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赢的答案-第2部分
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我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的—只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再做无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。
现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼—“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持我”。
我们同情他们—但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。
不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常—他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。
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从上至下打造诚信
有没有一个在组织里营造诚信氛围的简单方法？
—南非约翰内斯堡读者
有的，很简单：直言相告，言出必行！
诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一，人们彼此之间不说真话。他们总是粉饰那些“坏”消息。他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。
扼杀信任的第二种情况是言行不一。同样，公司的高层领导是主要的责任者。他们要下属敢于冒险，但是在下属冒险失败之后却又暴跳如雷。他们同意减少营销开支，鼓励人们进行创新，可是，年终销售额稍有下降，他们就对员工进行处罚，即使实际销售额相当不错时也是如此。他们口头上大力提倡重视客户服务，但是为了完成月度销售指标，却将带有瑕疵的产品交给客户。最糟糕的是，他们一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着和奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说—不要相信我。
其实，打造诚信并不困难，你手中的工具就是语言和行动—还有二者的统一。
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危险的升迁陷阱
以前，我有四年时间在管理着一个大型的全国性连锁店的一个分店，最近，我获得了提升，负责监督这个连锁集团分布在两个国家的所有连锁店。但是，我发现，真是积习难改—与所有连锁店的总体经营状况相比，我总是特别不放心我从前管理的那家分店的经营情况。有什么好的建议吗？
—纽约亨廷顿区读者
你说出了问题的实质，好极了。大多数遇到这个问题的人都不敢相信这一点，即，他们陷入了一个极其常见的升迁陷阱里—他们在兴高采烈地谈论着升任新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。
现实情况是，随着你的提升，两个人获得了新的工作：你和接替你工作的那个人。作为领导，你的任务是尽情释放你们两个人的聪明才智。但是，如果你把宝贵的时间和精力都用在“回家看看”上，你—还有你的接任者就都没法做到这一点。
你应该调整自己的心态，设法了解你面对的这一更为宽广的新领域—对自己提出更高的要求。
首先，调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看做实验室。事实也确实如此，虽然每家分店的业务大同小异，但是其中一些分店肯定有一些更为有效的独特方法或流程。你的工作是发现这些最佳方法，并在所有分店中把它们作为像氧气和氢气一样重要的东西进行推广。在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。
透明是提高自我要求的第二个工具。你已经知道哪些衡量标准有助于提高这一行业的绩效—存货周转率、每平方英尺的销售额、有关客户满意度的一些关键指标。如果以前你没有定期公布这些衡量标准，那么现在马上改过来。保证让每家分店—不论是绩效最好的分店，还是最差的分店都能看到他们在所有分店中的排名情况。这种透明的做法能够起到良好的效果。这种方式既可以公开表扬和激励绩效最理想的分店，同时，对于绩效较差的分店来说，又可以起到敲警钟的作用，提醒他们必须探索更有效的新方法来提高绩效。换句话说，这种方法又可以支持和促进整个组织的持续学习和进步。
提高对自己的要求，避免自己的心思还留在原来职位上的最后一个办法是，迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格的评估。绩效评估包括定性评估和定量评估两个方面。定性评估的主要内容是人们遵循既定的优秀价值观（即，行为）的情况如何—比如，向其他分店传授和吸收其他分店新点子的情况如何。定量评估在透明的绩效评估体系的基础之上进行。两种评估方式相结合，可以为你提供很多重要依据，你可以据此重奖那些优秀的下属，帮助和指导那些表现普通的员工，将那些表现最差的员工清理出你的组织。最终结果是—提高每个人的绩效水平。
现在，你的职位比以前更高了。更重要的是，现在的职责与以往已大不相同。你现在的工作很多，但是不包括你过去的工作职责。把过去的那份工作交给你的继任者吧，让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。
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激励下属的方法（1）
在我们公司里，当前面临的最大挑战就是怎样激励下属。在这方面，有没有什么理想的办法？
—博茨瓦纳哈博罗内读者
你是说，除了金钱以外？
我们假设除了金钱之外，确实存在其他的激励方法。因为作为一位上司，你肯定目睹过金钱在点燃热情之火方面是多么有效—即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说，亦是如此！在激励员工方面，金钱的作用的确不可小觑，这已经是不争的事实，在这里我们就不赘述了。我们也不打算详细介绍另外两个大家早已熟知的激励因素：有趣的工作内容和融洽的同事关系。你也肯定清楚，这些条件对于员工全身心地投入工作是多么重要。和金钱一样，这两个方面在激励员工努力工作方面的效果也是显而易见的。
如果这三个人人都可以想到的方面就是员工激励的全部内涵，那么你也不会感到面临的挑战如此严峻。
还有什么办法可以解决这个问题？庆幸的是，这里还有四个激励工具，每个都和金钱没有关系，而每个都非常有效。
第一个工具很简单：赞扬。当一个员工或团队做了一件了不起的事情时，你要立刻给予热情的表扬。除了当众进行表扬之外，还要将这件事挂在嘴边，一有机会就提起它。同时，还要对相关的所有员工进行奖励。
这些日子，当我们向一些企业团体提出这个建议时，对方几乎异口同声地提出他们关心的问题：那些没有受到表扬的人怎么办？他们说这样做可能会伤害他们的自尊，打击他们的工作热情。这是毫无根据的，这等于在迁就不思进取的人！如果公司的员工队伍很理想—个个能力不凡，乐观向上，那么当众赞扬只会激励大家向更高的目标前进。
我们再谈一谈赞扬这种方式，尤其是通过赠送一些小玩意进行的赞扬。这类小东西当然不错，但是记住，这些东西不能代替金钱，它们只是金钱激励的补充。漂亮的礼物只会积累灰尘，但是支票却很快可以兑成现金。
第二个工具也应该很简单，但表面上看似很难。这个工具就是庆祝。我们之所以这么说，是因为，在我们去过的所有地方，我们都向当地读者提过这个问题，我们问，员工取得成绩之后，公司是否像样地庆祝过？结果呢，回答“是”的往往仅占被问者的1/10。多可惜啊！取得了成绩之后就马上庆祝，这是一种激励员工不断向前迈进的有效策略。在这里，我们讲的庆祝不仅仅是针对重大成就，也可以是获得了一个大订单，或是发现了一个可以提高效率或客户满意度的新方法等里程碑似的成就。庆祝的机会几乎俯拾皆是，所有这些小的成绩都是激励团队迎接新挑战的好机会。
庆祝活动不需要搞得太过花哨，也不必投入太多金钱。毕竟，庆祝只是赞扬员工的一种形式，只不过是加入了更多的娱乐成分而已。你可以给优秀员工一个惊喜，安排他们下午去吃烧烤，也可以赠送他们棒球比赛的球票或电影票。如果获得祝贺的员工人数不多，可以给他们放假，让他们带着家人去迪斯尼乐园、圣迭哥动物园游玩，或观看玫瑰花车大游行。
现在，我们来看看庆祝活动要注意哪些问题。不能为了庆祝而请员工出去吃饭。没有比听到上司说“干得好，今晚我请大家去大饭店吃饭”更让员工感觉不好了。注意，员工与你待了一整天，也许他们很喜欢你，但是，对员工的激励不能体现为在工作结束之后还“强迫”员工与你在一起，即使饭菜非常高档也是如此。
接下来的这个激励工具非常有效，但是它只能在你非常清楚自己使命的前提下使用。你可能会问“难道还有不清楚自己使命的上司吗”，但其实，这样的上司并不鲜见。在过去长达数年的旅行过程中，我们发现很多领导者疲于应付各种日常繁杂的事务，而将自己的重要使命抛在了脑后。
当然，这也在所难免，因为有时候，眼前急需处理的各种紧急事情确实能分散人的注意力。但是，要想往前走，一个团队必须理解并高度认同和接受自己的前进方向。团队需要一个一致的目的，需要集体目标意识，而这正是一个重要使命能够提供的：一个能够充实下属身心的内容鲜明的、令人振奋的信条。一个有使命的组织在面对困难的时候上司会说：“让我们一起翻越高山！”—上司可以用这句话来召集下属，鼓舞团队的士气。
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激励下属的方法（2）
最后一个激励工具可能是最难以运用的。确实，很多高明的领导就具有这方面的才能，他们运用这种激励工具就像是运用他们的“触觉”一样，但是，对于那些经验不够丰富的领导来说，他们很难运用这个工具。
我们指的是创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境。一方面，人们需要一种由工作唤起的成就感，另一方面，如果他们没有一种在接受测试的感觉—也就是说，如果他们现在不再学习和成长，他们就会腻烦。换句话说，当人们感觉到他们在山顶但似乎仍在向上攀爬的时候，人们就会有一种激励感。
简单地说，如果上司能够为员工提供这种具有内在“推力和拉力”的工作，那么这种上司就具有强大的竞争优势，下属的潜力就会得到超常的发掘，这可以明显地从他们的绩效里体现出来。
现在，我们回到金钱激励的话题。
当然，确实有一些人不为金钱鼓励所动，但是应该看到，这些人一般在事业发展上的进取心不强。所以说，在想到员工激励的时候，首先还是应该考虑金钱激励。
但是，应该注意的是，有时候，金钱激励并不是说你奖励了下属多少钱，而是，相对于他们的同事或同行来说，他们得到了多少。最近，我们与一个熟识的投资银行家谈话时，我们问他今年的业务情况如何，他表示对今年收到的奖金非常满意，同样让他兴奋不已的是，经过他的努力，他现在的业务能力可以和公司里那些最优秀的同事相媲美。金钱奖励是一种保留方法，但是，做出“谁的表现更好或最好”的评判却往往能让人们再接再厉。
也就是说，即使是投资银行家（至少，一些投资银行家）关心的也不仅仅是金钱。其实，优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作。他们追求的是金钱再加上某些感觉—他们很看重的某些感觉。首先，人们想知道，他们每天需要在八小时之内做什么，但同时，更重要的是，这个工作对于他（她）意味着什么。庆幸的是，你可以利用公开赞扬、工作中的乐趣、激励人心的目标和勇于面对挑战的成就感等工具向他们传递工作的意义。
除了金钱之外，上司还可以给员工很多东西，虽然这些东西是免费的，但是，员工的回报却是无价的。
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打破权利文化
我经营着一家14个人的公司，我们对公司员工非常好—为他们的生日、孩子出生、结婚举办派对。无论在个人事务上，还是在专业技能上，我们都非常关心他们。可是，人们还是不停地抱怨，说我们在做样子，不是发自内心的感谢，等等。我简直快要疯了，好像我怎么做都不能让他们满意。
—南非开普敦读者
不要做这种无谓的尝试了。你用最良好的意愿，营造了一个典型的权利文化。在这种文化的影响下，你的那些员工把发牌的顺序弄反了—他们认为你在为他们工作。
这个现象并不罕见。这种趋势在小企业里更为普遍。在小企业里，员工更容易与上司建立比较随便的、类似一个大家庭的关系。而且这些上司本人也往往有意无意地模糊了上下级的界线。
最后，这种亲密关系终于结出苦果。员工对你怨声载道，牢骚满腹。
你当初是怎么一步步地走入现在的这种困境已经不重要，重要的是怎样迅速地从这个困境中走出去。你需要认真面对的第一个人就是你自己。你经营的是一个企业，不是社交俱乐部或心理咨询机构。你最重要的职责是抢占市场，不断地发掘员工的工作能力，为他们提供更多的发展机会。当然，你希望员工满意，这也无可厚非，但是，员工满意应该以公司发展为前提，而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。只有公司在他们的努力下获得了长足发展，他们才会得到真正的实惠，不管是在个人生活方面，还是在专业技能方面。
按这种思路想一个好的办法。
把你的所有员工叫到一起，把自己转变看法的经过告诉他们，希望他们也能够转变自己的看法。然后，你和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为。将这些行为作为公司新的价值标准—公司的方针，并认真执行。例如，其中的一个价值标准可以是，对于客户的要求，要立刻做出反应。或是，必须向客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是……哦，工作就是工作。
可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音。甚至，一些你一直很看重的人还会拂袖而去。坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。
那些不满的员工很快就会发现其他公司的情况并不像他们想象的那样理想，你会发现，当他们不再抱怨，全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率有了明显的提高。
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新工作不一定要用旧班底
我刚受雇于一家新公司，在那里担任领导职务。我真想把我以前部门里的一些人带过来，我们在一起肯定合作得很好，并且他们懂技术。您觉得呢？
—印度班加罗尔读者
这个想法听起来不错，但你要慎重行事，也就是说，要视情况而定。
如果你现在管理的这家公司面临严重困境，需要迅速扭转局势，而员工又囿于过去的公司文化而拒绝变革，这时候，如果你把过去那些工作能力强而又可靠的同事带过来与你并肩作战，不失为一个明智之举。有了他们的大力支持，你的变革工作可以更加迅速、更加顺利地进行。基于你们在过去一起工作的过程中达成的默契，你未来的工作也会轻松很多。
但是，如果你受雇管理的是一家情况相对来说比较好，只是需要对员工稍加激励就可以产生明显起色的企业，这时候，把过去的几个老同事带过来很可能适得其反。对一个运作正常的组织来说，最容易破坏员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。“在以前的那个公司里，我们就是这样做的。”这是最糟糕的办法，这种做###在公司内部造成“两级社会”，一边是上司的心腹，一边是不受上司信任的先前那个公司的员工。
归根到底一句话，先调查“地形”。如果你需要迅速扭转公司的状况却受到一些人的强烈抵制，你就可以将过去的同事吸收进来。但是，如果你面临的形势并不严峻，你最好从现有的员工中物色最为优秀的成员，赋予他们新的目标感。你可能会想念你以前的同事，但你肯定不会想念他们可能给你带来的麻烦。
怎样应对比你能干的下属
我很想听一听您的建议—这种情况您也可能经历过：怎样管理能力出众的员工。您又不能把自己解雇，所以，有什么好办法吗？您会隐瞒这个员工的绩效吗？或者说，希望组织不知道您的下属比您能干？
—加利福尼亚州奥伦奇读者
或者，你应该祝贺一下。
对于上司来说，最理想的事情就是（你说的对，我也经历过这样的情况）拥有比你反应更快、点子更多，或者说在某些方面比你更能干的下属。这就像买奖券一样，你突然发现团队里冒出一个可能会提高所有团队成员的绩效和影响的队员。
其中包括你。
是的，你的这种感觉也很自然—你担心这个“能力出众”的员工会让你相形见绌，也许你还担心他会影响你的发展。但实际情况往往恰恰相反。
原因是，一般来说，评判领导的成绩不是看他个人的贡献。像评估普通员工一样评估领导个人的贡献有什么意义呢？在评判大多数领导的业绩时，我们一般看他们在个人和集体两个层面雇用、培养和激励员工的效果如何—所有这些都会从最后的结果中体现出来。所以说，在你雇用了优秀员工，释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。
你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。你可能不是最擅长此道的领导，但是如果你能不懈地展示这些领导技巧，人们会认为你是公司里善于发掘和培养人才的人，那么你的事业成功之日就指日可待了。
我们不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说他的七个直接下属中，有两个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。
“其他五个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？
不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的成绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密—即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。
这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西—你的担心完全是多余的。
关于管理的原则与实践
怎样带领企业走向成功
我们知道，当老板是一回事，管理企业是另一回事。要想让企业获得发展，我们就不得不遵循一些原则和惯例。
没错—这些原则和标准惯例有哪些？这就是这一部分要尽量解决的基本问题。这里用了“尽量解决”，因为坦率直言和分级化管理等原则和战略、预算和人力资源等方面的惯例都是有争议的。拿“坦率”来说，在我们去过的所有国家（包括美国）里，都有人质疑它的“合理性”，更不要说它的实用性。但是，我们可以就管理的任何一个方面进行深入探讨，同时，也有必要这样做，因为只有这样做，企业管理才能更上一层楼。在接下来的内容里，我们就和大家一起讨论其中的一些问题。
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网罗最优秀的人才（1）
根据您的经验，将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”的三个最重要的因素是什么？还有，这个过程具体需要多长时间？
—伊利诺伊州芝加哥读者
你问的是三个因素，但是，很多“明星企业”之所以能获得众多求职者心目中的首选企业这一“大奖”，依靠的重要成功因素却是六个。说它是一项“大奖”，是因为如果人们都渴望在你的公司工作，那你就获得了赢得比赛所需要的最强大的竞争优势—招募和派出最佳球队的能力。
在告诉你到达那个幸运之地的六条道路之前，我们先回答第二个问题，成为首选企业的过程需要多长时间。
答案很可能是几年，也可能是10年或更长时间。这和公司树立自己的声誉一样—公司需要公布一个又一个年度报告，发表一个又一个创业事迹，经历一次又一次危机（因为每个公司都要至少经历一到两次的危机），一次又一次从低谷中走出。IBM公司可能用了大约30年，终于在20世纪70年代拥有了所在行业的“黄金标准”，但公司在遭遇挫折的10年里又失去了这一标准，又过了10年之后，该公司才得以重建今日的“黄金标准”。
但是，在今天的媒体无孔不入的年代，这种一般来说非常缓慢的名誉树立过程也会被更有爆发性的例外情况所打破。依托“口碑”因素（buzz factor），公司几乎可以一夜成名。口碑因素可以极为迅速地达到效果。在一些技术公司，口碑宣传的巨大效力往往伴随着令人振奋的突破性成果，或对新产品或服务的范例革新而显现出来。Google、eBay和苹果公司都是极好的例子。口碑的力量还可以来自某个极具吸引力或享有极高声望的知名品牌，比如香奈儿或法拉利。
但是，口碑因素只有在很少的情况下适用，同时，它的效果也不稳定。苹果公司利用Mac火了一把，当其他PC生产厂商另辟蹊径，超过了他们的时候，苹果公司就失去了这个优势，后来它开发出了iPod之后，才重新夺回这一优势。这个大家熟知的经过，说明为什么大多数企业必须通过传统的方式，经过长时间的锤炼，最终才能成为一个求职者的首选企业。
这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在企业成为首选企业的进度。
第一，首选企业真正重视持续的学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工能力投资，他们利用课堂、培训计划、远程教育等各种形式来开发员工的潜能。这些活动给员工传递了一个信息：公司非常愿意帮助他们不断成长。
第二，首选企业奉行实力主义。薪水和提升机会与个人绩效密切相关，严格的绩效评估体系定期将每个人的绩效情况公之于众。在每一家企业，你的人脉和学历可能会使你被纳入精英阶层，剩下的，就看你的能力了。现在，我们来看看为什么这些方面有助于打造一个首选企业。很简单，高素质、自信、积极上进的人往往青睐这种企业环境。
第三，首选企业不仅允许人们冒险，而且还鼓励人们冒险，他们不会去惩罚那些冒险失败的人。就实力主义来说，鼓励冒险的文化正好能吸引那些有创造性的、敢作敢为的优秀员工，这些员工是企业参与全球化竞争时所需要的，这种竞争的特点是创新而不是大幅削减成本。
第四，首选企业知道，对社会有益的事情也对企业有益。性别、种族和国籍都不重要，但每个人的想法都很重要。首选企业的观点既是多样化的，又是全球化的，他们的最佳实践方法因文化环境的不同而有所不同。对于那些绩效突出的员工，公司允许他们适当地灵活安排自己的工作时间。总之，首选企业更加开明，更有胸襟。
第五，首选企业选择员工的标准很高。他们要求应聘者踏实肯干，应聘者必须通过重重严格的面试筛选，他们的专业技能和先前的工作经验必须通过全面、严格的考察。不可否认，这个因素有点不合逻辑，因为在你还没有成为求职者的首选企业之前，你是没有过多的选择余地的，因此也是没有资格挑剔的！但是，你应该这么做，因为人才吸引人才的方式往往是比较离奇的，正因为你的标准高，才会吸引高标准的人才。
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第六，也是最后一点，首选企业在不断创造利润的同时壮大了自己的实力。持续攀升的股价对于求职者来说就是一块巨大的磁石。除此之外，只有极其成功的公司才能许诺你一个美好的未来，为你提供升迁和加薪的机会。其实，公司最让潜在员工神往的一句话是：“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧。”
我们在开始时说到，成为求职者首选企业的最大好处是你可以招聘到最优秀的人才，继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入，一次成功往往能够引发更多次的成功。
这是一条你和你的员工永远都不想离开的“船”。
坦率直言
MBA毕业之后，我有幸担任经理职务。我相信坦率直言的原则是对的，可是，我却不敢这么做，因为大多数直接下属的年龄比我大一倍。
—亚拉巴马州亨茨维尔读者
你可能是感觉和岁数与你父母一样大的�
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