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终极领导力-第3部分
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克拉克说，她还要确保“我们的董事会以及主要捐赠人知道这种情形，这样他们才能得到和他们同一阵线的参议员和国会代表的支持。我们不得不将自己定位为像‘美国博物馆’这样的角色，使它在感情上具有吸引力。”
总之，克拉克说明了在非营利环境中的领导具有独特的挑战：“处理不确定性的领导力包括：形成强大的财务实力，使我们的支持者拥护对应的情形，同时又要具备一定的情感吸引力。其他非营利组织也应该遵照这种过程。无论你在查塔努加（美国田纳西州东南部城市）、田纳西州还是史密森尼的艺术博物馆，你都应该遵守这些相同的步骤。对大部分非营利组织来说，这是通用的规则。”
小结
■如果你计划收购公司，一定要作好准备功课——尽职调查。你从来都不会清楚地知道你应该知道的事实，但是，在你作出决定之前的那段时间，你必须尽可能多地了解情况。
■和恰当的合伙人合作。如果你和恰当的合伙人合作，那么最终获得令人愉快、具有生产性和回报力的产出结果的几率会更高。如果你和不恰当的合伙人合作，失败的可能性会大大增加，并且在任何情况下，这都将会是一个痛苦的过程。
■如果你没有打算亲自经营，那就要花费必要的时间来寻找一位顶尖的CEO。在决定是否收购一家企业之后，这将会是你需要作出的最重要的决定。我认为自己是具有良好判断力的，但是我所作出的判断只有一半是正确的。这并不意味着当我对我所聘任的人作出错误判断的时候，会带来灾难——他们仅仅是不胜任对应的职位。一些作出令人难以置信的影响的人，实际上的影响力并没有那么大。
■一旦你作出聘任谁的战术决策，就必须做深入的背景调查。这项调查应该是深入透彻的，而不仅仅是询问向你提建议的人，因为你知道他们将会说什么。
■如果你找到了CEO并成立了领导小组，那就让他们发挥所长。如果CEO不能按照你的标准进行经营，那你就换一位新的CEO。优秀的CEO并不希望处于这种环境——每天通过电话接受一些投资者的指令。
■不要忘记你是企业的所有人，所以你要更进一步地清楚认识公司的经营进展。这就要求你具备快速进行有效沟通和了解问题本质的能力。
■即使合伙人是很优秀的，也不要采取50—50的合伙制方式。必须要有一位控制人。
■在某些情况下你不得不作出是否和特定风险投资企业合作的决定。你能从中获得的只是学习。我认识一位从来都不进行交易的风险投资人。在他发现一些令他心烦的事情之前，他就不断地用最基本、最直觉的方法检验事情，然后他就走开了。也许你会认为他不是真正的风险投资人。
■风险是和潜在收益联系在一起的。这就是沃顿教给你的，并且这也是正确的。我几乎不知道有什么交易会获得巨额回报，却不存在相关风险，所以在大部分情况下，你需要承受和潜在收益相匹配的一定风险。因此，在作出决策之前仔细考虑这一点。一方面，我怀疑你是否希望将所有的鸡蛋都放在一个篮子里，使自己的投资组合单一化配置在高风险但潜在收益丰厚的情形中。你可能需要不同的风险投资来分散风险。
■像打算长久持有一样对待你的投资。你应该这样经营，即这是你引以为豪的公司，并且你希望在公司的经营过程中做到卓越，同时体现出你的经营特色和方式。
■业务迟早都会盈利，那就使它快一点盈利。
■随着业务的日益发展和复杂化，你要提高你的领导技能。
■一些经营者认为投资者仅仅是一个无穷尽的资本来源，这是一种不健康的思维方式。经营者应尽快使公司盈利。利润可以投入到新企业和新产品当中，但是如果需要进一步作出投资，那么一定要深思熟虑。投资者由于需要投入更多的资金，因此会大量引进风险投资。为弥补长期亏损的资本输入不是一件好事。
■清楚地表达你的想法。在学术界或者是非营利领域中，你可能经常会根据自己的方式使用一些微妙的外交语言。在这里你需要直接、清晰地表达你的立场。如果你不这么做，你可能会耗费大量成本，甚是失去业务。
导言
在学校中进行领导是一个复杂的过程。与我以前领导的Touche Ross相比，学校的人员数量要多很多。在使事情以集体利益为出发点进展的过程中，我发现其他人可能会觉得他们的优势被埋没了。在学术机构，领导者所面对的组织成员——可能是院长、教务长或者是主席——在学校的行政管理、教师权利、毕业校友、学生、行政职员、审批机构等等问题上都必定会有争斗。后来我感觉到，如果某天早上我起床的时候，让他们投票表决明天太阳是否会升起来，经过相当激烈的口舌之争，投票结果将可能是51∶49，而且事先我并不能肯定这结果会是认为太阳会升起来还是不会。
在这一章，我将延续之前的方式，描述我作为一家大型商学院的院长在不同环境下的经历。我之所以认为我的经历能够帮助读者，原因在于它们说明了领导者应如何经营管理，同时说明了在学校的环境中领导者如何才能获得成功。在接下来的内容，我将讲述我是如何被任命的，以及教师们的质疑：一个没有研究生学历的“会计师”如何能够和一批知名的教师一起领导一家商学院。我第一次参加的全体教师大会差点令我失去了院长的职位，直到我找到与他们沟通的恰当方式。在这一章中，我将会讲述我在沃顿所采取的需要教师和行政职员合作的一系列措施。我会解释这些经历是如何教会我众多商业领导者所忽略的不足，他们因忽略此不足而未能在学术环境中进行有效的领导。我将讲述学术界的成功领导者是如何为其在其他组织类型中的可能面临的管理工作提供有效的背景支持的。最后，我要感谢沃顿的三位教师，他们总结出了学术界领导者为了获得成功所应采取的方式。
尽管学术界在很多方面都有不同之处，但是，即使你不是在学术界进行领导，这种组织也和其他组织一样有一些共同的特征，这就使得这一章变得同样重要和具有帮助意义。
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8﹒1组织类型：学术机构（1）
那是1983年3月17日，我在蒙特利尔参加Touche Ross举办的一场有关国际领导的会议，当时我的助理过来对我说：“打扰一下，我们出问题了。”
问题正如她所解释的，《沃顿邮报》在早间版刊登了一则故事，提到我即将被任命为沃顿商学院的下一任院长。但是，会议中的所有人以及我们公司的所有人都不知道这个消息。所以，当天傍晚，我将《沃顿邮报》刊登的这个故事告诉了我的同事。我解释说我给沃顿商学院做过演讲，并且表示过对眼前这个职位感兴趣——但是没有人正式授予我这份工作，并且我也没有接受任命。“我仅仅希望你们知道这个问题，”我说道。
我对沃顿商学院发表的关于担任院长的演讲情况并没有让熟悉我的人感到惊讶。正如我在第4章“合伙式的组织：领导你的合伙人”中所提到的，Touche Ross的提名委员会已经计划提出为我延长十年任职期限——或者至少提出议案来修改合伙企业章程——但是我已经决定不接受这个提议。对于那个职位来说，十年已经足够长了——或者可能对任何职位来说，都是足够长的。
仔细思考下一步的计划之后，我暂时决定从事一些与商学院相关的事情，可能会担任学院的院长，这也许是一份有趣且具挑战性的职业。在我作出这个暂时性的决定之后不久，我接到了比尔？罗德（Bill Ruder）的电话，他是建立在纽约的交流机构罗德公关公司（Ruder and Finn）的创始人。我曾因为公众关系问题和罗德密切合作过，并且也告诉过他我对在学术界工作感兴趣。他说：“沃顿正在招聘一位院长，你愿意去和他们沟通一下吗？”我的第一反应就是时机并不合适，但是他问我：“拉塞尔，难道你认为世界会以你认为的时机为中心吗？你现在有一个不可多得的机会，并且这也正是你想要的。你打算去参观一下沃顿商学院吗？”他说得很对，所以我决定去参观一下那所学校。
当我来到沃顿商学院的时候，我了解到了更多的情况。宾夕法尼亚大学一年多来一直在寻找一位院长人选，这个时间远远超出了所有人的预期。遴选委员会（The Search mittee）已经查阅了100多份简历，并且面试了不少人，但是有一些人不能全职上班。当我会见遴选委员会的时候，我告诉他们我能向他们保证一件事情：“如果我不来这里，我就有时间来写一本书，或者经营一家公司，或者将这个机会作为我下一份工作的跳板。如果我来这儿——假如你们需要我的话——我的脑海中只有一个想法——如何使沃顿商学院成为顶级的商学院。”这是我首次讲述我对在学校任职的看法，但是这最终并没有任何意义。无论我还说了什么，我想这种陈述将会引起一阵骚动。 。。
8﹒1组织类型：学术机构（2）
当我第二次会见遴选委员会的时候，他们问我，和其他事情相比，我是如何看待参加院长会议的。
“请重复一遍，但首先你们要告诉我院长会议是什么。”我说。“是所有的院长聚在一起来商讨教授的任命和升职等问题。”他们解释说。
这个问题似乎是指向我没有作为沃顿商学院的院长所期望具备的博士学位。我说：“我想你们问我的问题是，一个没有足够学术背景、对专业参考文献没有深入研究、没有学术成果的人是如何准备讨论这些问题的？看起来对于我来说，你们真正希望知道的是，和那些具有‘多重头衔’，如博士学位等的人一起在学术机构任职是否会有压迫感。”
“是的，那正是我们真正想问你的。”面试官说道。
我认为自己领导Touche Ross的经历确实能为自己的胜任提供帮助，所以我回答说：“我在一家有20 000多位专业人士的机构工作。和我共事的博士不下10位，但是我和他们之间的共事并没有任何问题。我希望这回答了你的问题。我知道，和其他人相比，我要为院长会议做更多的准备工作，但是，我会准备做好的。”
遴选委员会简短扼要地作出任命，我将在1983年春天成为沃顿商学院的第十任院长——这是该学院首次任命非学术界人士担任院长。
正如说服遴选委员会一样，现在呈现在我面前的困难是：说服教师们相信一位仅仅只有密歇根州立大学本科学历的人能够领导他们。正如我对遴选委员会所说的，我认为我的工作就是按照我们达成一致的集体观点来领导学校，并且我不必深入进行财务方面的调研。在其他方面，我所需要做的是招聘顶尖教师来建设最佳的学院，以便吸引最优秀的学生并帮助他们获得最好的工作。我认为，我的工作就是通过引进并且提升和培养各界专业人士，令他们在课堂上有效地将自身的专业知识灌输给学生，从而将沃顿建设成为一流的学术机构。我是否能做到这一点，和我对科研有多深的认识是没有关系的。我并不认为我在学术背景方面的不足是一个问题。问题在于如何让教师们接受这个观点。
我第一次参加全体教师大会的情况相当糟糕。那次会议是由学校的主席谢尔登？哈克尼（Sheldon Hackney）提议召开的，教务长汤姆？埃利希也应出席该次会议。教师们——人数超过100位——来到院长办公室所坐落的Steinberg HallDietrich Hall街道尽头的小型圆形会所。这是我的第一场真实考验——每个人都知道这一点，包括我自己。
我站起来发表讲话。我对自己该讲些什么进行过深入的思考。我对各位专业人士表达的主要思想如下：如果你们期望听到我当前对沃顿作为一所商学院的计划，那你们可能要失望；我认为我的职责是按照我们达成一致的集体性意见来领导学校。我期望大家对这个观点是持认同态度的，但是，当我环视他们的时候，他们对此没有作出任何表态，仅仅是保持沉默。我从眼角的余光中看到，甚至有些人正在阅读资料。书包 网 。 想看书来
8﹒1组织类型：学术机构（3）
随着对这种状况的认识，我继续谈论我所准备的其他观点和想法。我决定讲15~20分钟。在之前的职业生涯当中，我参加了不少的会议，能辨别出我是否得到了人们的关注以及他们是否认同我所表达的观点。我知道这次演讲并没有得到人们的关注，他们也并不认同我的观点。我能想象到他们的想法——遴选委员会肯定是疯了。会议室里大部分的教师可能会认为遴选委员会被折磨了一年多的时间，当他们不能找到一个令全体委员一致同意的候选人的时候，就拉来一个只有州立大学本科学历、没有在学术机构中任过职的会计师来充数。很明显，遴选委员会的所有人都疯了。从来没有一位没有博士学历，并且之前与学校没有任何关联的人来沃顿担任过院长。
我决定冒这个风险。第一印象是非常关键的。我知道，如果我没有给大家留下好印象，那么，我可能需要好几个月的时间来克服这个障碍，但是，我只剩下不超过15分钟的时间了。因此，我说：“我只知道一件事情，我来这里的原因是帮助沃顿成为一流的商学院。我对此进行过研究，因此我知道我们目前所处的环境是怎样的。如果我们计划成为一所一流的学校，我们就必须具有最优秀的教师；如果我们具有最优秀的教师，那我们就要给这些优秀教师相当的，我认为应该可以和哈佛、斯坦福所媲美的薪酬。现在，我知道你们的平均报酬只有哈佛和斯坦福大学同级教师的2/3，我将尽我最大的努力来改变这种状况。”
谢尔登？哈克尼，这位学校的主席，他的脸似乎都变白了。他几乎不敢相信自己刚才所听到的。汤姆？埃利希，那位教务长，脸上保持着克制的微笑。会议室的气氛突然发生了转变。教师们端坐起来并开始注意我的演讲。那些原本正在阅读资料的人也放下了手里的资料。我几乎听到了他们的看法：“也许这个家伙并不是那么糟糕，也许我们应该给他一次机会，看看他表现得怎样。”
这再次体现了我在第1章所提到的领导原则。为了成为一名领导者，你必须理解你的员工的私利。可能会上的每位教师都希望并且认为自己理应得到更高的报酬。他们可能对其他的每件事情都有其他不同意见，但是，这是一件他们都一致同意的事情。我仔细地研究过薪酬问题：我知道在当时，哈佛和斯坦福大学的高级教师的平均收入要远远高于沃顿高级教师的平均收入。他们开始对我的看法是一位没有学术资格的家伙，现在，他们认为我是一个有勇气的人——在第一次全体教师大会上就在主席和教务长面前说：“我将尽我最大的努力来提高薪酬水平，因为你们值得这个回报。”我没有告诉他们的是，他们当中只有一半人的薪酬是值得提高到哈佛和斯坦福大学水平的，甚至是更高，而另一半的人并不具备这种水平。在这次演讲之后我并没获得过多的反馈——但我知道，这是“积极的反应”。
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8﹒2教师优先（1）
为了使这个集体性的观点变成现实，我们开展了一套叫做卓越计划的项目。这个计划的目的是使沃顿成为美国顶级的商学院，并在很多方面区别于其他商学院。为了计划的成功执行，我们必须使学校的每位成员——教师、职工、学生、校友等——共同投入，以实现该目标。起初，我认识到，如果我能够赢得高级教师的支持，将是很有帮助的，因此我们设立了由经常提出重要观点的教师组成的教师顾问委员会（Faculty Advisory Board）。他们不仅提供有建设性的建议，同时给了我领导其他教师的权力，因为大家知道我在关键决策方面经常向这个委员会咨询。
在我被任命为院长之后、正式出任之前，我每周到学校一次，目的是和所有希望和我见面的人进行会谈，而当时我的前任卡罗先生（Don Carroll）仍在职。另外，我还提出和我想认识并了解的教师进行会面。有趣的是，正如所预见的，很多希望见我的人都有自己的目的。他们不满意他们的薪酬；他们希望获得晋升；他们希望朝着某个方向前进或者保持某种状况。
在开始卓越计划之前，我和学校里各种类型的人员进行了超过200个小时的谈话——学院负责人、核心教师、学生以及主要行政管理人员。我询问他们的问题包括：“我们在这儿要做什么？我们是怎么做的？在我们实现目标的过程中遇到了哪些问题？实现这些目标需要多少费用？”
同时，我还询问了行政管理团队：“我们的客户是谁？”他们看着我，好像我是从外星来的，不知道在学校是没有客户的。事实上，学校中某些人的态度是，如果他们不用管理学生的话，学校将会是一个美好的地方。经过几次讨论之后，我们同意：沃顿确实，也许，有自己的客户——就是那些支付高昂的学费到学校学习的学生，以及那些招聘这些学生的公司和组织。在我们得出这个观点之后，很明显，我们必须要更加关注学生们在学校的经历。我们同时还要关注并且改善那些到校园进行招聘的公司的待遇。
在听取了至少200个小时的意见之后，我提出了一个战术计划，然后决定组建战略计划小组。这个小组由核心教师以及一两位外界人士组成，包括约翰？哈里斯（John Harris），来自博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的咨询顾问，他将作为协助者为小组提供支持。我们和这个小组到外面商讨了两三天，并重新组建了这个计划，回来之后我们就将这个计划展示给那些主要的教师顾问们。随后，在我们最终向全体教师提出卓越计划之前，我们就已经在各种不同的小组之间达成了一致意见。当我们召开教师大会的时候，大部分教师都已经认同我们的计划并且签署了计划书。
8﹒2教师优先（2）
这个计划重点关注几个我认为会对使沃顿成为顶级商学院这个目标的实现起关键作用的问题。其中一个关键要素就是我们应该为学校招聘优秀的教师；其他关键要素包括融资、学生招募、调整课程安排、完善高级经理人培训课程、改善基础设施、提高科技水平等。我在学校任职期间，引进了111位教职员工。在教职员工的帮助下，我确认了不同学科的优秀教师，然后就到芝加哥、耶鲁、哈佛以及其他大学去和他们会谈，看是否能将他们引入沃顿。我将这看成工作的一个重要部分。
我对待教师的方式会根据他们来自的教育机构的不同而有所区别。有时候，我们会邀请他们来沃顿做讲座，然后会告诉他：“我知道你对当前的环境很满意，但是，让我们设想一下，如果让你离开那里来沃顿的话，你会希望得到什么？”他们可能会告诉我答案。
一些教师并不希望担任那么多的教学课程；一位来自耶鲁大学的教师希望扩大他的管理计划；还有很多人希望获得更多的研究经费。有时候，尽管这种方式没有达到目的，有些我希望聘任的人最终没有加入沃顿，但是，他们还是很欣赏我们吸引人才的思考方式。最后，还是有很多人加入了沃顿。不久之后，美国的一些知名教授也加入了沃顿，其中包括金融界的桑迪？格罗斯曼（Sandy Gros*an）；来自纽约大学的管理学教授伊安？麦克米兰（Ian MacMillan）；来自西北大学的会计学教授大卫？拉赫尔（D*id Larcher），以及来自斯坦福大学的罗伯特？李兹森伯格（Robert Litzenberger）。
另一个重要的招聘方式就是所谓的“特聘教授制”——据我了解，我们是第一个应用这种方式的，尽管现在这已经是一种很普遍的方式。我们去拜访那些从博士计划中毕业的年轻的优秀学者，并且给他们提供了五年期的“教授职位”以及50 000美元的研究经费。在这五年期间，他们每年可以用10 000美元来进行研究。我们可能会告诉这些教授们，在这些研究资源的支持下，他们应该更充分地考虑一下晋升——他们可以称自己为金融学的XYZ特聘教授。再一次地，学校的一些官僚主义者被气得发狂了。他们问：“你们怎么能引进这些特聘教授制，并称这些新教师为‘特聘教授’？”但是，我们仍然开始招聘这些优秀的教授。当然，其他学校也给他们提供了经费，但是，没有任何学校可以给他们提供特聘教授职称来使他们能够将自己的名字挂在这些头衔之上，并且没有任何学校可以给他们提供超过五年价值50 000美元的研究经费。这种特聘教授制使我们招聘到了帕特？哈克尔（Pat Harker），他后来成为了沃顿的院长，再后来去了特拉华大学出任校长。
这就是我们建设沃顿教师团队的方法。使沃顿成为一流商学院的一个重要因素就是拥有最优秀的教师，因为教师是学校运作的核心。沃顿要做什么？它要进行教学、研究、传递知识。沃顿教会了我——如果是真的话，我觉得我们必须拥有不仅能做好研究，同时教学水平杰出的优秀教师。沃顿的使命是给学生及其他人传授知识，这就会对教师提出要求。这就是学校的核心目标。
我看到在沃顿的教师就像Touche Ross的合伙人一样。我们可能有最优秀的合伙人，也可能有最差的合伙人。如果我们有最优秀的合伙人，我们将可能成为最优秀的公司。要做到这一点，说它有多简单，它就有多困难。一些MBA学员以及很多商业人士都认为最重要的是制定规定、规则，并实现优势等。其实人才是最重要的，因此，我们必须花费大量的时间来引进、开发、培养并领导他们。
8﹒3合理安排课程
除了招聘优秀的教师之外，卓越计划的另一个关键要素就是检查课程设置。一个例子是学校的房地产课程。一些董事告诉我们麻省理工大学的房地产课程是非常强大的，并且比我们的要好得多。我告诉他们，我们在沃顿也可以开发出最优秀的房地产课程。我们引进了一些顶尖的优秀教师，然后，我们也开始建设这个领域的顾问委员会。我们能够吸引这些房地产商业人士的原因在于，他们希望参加研讨会的目的不仅仅是交流以便获得适用于该行业的最新发展方式，他们还希望聚集在一起，和其他开发商进行联系和交流。我们使房地产开发领域的顶尖人物加入了我们的计划，并且使我们的房地产课程成为了美国最优秀的课程。
在早期参观沃顿的时候，我就已经观察到当时沃顿的某些课程是由个别人员独立管理的，而不是作为学校正常组织运作的一部分。例如，我们有一个计划是由一位出色的管理学教授所管理的。这个计划有超过100位博士候选人，而他们当中许多人大部分时间都在进行咨询工作。这个计划聚集了一批不适用于其他学科的人员，而我却没有看到这个计划是如何满足学校博士生计划的整体安排的。对于一个像我这样的外行来说，这些活动看上去是不合理的。
我强烈地感觉到我们不得不开始清理那些看上去不属于沃顿的计划。我们没有时间、资金或者教师来满足所有这些计划的开展——我们必须将精力集中在那些可以产生最大影响并且是属于我们卓越计划的课程。最大的挑战就是，那个经营管理计划同时也是一个巨大的咨询业务。没有人敢碰这个计划，因为它非常强势。管理那个计划的教授是一位知名学者，同时也是一位出色的咨询顾问。但是，他只想完全独立地管理这个计划。
在我成为院长之后不久，那位教授告诉我，他不想担任这个系的系主任了，因为事务太多了。我同意了他的要求，然后，他推荐了另一位人士担任该职位。我的观点是那位人士不能担任这个负责人的职位，原因在于他不是我们在职教师的一员。那位教授一直坚持自己的观点，所以我和副院长一起商讨这件事情，他赞同我的观点，认为学校的系主任必须是学校的在职教师。当我告诉那位教授他推荐的人不能获得通过的时候，他威胁我说要辞职。我说：“我们非常尊敬你，并且希望你能够留下，但是，那位被推荐的人士确实不能成为学校的系主任。”就这样，那位教授离开了沃顿，这就提供了我们所需要的机会。我们停止了那个计划，将原来的教师分配到各个不同的系里，然后为适当系别的研究方向引进博士生。记住我在第1章所讲过的松砖理论。在学术界，不要试图直接推倒一堵墙，否则的话，你会撞得头破血流。等到有一块砖出现松动的时候先将这块砖推掉。在六个月之前，这个计划是不可能被取消的。运用同样的原则，我们逐步淘汰了一些不能满足我们战略计划总体使命的课程。
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8﹒4活跃高级经理培训课程
卓越计划的另一个重要方面就是建设一个高级经理培训课程的计划。一方面的原因在于，除了发展之外，这是一个重要的收入来源。但是，除了资金之外，我们同时还需要向那些大型公司以及它们的管理者和领导者们展示这个课程。过去，沃顿很少涉足高级经理培训课程。一群人聚集起来在各地的宾馆举办研讨会，而我们许可他们用沃顿的名字冠名。他们使用了一些沃顿教授的名字，但是我们对他们的活动并没有进行质量控制。很快，我们就取消了这个计划。
当我们提出我们准备执行高级经理培训课程，并将这个计划作为我们卓越计划的一部分的时候，一大群教授的起初反应——这是我们这个计划中最具有争议性的部分——就是他们不喜欢它。相当多的教师委员认为我们应该开展这个计划，但是，一些教师说他们已经承担了学校最重的教学任务，而教育管理者是他们不能胜任的。我们解释说，任何不希望在高级经理培训课程中担任教学课程的教师可以不进行授课。我想告诉他们的是，可能只有25％~30％的人需要在高级经理培训课程中担任教学工作。我不能告诉他们这一点，但是这确实是事实。他们所教育的学生并不是研究生或MBA学员，而是在战争中成长起来的C
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