程师说了算，最终由于这个原因导致公司失败。工程师现在仍在公司里占有统治地位，通过引进突破性科技创造新的市场，获取市场份额。然而，航空公司行业内的市场已经不再是这样的状况。不像在20世纪初航空公司刚刚起步时，一个雄心勃勃的工程学毕业生不太可能从事飞机制造业。由于商业化飞机制造的资金要求如此之高，所以只有大公司才能支付得起航空公司的技术创新研发费用。成功的商业化突破，只有在工程师与航空制造业内部及外部的供应商和消费者进行有效合作时才能产生。简言之，航空业的工程师不能单打独斗取得成功。
　　在波音公司，工程师仍然扮演着重要的角色。然而，这种角色已经以某种方式改变了，这种方式能够提高波音公司满足客户需求的程度并增加订单的机会。这种工程师基础角色的转变是从关注内部转变为强调工程师作为产品研发团队的成员，该如何设计、制造、传递、并服务于能帮助波音的客户更有效竞争的飞机。
　　为了成功实现从5个创新神话到5个创新现实的转变，教导工程师接受这一新角色是有必要的。不仅是作为创新的唯一源泉，工程师也必须将自己视为团队的一部分，其职责就是创造产品，以满足未满足的客户需求。麦克纳尼认为这种转变非常重要，因为他已经领教过了那些只致力于自己感兴趣的技术领域的工程师，这类工程师生产出来的产品常常无法满足客户的需求。如果工程师能够创造出全新的市场—随着全球竞争加剧，这是越来越不可能发生的事了—那么这样的方法可能有意义。然而，麦克纳尼将累积的创新视为标准，在他看来，这需要跨职能部门组成的团队工程师和其他人都倾听客户的需求，而对波音公司来说，客户包括航空公司和其乘客。
　　在麦克纳尼刚上任时，波音公司已经在波音787这个大项目上采用了以客户为中心的设计流程。尽管设计是团队合作的典范，但交货过程却不是。特别是波音787的交货问题，部分是由于波音公司市场部坚持要在2007年夏天（7月8日）匆忙向公众展示波音787的模型，尽管波音公司的供应商之前告诉过市场人员，他们的目标交货日期不大现实。这个例子说明，如果决策者忽略了产品研发团队成员的抗议，就可能导致错误—在这个例子中是波音公司的供应商—由于某个单一职能部门为了自己的利益而敦促过劲了。如果波音公司能够认真听取这些供应商的建议，就会明白市场人员想要的结果并不是最有利于客户的。回顾过去，如果波音公司延缓波音787向公众展示的时间，等到所有产品研发团队都准备就绪了，那么结果可能更好。
　　然而，当2005年麦克纳尼成为CEO时，波音公司仍然面临着生产问题。那时，麦克纳尼及时地称赞了穆拉利在波音787的设计过程中以客户为中心的做法。在麦克纳尼看来，穆拉利看到了航空工业产生的变化，并推动波音公司研发波音787以帮助航空公司应对新世界的竞争。尤其是从航空公司的角度，穆拉利看到人们已经更看重安全意识，乘客希望缩减他们乘坐飞机的次数。此外，随着油价不断攀升，成本下降的可能性不大。控制维修成本和为乘客提供便利也很重要。最后，穆拉利了解到在成本压力下，航空公司正努力寻找途径改进生产力。
　　在麦克纳尼看来，波音787的设计过程是，关于如何建造一种充分利用工程师研发的技术为客户创造有价值的飞机的经典范例。如他所言，波音787是个始于市场的工程壮举。尤其是，波音787将使航空公司实现更低的收费、更多的直飞航线、在长途飞行时提供更多空间、供给舒适度更高、成本大大降低的经营目标。此外，波音787将比竞争对手的产品油耗减少20％，费用减少30％。这些特殊的优势来自麦克纳尼认为的良好组合—作为新技术源泉的工程师与波音公司的客户应对变化的世界里竞争的需求的组合。
　　波音787的很多技术都借自因没有充分考虑客户需求而失败的项目。早期我们所知道的音速巡航机（Sonic　Cruiser），设计时是为了能够更快地飞行，因为波音的工程师认为飞机就该是这样的。但后来证明这不是客户想要的。音速巡航机使用了复合材料，按照熟悉这个项目的通用电气的已退休的管理人员的说法：“它是工程师的梦想，就像是德罗宁（一种研发于20世纪80年代的平滑运动跑车，因销售不佳而最终失败）。”当销售人员努力销售音速巡航机时，航空公司并不感兴趣，波音公司放弃了这个项目。
　　放弃音速巡航机项目后，波音公司希望它的替代品—波音787能够真正地使波音公司客户的客户，也就是乘客，能够从中受益。波音公司访问了20　000个人，希望以此来了解客户的需求。波音认为这些访问将有助于波音公司重新从乘客的角度考虑飞行经历。在各种形式的访问中，波音公司请乘客写出第一次飞行的经历及他们最近一次飞行的文章。波音公司发现人们对第一次飞行经历的记忆通常是美好的，而他们最近的飞行经历则感觉很差劲。人们抱怨乘飞机就像罪犯经历机场安检，飞机上没有食物，感觉似乎是在市区公车上旅行。
　　波音787的设计团队也从动物行为的世界中吸取了教训。按照伍德所说的，动物在无法看清周围的环境时会感到恐惧。波音公司希望通过座位计划使人们能够看清周围的情况，以解决这个问题。此外，伍德指出，波音787的空气是经过过滤的，比铝飞机中的空气更加湿润。（铝飞机须飞行得更高以避免潮湿，而潮湿将导致铝飞机生锈并腐蚀。在更高的空中，机舱湿度会下降。）因此，人们就不会脱水，而脱水是导致人们时差综合征的主要原因。因此，乘客在飞行过程中及抵达目的地后感觉会更好。
　　书　包　网　txt小说上传分享