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因缘际会-走进EMBA-第6部分
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于整个大环境之上来主宰一切就是错误的。三星集团以它的电子产品领先市场，但是却要另外投出几亿美元进入已经饱和的汽车市场，目的为何？就是因为CEO对车情有独钟。它在电子业取得成功，以为在汽车业也同样可以。 2。 他们对公司的认同达到个人利益与公司利益无法划分的程度公司是公司，个人是个人，但是如果把公司的一切归在自己全权控制之下，它像自己的一个王国，可以做一切事情、说任何话，无论实现与否，拿着投资者的钱当做自己的，为实现个人野心不遗余力。斯考特，美国百年生产家用卫生纸张的上市公司，曾经一度面临破产，从外面聘请来的CEO爱伯特回忆第一次走进斯考特公司总部时说：“公司经营得如此糟糕，可是却有如此豪华的两栋办公大楼，一批上来就再也没有下去过的高级主管们，他们想过拿着谁的钱在这样挥霍吗？”3。 没有他们不知晓的东西总裁们曾经超然的领袖风度、英明的判断、雷厉风行的决策，带来的误区是以为他们所向披靡，永远正确。他们以为自己永远知道所有的答案，到后来再没有心思去学习新的东西。1993年美国家用橡胶制造公司被《财富》杂志评为最受尊敬的美国公司，后来自我膨胀的CEO再也听不进任何劝告。有几次会议还没有等公司人员讲出调查结果，他已经打断对方的报告说：“听着，我的决定是…”没过几年，由于经营不善，就被美国另一家公司兼并。 4。 逆我者亡这些总裁的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”美国大众汽车公司CEO史密斯以“顺我者昌，逆我者亡”而出名，无论你是董事会的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那么对不起。”5。 不断地做秀，他们代表着公司的形象有些CEO的功能全部变成了公关者，面对媒体和投资人他们有魅力、有决心、有计划、敢承诺、可信，表演出色以致外界无法分辨。由于他们太重视外在的形象，过于把精力放在做秀上，所以完全忽视了公司内部的真正操作情况，不管是否可以兑现许诺，表演已经成为习惯，到最后连他们自己也搞不清何为真假了。安然的几位总裁后来花了全部精力安稳民众，其目的是为了掩饰他们内部的漏洞。 6。 低估障碍因为职业的原因，十多年来张梅接触了许多企业家，许多当初红极一时的企业家后来渐渐销声匿迹，为什么呢？张梅说：“最突出的表现是那些一下子赚了大钱的企业家，以为天底下没有我做不成的事情。比如说原本做食品的要做药、做教育、做……最后对自己最擅长的东西只字不提了。”7。 停滞不前为什么叫这些总裁为精明的总裁？因为他们都曾成功过，他们有自己成功的经验和理念。他们失败不是因为他们看不到新的市场、新的产品、新的变化，而是过去的成就给他们印象太深了，以至于他们很难再接受一种新的、不确定的尝试。他们失败最重要的原因，就是不知道产品跟人的指纹一样，千变万化。而做企业永远需要创新。金雷提出了企业发展到成熟阶段需要思考的5个问题：你要把自己的企业打造成什么样？怎样应对公司主业变化后的变化？要培育自己的企业什么核心竞争力？多元化的目标是什么？多元化的利益和风险是什么？ txt电子书分享平台
从战术执行到战略思维（1）
商场并非要你死我活，尔虞我诈。学习与敌人共舞，是现代双赢的理念！恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。 战术和战略企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品无差异就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何运用自己的优势达到产品差异与定位的目标，就是策略。策略创新使你不能不重新界定游戏规则，建立新的商业模式，新的做法。比如斯沃琪表的出现，彻底改变了手表的理念，不仅要时间准确，而且要时髦。 从战术思考转移到战略思考，是一种观念的改变。做销售起步的天士力总经理宋强说：“过去决策药品在市场促销时，考虑问题的方式往往先从战术上着眼，比如需要花费多少费用？需要投入多少人力？什么时间进行？这些都是具体的操作细节问题。而经过MBA的学习后，我首先考虑的是战略问题，最关键的是：做这件事情，所要达到的目的是什么？将会取得什么成效？战略性的思维让我不再关心细节，因为细节会造成某环节出差错，或者难度大而过早放弃决策。MBA给我的换位思考非常重要。”杨登钧讲：“以前决策时过于相信个人的直觉，而现在逐步相信决策的技巧和制度的制约。什么制度呢？股权制。以前五六个公司都由我个人全权控制，而个人的能力精力有限。现在开始意识到考虑整合自己之外的资源的重要性，特别是与自己创业多年的人一起分担权益和责任。两年来，逐步让他们拥有一部分股份，把学习到的制度管理所需的技巧内容和细节应用到现实操作之中，一方面与他们同享，另一方面也不能失控，防止任何个人欲望的膨胀导致整体企业失控而偏离发展方向。在北大还有一个启发是：与同学交流，尤其是和一些外资企业的人交流，让我们认识到中国企业走出国门的希望，因为我们不缺人才。作为从事减肥行业的公司，我就希望我们中草药的减肥品能销售到国际市场。公司发展潜力很大，但是也有的机会没有把握住。2000年我们全国有33个分公司，由于太分散，等把各个分公司经理人提供的信息都收集上来后，才知道早该做的决策没有当机立断。当时并不是不知道有商机，而是我们做决策时必须考虑信息的准确性和真实性，因而错过了机会！所以现在总部把全国的33个分公司全部关掉了，把决策权放给当地的代理商去做，我们只是建议、指导他们。”在北大读书时，杨登钧一直在想：“那些跨国的大企业一年销售几十亿几百亿美元，他们是怎么来管理遍及世界的分公司的？为什么我管理33个分公司就困难重重？如何把权放出但是又不失控？如何在企业不断扩大过程中不流失资金呢？”搞技术出身的陈文说市场学给了他很大启发。IBM历来以销售带动市场，而在中国，是市场带动销售。IBM的强项是服务，但是在中国这个特点不突出，被淹没在它的产品形象之下。市场包括什么呢？如何用市场带动销售呢？学习后，陈文领悟到，首先树立产品形象。在中国这个新的市场里，产品形象不是自发形成的，不能因为在美国家喻户晓就忽视重新在中国建立形象的工作。其中包括：客户对你的第一印象是什么？而IBM呢，自己的形象用语言表述应该是：“服务第一，彻头彻尾地服务第一产品。”课程内容讲得最多的是战略决策问题，这是各个企业生存下去的关键。随着时间的推移，激烈竞争中生存下来的厂家A与厂家B彼此越来越像，这就是所说的竞争趋同性。如果厂家A和厂家B都生产玩具，原料来自一个供应商，当市场价格不相上下的时候，要获胜的话就要考虑差异性。比如：做不同形式的产品，考虑不同市场细分等等。我们俗话说：“有所为而有所不为。”在自己和市场产品中找差异，并不容易。 企业上市的误区谈到公司的多元化问题时，宋强说：原来有些大型的制药企业，上市后很大的精力不再放在原有核心产品的生产上，野心开始膨胀，忘记在做好自身产品的基础上才去做资本经营。很多企业上市之后容易急功近利，不做客观分析就开始盲目多元化，哪个赚钱搞哪个，从未研究过他们自身的核心竞争力在哪里。比如说，本来从事钢材生产的你，知道钢材的利润是10％，融资好几亿，突然发现药品的毛利高，你马上就去做药品了。你可以说这是一种创新，因为以前没做过嘛。但是有时候失败也是因为创新，归根结底是你对自己真正要做的东西还没有想清楚啊。 BiMBA毕业不久，天士力公司股票上市了，大家为当时担任医药公司副总经理的宋强高兴，实际上上市对老板的压力更大。为什么？宋强做了下列解释：上市后融资，你要给股民一个说法，对股民是要有回报的。这个压力并不比上市以前低，而且你是在全社会的监控之下了，除了中国证监会以外，你还要直接面对股民的考验，股民是会用脚投票的（意即走人）。所以国外有一些百年公司都还没上市呢！有些人对上市存在误解，认为上市后就能赚钱，可是很多公司上市之后由于盲目多元化反而倒闭了。企业上市有两个目的，第一，原来是很小的一个公司要发展而没有资金，所以需要融资，要上市。第二，上市有很强的广告和品牌效应。中国6 000万股民，上市以后会产生品牌效应。大家可能知道天士力的产品比如复方丹参滴丸，却对天士力的名字很陌生。再比如，像海尔、松下，大家都知道是做电器的，具体松下出了一些什么东西大家都不知道。如果一个企业与产品的名字没有联系起来，这对一个企业长远的发展不利，因为产品有它的生命周期，一旦产品进入衰退期，大家再也不会了解这个企业了。如果一个产品发生问题，很可能变成企业和产品一起消亡。
从战术执行到战略思维（2）
外国物流公司对我们的企业不构成威胁“外国物流公司对我们的企业并不构成威胁，真正的威胁来自我们自身”，这句话出自薛蔚之口。“为什么？拿美国运通公司做例子，原以为他们很可怕，但是如果他们仅仅按照自己的管理模式，在对中国文化和大环境不了解的情况下直接进入中国，他们行不通。许多跨国公司把中国作为他们市场全球化的一个战略步骤中的支点，真正在本土做秀与在海外做秀，运营心态完全不一样。实际上，许多大的跨国公司，管理方面非常官僚，成本也很高。他们目前的客户群主要还是在海外签订的全球协议中在中国的外企，要想在广大的中国客户群中有所作为也非易事。另外，他们也发现从国外本部所引进的后台管理软件难以和中国现行的环境有效地结合；在管理上不能显现其优秀的一面。外方公司很大，一切要在统一制度下进行，这在中国多元化、多变化的市场中，是很难施行的，正所谓‘南方为橘，北方为枳’。一个做服务的企业，一定要把先进的理念耕植于当地的土壤之中才能发展。服务本土化才是服务类企业的根本生存之道。中国的企业只要认真地学习国外先进的理念，结合中国的实际，发挥自身的核心竞争力就不会在这场博弈中被打败，真正的威胁还是来自我们自身。既然如此，外企为何不选用精通业务的当地中国人做他们在中国战略的决策人呢？”这是薛蔚脑海中的困惑。 只做20％我喜欢张富淳对我说的一句话，实际上这是朋友给他发的一条短信：“愿你像炉子上的茶壶一样，即使屁股烧得红红的仍然快乐地吹着口哨。”作为董事、总裁，在工作中总会遇到十万火急的事情，是吹着哨子来迎接还是烧得逃避退却呢？2000年，张富淳在中国筹集了两亿元资金，那么如何有效地“花”它？是中电通信科技有限公司（CECT）更重要，还是把企业投资控股变成投资型的企业？还是做成经营形式的企业？张富淳最终选择了经营，也就是让CECT拥有自己的手机品牌。他的想法并不被周围的人看好，因为没有任何经营基础，包括广告、品牌、机型，还有强大的竞争对手！迈进手机门槛后，张富淳再次进行选择，是做低档手机，还是做高档手机？他选择了中高档定位。2001年CECT取得的利润，证实了张富淳的判断力。也许有人不熟悉什么是CECT手机，但是吴小莉做的手机广告，却没有人会不知晓的。 开始对中国市场不屑一顾的外企竞争者，逐步看到中国竞争者的实力了。现在的市场，并不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。张富淳的营销决策是不求全，但求快。快，也不意味着冒风险。“我只做整个市场20％那部分，而这20％正是我们产品所定位的高端用户。你想想，手机行业的蛋糕这么大，想一口吃下不仅不会消化，而且还会被噎死。”要适度，找自己的强项和专长，这也是张富淳一直在寻求的核心竞争力吧！采访中张富淳特别提出对80/20定律的理解，这是他通过学习EMBA应用到企业管理和市场营销中的不小的一个收获。 改变什么？如何改？梁能教授课上曾问学生，如果企业有问题，应该从哪些方面下手？结果大家各抒己见，似乎从市场到管理，从人事到生产，方方面面都说到了。惟一讨论中没有提到的、也是问题关键的部分是：企业领导人的思想出了什么问题？不做思想方面的根本改变，其他的改变都是形式上的。那么如何来改变呢？就是要走出自己的盒子，去创新。 实际上我们每个人自觉不自觉地生活在自己所熟悉的盒子里，任何人要想在事业上有所创新，就必须走出这个盒子，怎么走出来呢？走出自己的盒子，开辟新路的企业不计其数，有例为证：美国有种大众非常喜欢的简易快餐，人们把它称为“TV”餐。它的诞生是因为一家食品工厂火鸡生产过剩，正当老板们为卖不出去的鸡而发愁时，一位生产主管拿着飞机上的午餐盒走来：“请看这个餐盒的结构，因为由铝合金制造，所以轻，再看，它中间分成几格，如果我们把火鸡放在一个格子里，然后放上……然后再冷冻起来。客人什么时候想吃，就用微波炉烤一下，不就成了最好的快餐盒吗？”如果这些主管们的目光仅仅停留在工厂的世界里，他们无论怎样绞尽脑汁，也只能等到火鸡全部“坏掉”的命运。走出来，英文叫做“MBWA”（management by walking around）。 有一次我问一位成功的美国钻石商：“怎么才能超越自己？”他反问我：“你知道有多少国王和女王吗？”我被他奇怪的问题问得无言以对。他笑了起来：“我知道你会先告诉能记住的所有国王、女王的名字，对吧？”这就是人思考的局限性，实际上提到英文的king和queen，不仅局限于king和queen本人的姓名，还可以发展到动物中的king和queen，扑克牌中的king和queen，动画片故事中的king和queen，还有地区中的街名、市名，还有一些我们没有想到的，需要你努力再挖掘的king与queen。超越的意义，就是在于跳出惯性思维方式。更具体来说，去接触不同类型的人，不同的行业，不同区域的特点，不同国家的文化，走出自己的盒子，走进一个未知的新天地。 只因眼前没有镜子（摘自《陈屹视线》）我曾经问过纽约一位大地产商，什么促使他成功至今。他说：“年轻时朋友多，梦想更多，我喜欢冒险，所以投机房地产生意。第一次股东会议就以失败告终，因为没有人对我的想法感兴趣，更没有人肯投一分钱，我很伤心，觉得朋友都不够意思。在我最沮丧的时刻，我父亲告诉我，这就是现实。生意场上的现实是最残酷的，如果你不敢面对现实，就不要去做生意。”我曾经在北京陪美国的钻石大王高尔到王府井的工艺美术商店采购。在一个内画壶专柜上，他一眼就看上一个颜色黯淡的风景画内画壶。因为价格没有标在外面，所以服务员要一个一个把工艺品拿出来，在很不起眼的地方找到标价。在我看来，它似乎是那堆内画壶里最普通的一个，可是服务员惊奇地说：“您真会挑，这是我们这里最好的内画壶。”他拿出放大镜，供我们细赏，果不其然。我问：“这么素净的小东西，你怎么一眼相中？”他说：“最好的东西不一定是最亮的，也不一定是色彩最多的。在审视任何东西的时候，我首先让自己平和下来，在一瞬间的宁静中找到深层的东西。”我想他的职业练就了他一眼看透事物的本事。记得我们去上海博物馆时，在有限的时间里，他看得最细致的是中国古典家具，他希望自己拥有的都是那些线条简单，没有额外雕琢的家具。他说：“不夸张的家具给你留有想像的空间，非常美。”我文章的题目是《只因眼前没有镜子》，言外之意是说没有镜子摆在眼前，等于没了参照物，所以我们很难看清自己，正因为看不清，所以根本不知道真实的自身。毕竟，人的自我感知能力有限。高尔讲的另一个故事带给了我启示。几年前倒闭、但曾经也是美国最大的廉价百货店沃尔玛的老板…芭芭拉·哈顿小姐，她过世后，在欧洲举行了一次她用过的首饰的拍卖会。其中一款钻戒和一枚红宝石戒指共拍得200万美元。高尔因为有事情在身，无法前往。拍卖会后，高尔请他的经纪人即刻飞到欧洲，察看现货。如果可以，请经纪人用250万美元买回。我问：“这么贵重的东西，你怎么能这样信赖别人呢？”高尔讲他是通过第三双眼睛，看到自己所看不到的价值。比如：经纪人本身极高的审美水准和芭芭拉·哈顿的名气创造的超越实际价值的价值。当高尔在纽约收到这两件珍贵的戒指时，一个星期之内，那枚红宝石戒指就以180万美元的售价出手了。人无法事事都很清楚，能利用他人的辨别能力来确认自己的选择也是一种高招啊！生命中，血缘关系无法选择，但是朋友一定要自己慎重选择。大部分情况下，不是对方选择我，而是我选择对方。选择的方式极为简单，依据就是这个人在生活中的语言和行为。再有，如果要了解一位男性的深度，看一下常常出现在他身边的女人足矣，也许那就是一面折射他内心的镜子。
为何法律远离现实
已经拥有博士学位、专门从事法律研究的孙秀君教授说：“中国经济现在处于半计划、半市场状态，这种非完全规则状态使得过于精明的人反而难以生存。到北大向经济界的人士学习交流，意义重大。”法律是经济健康发展的基础，经济发展又决定法律的存在形式，市场经济决定一种法律形式，计划经济体制又需要另一种法律形式。从事法律的人更需要知道经济的发展和走向。中国社会处于转型阶段，许多经济现象历史上都没有先例。一个从事法律的人面对经济案例做出决策时，具有相当的挑战，有时眼睁睁地看着建立起来的法律体系被善于钻空子的人巧妙地绕开而达到他们的目的。 亚当·斯密写的《国富论》中谈到一只看不见的手，孙秀君当时读到并不理解。与企业界、经济界人士面对面交流后才知道政府和市场间的关系就是靠这只手来运作的。也许连亚当·斯密也没有想到，从计划经济过渡到市场经济，这只手的运作方式竟然是这个样子。特别是在权力经济中，这只手的微妙简直到了极致。中国关于人权的法律、关于经济的法律很多，但是真正用在经济上的不多，为什么会这样？因为立法人士如果长年坐在办公室里就很少知道社会上的人们在做什么。脱离市场、脱离老百姓的法律当然也就不实用了。走进商学院和那些每天与经济打交道的同学交流，你与现实的距离一下就拉近了。这样的发现对未来制定合理、现实、健全的法规，使之有效地为市场和社会服务，都是非常有必要的。 至于问到国家公务员与企业人士有何不一样，企业人士是讲实战效率和成果的，而国家公务员更看重的是自己在管理上有何成绩，机关里党政分开的效果很难体现。目前对中国最重要还是稳定，如果没有稳定就没有经济的发展，就没有社会主义制度的存在。政治稳定与经济稳定并不存在矛盾，矛盾的是作为公务员更看重的是政绩的表现方式…企业主要领导看的是经济发展，普通公务员看的则是上司而不是经济发展。他们不得不为职位的变化而忙着工作，而不是考虑经济动态的大方向。如何围绕着国家利益而不是领导利益，踏实地工作和执行决策，这对经济发展来说是非常重要的。 当然不能一概而论地说公务员不考虑大众的利益。许多人非常愿意走到群众中去，但做不到。他们也处在困境中，因为是领导决定自己的前途，而不是本人。做公务员的使命感深深埋藏在心灵深处：心里想着使命感，眼睛看着领导的脸色，这也是法制不健全的一种表现。 我们一直在倡导市场经济，那现在是在搞市场政治，还是在搞市场经济？许多国企发展不下去，这个责任由谁来承担？目前中国是市场经济，还是权力经济？改制的过程中，是否因为你是朋友就给你好处，不是朋友就让你自己去承担风险？很多好的企业改制后改到了个人手里，让有些人一夜之间成为亿万富翁。那些效益不好的企业，由于某种关系成为国家的负债，然后再来一个“债转股”，后果就由全民承担了。 对谁负责？由谁负责？追究谁的责任？在40万字的《决策法学》中，孙秀君有详细论述，他一再强调：一定要建立法律意义上的责任机制，不能存在超越法律的任何组织和个人，“言必行，行必果”。“必须有人承担因为自己的职位和行为造成的后果责任。如果一个人对自己所做的不负责任的话，就什么都敢做；如果杀人不偿命，天下就会大乱。很多领导人在其位不谋其事，也不承担任何责任。党和政府的决策都应该是为人民大众谋福利的，共产党人最基本也是最根本的宗旨就是为人民服务。但是有些人却不能利用人民赋予的权力为民众做事情，口口声声称人民为‘老百姓’。一定要为权力主体设立决策责任…法律上的责任，才能有效地实现党的宗旨。为何要写这样的书？因为发现很多领导人什么事情都敢做……所以希望通过最高人民法院出版的这本书传递出对法律与责任的理念。”这是孙秀君发出的感叹。
置之死地而后生（1）
1999年4月30日，十里长安街灯火通明，人们都沉浸在五一长假的节日气氛中。但这一日对一个人而言，将永远留在创业的记忆中。他就是01级的王涛。就在是那一天，在他创业最艰难、最关键也最需要合作伙伴的时候，他的合伙人…也是最好的朋友，认为公司前景渺茫选择了离他而去。这是王涛创业过程中最为孤独无助的时刻，但他也相信这是每一个创业者都必须承受的，只要能坚强地迈过这个坎儿，不仅他个人，包括公司也将跨入一个新的境地，而不是在原地苦苦挣扎。 王涛动手的能力和速度远远超过常人，原因是他小时候有口吃…与其辛苦地说出来，不如好好地做出来。上大三的时候，数学系的他对电脑已经非常精通，在他的坚持下，数学系终于同意他转系到计算机系，因为他已经证明了自己不仅掌握了数学专业的所有知识，而且掌握了计算机专业大一、大二所必修的课程。大学毕业时，他稀里糊涂地进入了军队。报到不久，他与二十几位技术人员就被送往云南待命。火车再往南行驶，越到南方，形势越紧张。抵达目的地后，他们换上军装，很快上了老山前线，他成为了实实在在的军人，作战去了。 当时他们的任务是驻守猫耳洞。猫耳的意思是小，有的猫耳洞只可以容纳两三个人。王涛驻守的猫耳洞有7名战士，他们白天睡觉，晚上值班待命。那时他们最盼望的是天明，每当天边露出丝丝朝霞时王涛就会感叹：“新的一天又开始了，我还活在这个世界上。”接到命令离开北京时王涛并不知道要上前线，当时带得最多的是书。刚到老山的岁月是最难熬的，猫耳洞周围到处是地雷陷阱，不能乱走。恶劣的环境、无聊的生活、紧绷的神经，让人一天24小时如坐针毡，把这个刚刚离开大学、充满梦想和雄心壮志的王涛差点憋死。经过一段沮丧、痛苦和无奈的心理历程，王涛终于想通了：与其天天被动地等待、期盼，不如利用这段时间好好地把带来的书读完，不要浪费一分一秒的青春。 战争是很磨炼人的。“从后方开拔前，见过几位十几岁的通讯兵，都是天真贪玩的孩子。到了战场，他们仿佛一夜之间长大了，任何线路发生故障，无论环境多么险恶，即使牺牲生命他们都必须连夜修理。战争残酷，战争更磨炼人啊！” 王涛回忆说。 一年后王涛回到了北京。周末他亲自下厨，把分配在北京工作的同学们请来聚聚，大家各抒己见。同学们的事业都有长进，惟独王涛除了战场的经历什么也没有。夜深了，他目送这批充满活力的同学离开，脑海中一遍遍翻腾着老山前线的场景。王涛暗暗下定决心：“我是多么幸运能活着回来呀！在死亡面前都挺下来了，世界上还有什么克服不了的？我一定要努力奋斗，不能落伍。一定要走出一条自己的路。”人活着不是为了争一口气吗？自己永远不能倒下，更不能当逃兵。后来，王涛与清华出版社达成了合作关系。当时清华出版社希望出版一套普及计算机应用的书，王涛立刻就想到了运用一种图文并茂、语言生动的方式来教学的方法，代替那些枯燥高深的计算机专业书籍，而且将这套书取名为“傻瓜书”系列，当时国内顿时掀起了“傻瓜书”狂潮。在清华出版社推出王涛主笔的“傻瓜书”系列之后，国内其他出版社争先恐后出版了各种类型的“傻瓜书”。 1999年，王涛创立了自己的公司…丰瑞宜科技开发有限公司。尽管公司的理念很好：“要把GPS技术的应用大众化”，但资金的筹措成了公司发展的关键。1999年5月8日，世界IT展览会在北京举行。五一不是长假吗？正是老天恩赐我赶上来的时间：拼了。王涛下定了拼搏一把的决心。7天8夜，他不分昼夜地撰写公司介绍、产品介绍、设计版面、送交印刷。终于在开展前一天印制出公司完整的资料和产品资料。王涛没有资金设展台，但是他的一位好友已经同意王涛将资料放在其展台上。开展的当天，百份丰瑞宜的资料整整齐齐地摆放在展台上。“功夫不负有心人”，几个星期后，王涛接到了数家有兴趣合作的公司的电话。王涛与其中一家境外公司达成了合作协议，对方入资丰瑞宜，公司转型为港资独资企业。合作不久后，王涛所在的公司在香港成功上市。就是这8个不眠之夜，使王涛能够抓住这次机会，一下子将公司的发展提升了几个档次，成为跨国性的企业。人生如戏，实在说不好哪件事情应该发生在前，哪件应该在后。每一件事都不在自己原来的计划之中，但就这样一件一件发生、结束、再发生新的。 永不言弃张梅说：“妈妈当初嫁给当兵的父亲，就是因为看了那篇《谁是最可爱的人》的通讯。我们从小长大的环境都不富�
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