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万科真相-第3部分
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1．天上掉下个“王经理”
深圳特发公司的业务几乎无所不包，和王石同一天在此上岗的张西甫的电子业务开展得也有声有色。王石好动的心思也被吸引了过来。
到深圳一年后的1984年5月，王石开始参与“深圳现代科教仪器展销中心”的筹建，展销进口办公设备、视频器材。
说起那时的情景，王石在自己的回忆记录中讲述了这么一件事情：
任中心经理的是“*”前的姓陈大学生。她外贸业务能力强，性格倔强。一次，在展厅的装修风格上她同王石争执起来。两人互不相让，争着争着，她从经理椅站起来，将一串钥匙往桌子上一放，“经理我不当了！”推门走了。
尽管王石后来表示是因为对工作的看法不太一致发生争执，不过笔者认为，这也反映出了王石性格中那份不轻易服输的特点。
于是，机会又一次留给了有心的王石。他被要求顶替姓陈的经理位置。然而，让王石想不到的是，他的省外经委编制此时成了一个必须面对的障碍，要么回到省里上班，要么与外经委解除行政关系。
王石选择了后者。
“我无意走回头路。行政关系离开外经委前，外经委同特发合作的饲料业务要有个了断。”王石回忆说。
不久，随着一张85万元（100万，扣去15％所得税）的支票汇给广东省外经委指定的账号，王石“一仆二主”的尴尬角色终结了。用他自己的话说，“我心中的一块石头落了地。”
此时的王石正式成为深圳科教仪器展销中心经理。
1984年9月21日，对于王石的创业人生来说是个不平常的日子，他任经理的“展销中心”正式开张了。当天，王石人生中的重要朋友都到场祝贺，其中就有香港仁达公司的刘元生。更让他兴奋的是，时任深圳市的常务副市长周鼎也亲临开业现场。而据王石自己讲，在中心筹建期间，刘元生的公司就已经是他的供货方了。
中心开张时，有员工70几个人，而到了年底就增加到了120人。这其中既有王石的老部下如第一位员工邓奕权，更多的则是新鲜血液。虽然平均文化成程不高，但成员构成则是五花八门，几乎各行各业的都有。这也为王石后来的团队建设提供了丰富的养分。此为后话。
至于王石领导下的中心经营方法，王石的回忆是这样的：
“展销中心的经营手法同做玉米的空手道没有大的区别：先收内地需货企业货款的25％作为定金，然后向港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后，买方付清余款提货，收到款再付给供货商。关键是收取买家人民币，而付给香港的则通常是美金或者港币。展销中心的业务之一就是把人民币兑换为外汇，其开展业务量的大小完全取决于换取外币的能力，开张的头两个月，平均每个月换取港币500万元。”
显然，了解中国外经贸背景的人都明白外汇在改革开放初期进出口贸易中的重要作用。而当时的进出口贸易中企业间调剂外汇也就成为一种普遍的现象。书 包 网 txt小说上传分享
“如来佛”是个什么人（2）
王石的队伍也没能例外。
2．起家就从贸易开始
虽然仍说自己的中心运作还是“空手道”，但此时的王石已在潜意识里开始了“原始资本的积累”。
几个月后的秋天，王石主持的中心业务开始像深圳特区的经济建设一样，迎来了丰收的季节。而从北京一家公司低价调入的1000万美金外汇，更为中心的发展注入了一剂强心针。王石自己则称之为“天下掉馅饼啦”。
随着1000万美元到账，展销中心的经营态势随之攀高。一时间，公司开始大量进口录像机、复印机、放大机、电脑。一直为王石供货的香港仁达公司和冠都公司，也都为供应展销中心的订货满负荷地运转起来。
不久，王石领导的展销中心开始在广州和北京设立了业务代表处。这期间，王石也几乎直接面对了后来在中国房地产领域呼风唤雨的另一位重量级人物——任志强。据王石回忆，在他的展销中心的办公设备源源不断销往北方时，一家名为“北京华远贸易公司”也南下珠三角，以黑马之态同当地公司“抢”起了货源，并租用军队货机以运输交货速度的优势迅速形成竞争之势。而推动这一切的“买卖手”，就是后来“北京华远的第二任掌门人任志强”。
说到这里，不得不提起一下，此时的王石也似乎或多或少地注意到了深圳房地产市场一片热闹的景象。如同他自己回忆所说，“在展销中心热衷以贸易实现原始资本积累的时候，深圳特区的几大集团公司已开始将兴趣点聚焦在罗湖区建造高楼大厦上。物业大厦、友谊大厦、国际贸易中心大厦、渣打大厦、亚洲大厦、特区大厦，一座座大厦工地灯火通明、打桩机铿锵。”
这种局面也与当时的大环境密不可分。
时间进入1985年，国家对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行也开始收紧银根，进口电子器材、影视器材市场不再热闹如昔，市场萎缩出现端倪，特区各大集团贸易业务的生意都冷清了下来。这也直接影响到了王石主持的展销中心。慢慢地，展销中心的销售对象也开始集中于“北京中央部委机关的电教部门、各地方省台的设备科、教委南方采购中心”上。王石称之为“三点一线”模式，即深圳本部调汇、进货，广州储运，北京销售。
更为重要的是，国家对外汇的管制，对违规调汇行为、责任人侦察处置不断增多。王石领导的展销中心也未能幸免。一起“4000万美金调汇案”更被立为全国几大逃汇案之一。只是后来的结果表明，王石又是幸运的。
3．操弄“空手道”的知己
不久，王石结识了自己创业路上的另一个伙伴——陈宇光。而按王石后来的说法，陈宇光操做生意的手法，同他如出一辙——空手道，但却同样视“信誉”为生命。
只是市场的趋冷态势让王石的头脑不得不清醒起来，而珠三角仍有不少商家依然沉浸在供不应求的假象之中。
细心的王石又从市场的缝隙中发现了一线生机。他利用国务院机电办公室没有限制进口放像机的政策变化，很快新签了2万台的放像机合同。但也有其他公司看到了同样的机会。于是，同王石所签2万台放像机一起到货的，其实在7万台以上。王石再次感到了紧张。
怎么办？
王石要救市：“我口述一则声明：‘由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同急购2万台放像机。’”王石交代给了不明其理的广告投放部经理，并要求第二天就刊登在《羊城晚报》和《南方日报》上。 电子书 分享网站
“如来佛”是个什么人（3）
广告登出，售卖放像机的电报雪片似的飞来，而王石却安排技术维修部出面，组织了四个验货小组到珠三角求售的公司验货。由于当时大都是期货，采购人员咬定：必须看到现货检验之后才能签订合同。
最终，精明的王石并没有进一台放像机，却将市场零售价微妙地从2700元稳在了2900元。而在中心内部，王石却如此表述了对市场发展的看法：“必须迅速走货，不惜亏本，溜得越快损失会越少；资金回笼了做新的生意，将亏的赚回来。”王石盯上了同为“空手道”操盘手的陈宇光。
尽管中心不少人担心将3000万元的放像机放在一个个体户身上可能风险太大，但王石却怎么也忘不了，一次陈宇光为了按期给自己的客户送货，浑身血淋淋地赶到中心开提货单的场景。
于是，王石通过做陈宇光的思想工作，让他替自己承担起了15000台放像机的销售任务。关于这件事，王石在自己的回忆中记载下了与陈宇光的如下一段对话：
“给你赊销。”（王石）
“嘿嘿，你想开溜啊。什么价格？”（陈宇光）
“1500元。”（王石）
“你急着出货也不用价格这么低，按成本价格1900元卖给我就可以了，不能让王老板亏本啊。”（陈宇光笑说）
“快出货。我的要求就是迅速资金回笼，绝不允许你用回笼款滚动做其他生意。我预计这担买卖银码大，你或许不会赚到多少钱，但在西南市场你将是大销售商了。我这里已草拟好合同，你看一下。”（王石）
很快，市场表现出了它那无情的一面，价格开始“跳楼”。刚开始零售价还在2500～2650元浮动着，进口批发价缓慢地下滑到2100元。但随后醒悟过来的商家开始降价抛货，2000、1900、1700、1600、1300、1 100、900……
后来，想起那时的情景，王石也不无得意地说，“当许多商家还在幻想王老板的大订单的时候，展销中心的放像机已经开始通过陈氏兄弟的渠道消化，资金一笔一笔地回笼。”
只是天性好胜又精明的王石并未就此甘心。当市场批发价格下跌至1 000元时，他凭直觉认为“补回损失的机会出现了”。
我们来看看王石是怎样扭亏为盈的：
当市场价格跌到800元时，他交代“只要不超过1 000元，市场的存货全收”。
随后，他打电话给陈宇光：“我继续向你供货，价格1100～1200元。”对于陈宇光“我可以买到低于1000块的为什么要进1100的”反问，王石真诚而坚决地回答说，“我要弥补前期削价的损失；目前零售价可以卖到1300左右，给你留有利润空间。不许你直接进货，你的回款现金必须流进我这儿。”
最终，两个相互欣赏的“空手道”还是牵手在了一起。王石的中心不仅补回了之前亏损的600万，还盈利400万。而令王石本人也没想到的是，其后的相当一段时间，有意经营放像机的，大都会从展销中心进货。“想进口就找王石，千万别同他较劲”成为当时流行的一个说法。
4．“婆婆”，离你远一点
商海中的人们，大都明白一个简单的道理，市场有赔有赚，再精明的人也不可能在商海中一直顺利。王石也是如此。
1985年后，随着市场大环境的不断变化，王石主持的展销中心不仅面临着业务萎缩的考验，公司内部也开始出现一些无法回避的问题。其中的一些问题还内外相连。
“如来佛”是个什么人（4）
放像机的先亏后盈虽然解决了存货积压，资金也迅速回笼，但是，王石却不得不面对中心盈利能力日益下降，市场逐渐萎缩的不利现实。随之而来的，就是王石创业路上的首次员工裁减。尽管他有一百个不情意，但为了保存必要的生命力，在尚无其他有效办法的情况下，王石最终还是忍痛将中心的员工减少了20％。王石称之为“这是我创业以来最不愿意看到的一幕。”
如果说这次裁员让王石首次体会到了当老板的无奈，那么，因公司体制而引发的另一种不如意，则为他日后彻底地放飞自己埋下了伏笔。
据王石的回忆，1984年夏天，深圳特区发展公司决定兴建高达米的特区发展大厦，投资贷款来自日本北海道拓殖银行。一年后，还款期到了，由于特发总部财务上并没有多少外汇，特发公司领导希望能动用王石展销中心所有的800万美元外汇额度，并许诺王石一个总公司副总的位置。
考虑到如此操作，自己亲手打造起来的展销中心就可能名存实亡，王石给出了“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇”的答复。他与特发公司高层出现了面对面的冲突。
果然，事情随后的发展让王石感到了似曾相识的苦闷和不爽。
很快，王石被通知参加深圳党校处级培训班，以及展销中心经理职务的撤离。只是由于他骨子里的不认输，才最终没有让新被认命的经理抢去位置。“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。”王石如此解释。
后来，虽然800万美元额度仍属展销中心，但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万额度。
好胜的性格提醒着王石要进一步主动。为了防止再发生类似的情况，王石与自己的搭档张西甫决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，从行政上使展销中心归属新一代公司。王石希望这样能拉远一些中心与特发总部的层次距离。
1986年10月，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。然而，政府下属的几家大企业（深圳特区发展公司、贸易进出口公司、贸易发展公司、物资总公司）没有一家响应。而当王石在一个偶然的机会看到了《暂行规定》的影印件时，他似乎听到了自己的心跳，嗅到了某种能让他飞起来的异样海风。
1987年后，王石主持的“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但王石越来越觉得“防火墙的作用还是相当有限”。先前发生过的变故仿佛时刻在提醒着他，中心行政上的人事风险要大过经营风险。王石想到了上文提到的《暂行规定》鼓励的股份制改造。
“分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石后来回忆说。尽管他们当时还不知道如何去完成。
不久，“深圳现代科仪中心”又更名为“深圳现代企业有限公司”（英文字母缩写MEC），而王石和自己的搭档也开始全力以赴进行股份化筹备的推进。但国营公司的背景使员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现，要求分钱、进行住宅私有化的呼声也进入了王石的耳朵。
但是，决意已定的王石会商管理层后，组建了股份化筹备小组，招聘了三位专业人才，并在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，反复修改多次，最终确定了招股通函。
说起那时的情景，王石有一段话：“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”
这是王石当时在公司规范化的专题会上说的一段话。
而王石后来也在自己的回忆中写道，“兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊，飘啊……”
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激荡股改路（1）
王石的野性给了他不断抗争的勇气，而心中痴迷的那份梦想，则使他变得无比执著。更为重要的，是王石时刻准备着，并善于把握时机，让难得的机遇或是幸运转变成了自己创业的现实。
1．“如来佛”的手心没那么大
王石在自己的公司股改申请报告中，将公司1300万净资产按照5：5划分，国家和企业职工各一半。之所以这样安排，王石有自己的理由。他认为：“从法律上看，公司持国营牌照，风险由国家承担，但从资金投入的角度看，国家却没投一分钱，说全是国家的也不合适，因为资产是我和员工们赤手空拳做起来的。”
没出王石预料，这个比例到了主管部门那里碰了个善意的钉子。当时主管体制改革的一位深圳副市长提出了“四六”，而王石其实最大的目的就是能“产权界定清楚”。只要能达到这个目的，他觉得“二八，甚至一九都干”！他爽快地答应了。
不过，王石的愿望并没有那么顺利。第二天王石被告之：特发的一位副总带领一拨人在市府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，理由是政府越权干涉企业内部的正常管理，这是无视基层领导的越级行为。
于是，同意王石主持的现代企业股份公司股份改造的文件被暂停下发，待现代企业公司与上级公司协调好以后再另行上报审批。王石和公司的管理层只有硬着头皮面对了，他不得不去特发集团总部做出解释。结果是特发管理层理所当然地拒绝了现代企业公司的股改申请。
“听完我的解释，没有表现出喜怒的袁总开腔：‘你王石一贯天马行空，独往独来，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。’……‘如果特发下属的企业都像你王石的企业那样越权，管理不乱了套？’”这是王石回忆当时对话的一段文字。
王石天生的野性似乎又被激发出来了。
按照股份化筹备小组应急方案的建议，他与张西甫一起直接约见当时的市委书记兼市长。王石得到了鼓励：“年轻人，要沉住气。改革肯定有阻力，要不怎么叫改革？……你们的股改方向是正确的，但是不能操之过急。”
时间不长，另一位市委副书记终于给了王石和他的搭档们明确态度：支持基层企业的股份制改革的积极性。
此时，特发高层也似乎只能顺水推舟了。
2．“现代”到“万科”之变
现代经济活动中，企业犹如社会生活中的个人想在瀚如烟海的众生中先跨出一步，一个响亮且有寓意的企业名称是管理者首先要解决的。
已经拿到股改尚方宝剑的王石，还有他背后的管理层，立志通过这次股份制改革，打造一个产权清晰、符合现代企业要义的新企业。于是，重新选择一个公司名称成为眼前的重要事项。
其实，正如王石自己所言，他所主持的公司名称一直都在调整、变动。改到1988年时，王石倾向于“深圳现代企业有限公司”。他认为这个名称“简洁、易记、琅琅上口”。只是不久在办理股份制手续过程中，意识到这个名称没有顾及到国际层面。于是，王石和公司的管理层又开始了更为慎重的改名过程。
这期间，王石和公司管理层甚至做出了一些看似颇为夸张的举动。据王石后来说，为了改名，公司管理层和部分总办人员乘海船，在珠江口海域兜转，“唯一做的就是面对波涛汹涌的大海，插上想象的翅膀，畅想公司的名字和寓意。”由此可见股改时的王石对于新名称的战略重视。书 包 网 txt小说上传分享
激荡股改路（2）
经过一番酝酿比较，王石和同伴们的讨论最后集中在如何从“深圳现代企业有限公司”的英文缩写“MEC”三个字母中延展出新的名字，以图连续性。期间，一个从深圳大学英文专业毕业的员工由“Marlboro”（中文译名“万宝路”）想到了“万科”的名字。于是，众人讨论的最后结果就是，将“深圳现代企业有限公司”公司正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
犹如重生的王石，潜意识里尽是创业的兴奋。他已经开始有了要将企业打出名牌，标出身份的意识，他甚至决定从现在开始就给公司设计一套整体的VI识别系统。
1988年11月21日，是王石和万科创业历程中极为特殊的一个日子。
这一天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。原现代企业公司以净资产1 324万元折合1 324万股入股，国家占60％，职员占40％，公开募集社会资金2 800万元，其中1 000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司则从上级主管公司变为持股30％的第一大股东。
中国后来最大的房地产上市公司由此诞生。
紧跟其后，王石开始了精心的公司宣传部署。同时，参照香港资金市场公开招募资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。如果不在公开刊物上刊登招股说明书，就相当于私募资金，意思就全变了。这其中，深圳的头号报纸《深圳特区报》成为王石和万科的主要宣传阵地。
用王石的话说：“在这段时间，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜！”
万科在1988年以下的几个日子里的重要决策：
12月6日，召开了万科企业股份有限公司的第一次发起人股东会议，会议通过了公司章程等一系列重要决议；
12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份有限公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；同日，万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》；
12月24日，万科第二次发起人股东会议，会上全体发起股东一致选举王石为万科法人代表；
12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同；
12月27日，万科的招股通函首次在当日的《深圳特区报》第二版登载，这是国内第一份按照国际惯例面向社会公众在报纸上刊登的招股通函；
12月28日，万科股票公开发行。
但是，那个年代的人们对于“股票”这样需要用钱来买的新生事物，可以套用一句歌词来形容了：“想说爱你不容易！”
王石自己后来是这样描述的：“1988年的12月，同一年前没有什么变化。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。”
后来，为了改变自己公司股票销售的被动局面，王石和他的团队精心设计了一个“龙年计划”。至于细节，笔者将之放在后文中的独立章节详述。
3．“综合商社”式的扩张欲望
“综合商社”式的扩张指的是万科的第一轮扩张，时间约在1988～1993年间。所谓的“综合商社”，主要是针对王石借鉴自己创业初期的合作伙伴——索尼——经营模式而言的，即实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
激荡股改路（3）
当时，王石和管理层采用“投资法”，即参股40％、不控股的投资策略，使万科迅速发展到12个城市、5大行业业务、55家控股与参股企业。到1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，不过也导致管理混乱，公司失控，边际效益递减。但是，万科却借此时期培养了大批优秀的经理人，同时对于企业跨区域经营也有了良好的经验。
据王石后来回忆，万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关联。1988年，万科发行A股，公开募集社会股金2800万元，公司资产及经营规模迅速扩大。1989年招股工作顺利完成，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，受到走私市场的冲击，公司的摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。
1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，并在当年6月进行增资扩股，总股本增加至7796万股。1992年是万科实施跨地域经营，“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
尤其是1992年*“南巡”讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈、以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，与大多数公司相似，在一浪高过一浪的投资热潮中四面出击的万科，很*到了战线过长，人力财力捉襟见肘，加之中央提出“防止经济过热”的警告，宏观经济紧缩，王石和管理层不得不加快进行调整。
在银根紧缩之前，也就是1993年4月，王石和万科又一次赢得了幸运，万科成功发行B股，筹资亿港元，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。发行B股不仅让公司获得资金，还让王石和万科的管理层从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。
对此，王石后来说，“许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？”
王石及其团队在随后开始的调整过程中，也显示出了与其他公司的不同。
当时，万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低。如进出口业务的营业额虽然占总数的70％以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，如在上海的第一个项目西郊花园所取得的营业收入仅占1992年总收入的5％，而利润却占近20％。
于是，在1993年1月的上海务虚会上，万科管理层果断决定放弃“综合商社”式的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
正是王石及其团队的这种及时主动决断，使万科走上了专业化道路，并逐步成长为地产板块的龙头公司。这是后话。
到1998年，王石主导下的收缩基本告一段落。当年，房地产业务的净利润占到了利润总额的近九成，而万科也解决了如何在众多已采取专业化经营的公司中，确立行业领跑者地位的问题。
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志在中国的“帕尔迪”（1）
如果人的一生可以分成几个阶段，那么，有志于成功者则会在每一个阶段完善着自己的梦想。王石更是如此。今天看来，正是因为有了如此的王石，中国地产界也才有了如今“万科”！
1．万科地产的入门之争
在“综合商社”式的扩张过程中，万科也表现出了标准的深圳特色：朝气阳光，潜力十足。直到1993年，王石的经营战略来了一个大转变，开始收缩战线，主导万科放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，确立了以城市居民住宅为主要业务，逐渐收缩其他行业经营的战略思路。
从1993年到1996年，王石把已出师省外的一些产业和企业收回广东深圳，而且先后卖掉几家�
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