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听老板的就错了-第1部分
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1、厉以宁：运用之妙，存乎一心
宋朝对辽、金作战，讲究布阵，而阵图往往是事先拟好的，有些还直接出自中枢，将帅必须按阵布防，不得违背。至于阵图是不是适合疆场的地理人文状况，那就不知道了。这样一种作战方式，怎能不打败仗？而岳飞用兵，却打破了宋朝的常规。他说：“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。”战场情况千变万化，地理人文因村因乡因景而异，不从实际发出，不采取灵活机动的作战方式，必然处处被动，时时受制于敌。岳飞正由于突破了按阵图布防和出击的常规，才能屡建战功。我想，这对于商场上的竞争，对于公司的经营管理，同样是适用的。不久前，仔细读了著名企业家、ING安泰人寿总裁潘*！昌先生口述的《听老板的就错了》书稿我加深了对“运用之妙，存乎一心”这句至理名言的领会。
潘燊昌先生提出了他自己的三C哲学。三C就是把Change（变动）视为challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新的局面。这实际上就是化为主动的道理。古往今来，无论是战场上还是商场上，无论是政府的治理还是公司的经营，凡是能从容应对危局，把劣势变为优势的，都离不开“变动———挑战———机会”的转化，这也是潘先生所说的“危机就是转机”。他在书里列举了不少例证，读来引人入胜，对于EMBA、MBA、大学和专科学生，以及一切从事公司经营管理的人都很有启示。早在1970年，美国一位企业家伊利·戈尔德斯顿在读到著名经济学家加尔布雷思（）的新著后，就在《美国经济评论》（1970年5月）上撰文对加尔布雷思进行挖苦。
他说，你们这些经济学家好比是鱼类学专家，总是粘在珊瑚礁上，从水面上往下看鱼群的游动，品评一番，而我们这些企业家好比是鱼，我们在水里看到周围鱼群的游动，看他们是怎样谋求生存的，从水里看鱼群游动和从水面上看鱼群的游动完全不一样。这段嘲讽很有意思。潘先生是企业家，他对商场情况的了解，对公司经营管理的心得体会，正同鱼在水里观察四周一样，有自己独到之处，的确要胜过经济学家许多。何况，公司经营管理中的奥秘和制胜之道，更不是讲坛上的经济学教授所能了解的。
潘先生是全香港第一位通过英国精算师资考试的香港居民，精算是他的本行。用他自己的话说：“要学会糊涂”，“成天与‘数字’交往，只要算得精就可以了。但在与业务员的相处过程中，我学到很多‘做人’的道理。”作为精算师，要算得精确：作为企业家，又要学会胡涂。这难道不正是“运用之妙，存乎一心”的体现吗？学识渊博的经济学家中间，有多少人能真正懂得这一点？
使我最感兴趣的是书中有关法家、儒家、道家的管理哲学的阐发。他的观点和我不谋而合。我在所著《超越市场与超越政府：论道德力量在经济中的作用》（经济科学出版社1999年版）中曾这样写道：“法治的出发点是‘人性恶’；由于法治从‘性恶’出发，所以强调的是告诫，是处罚，非如此不足以使社会安定、有序，所以要贯彻有法可依，有法必依，执法必严，违法必究的原则；由于法治从‘性善’出发，所以强调的是道德感染与教化，是循循善诱，诲人不倦，从而不仅可以使社会安定、有序，而且可以使每个社会成员都成为道德高尚的人。”（第251～252页）儒家主张德治，法家主张法治，二者尽管侧重点不同，但不一定是相互排斥的，大到社会的治理，小到公司的治理，对不同层次、不同工作岗位的
人有不同的对待方式。潘先生在他的著作中，对儒家的管理哲学和法家的管理哲学在公司内部的运用，讲得十分透彻：一方面有赏有罚，严格执行规章制度；另一方面采用“人性化”的管理，以身作则，以德服人，发挥团队精神。不能否认，这些正表明在公司内部德治与法治兼用的必要性。
至于道家的管理哲学，我和潘先生各自从不同角度来领会和阐发。我在北京大学光华管理学院开设的《管理制度和管理哲学》课程中，是这样讲授的：“道家管理哲学的要点，是尊重客观规律，顺应客观规律的事情。凡事都要站的高些，看得远些，待人要宽厚，缓流总比急流宽，这样，处理大事时就总会留有余地。”
潘先生在书中则写道：“世事变化无常，很多事情成功与否要看时机，所谓‘天时、地利、人和，缺一不可’。决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否在于让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，好像黑里有白，白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身。”他还说：“了解到公司赚钱时不必太快乐，反之也不用太悲伤，有时候反而能看得更清楚。”从这里可能清楚地看到，他把道家的管理哲###用到公司的经营管理时，结合自己的经营理念，谈出了独到的见解。这些都有助于使读者通过本书而进一步了解他和他所领导的公司取得成就不是偶然的。
尤其需要介绍给读者的，是潘先生的下面这两段话。他说：“落到管理的现实面时，法、儒、道三家精神强一些。但总括来说，越是基层的管理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的‘无为而治’。”这两段话十分精辟，无疑是潘先生长期在公司工作体会的总结，希望每一位阅读本书的人不要对这两段话一瞥而过。当读者读到这两段话的时候，不妨阖上书本，先静思一番，再往下读。道家的“无为而治”，
究竟意味着什么？用潘先生的话说，就是寓“管理于无形之中”。这也许是管理的最高境界吧！
我作为北京大学光华管理学院的院长，有幸请到潘先生来光华管理学院演讲。他在光华管理学院讲坛上发表演说时，生动的语言，风趣的用词，深刻地内容，使学生们受益颇多，掌声不绝。我在会议结束时说，欢迎潘先生以后常来。可惜因他事务繁忙，不能像我所希望的那样常到光华管理学院和同学见面。现在，这本代表他的经营管理思想的《听老板的就错了》一书在大陆出版了，我会对光华管理学院的学生们说，快去认真读一读这本书，从这里不仅可以学到知识，还能学到方法，不仅可以开阔视野，还有助于建立新的概念，对21世纪的企业工作者来说，是必不可少的。
北京光华管理学院院长
厉以宁
2、香港理工大学校长潘宗光推荐篇
潘燊昌先生是我执教香港大学时的学生。燊昌为人积极、主动、勇于接受挑战。毕业后他加入了公务员行列，但不久，又毅然从安稳的职位退下来，投身充满挑战性的保险行业。他的决定充分展现了他的胆识，及富有冒险、进取的精神。这些年来，看见燊昌在保险业中面对种种困难及危机时积极及正面的态度，我实在为这位出色的学生骄傲。在他的著作《听老板的就错了》中，他与读者分享了一位成功企业家的经验，亦描述了个人的心路历程。
燊昌在书中提及工作方面的实战经验，肯定可以帮助时下年轻人，特别是没有社会经验的一群，掌握及重整工作应有的态度。
在激烈的职场上如何突出自我并争取表现的机会，以及训练创新的思维方法，都是现今年轻上班一族步向成功的要诀。燊昌凭他在保险业的丰富经验，与读者分享他怎样凭着“不一样才能当第一”、“不做跟昨天一样的事”的信念来争取骄人的成就。在职的年轻人虽然已
离开校园，仍须透过终身学习来帮助自己提升竞争力。许多在工作上应持有的心态及技巧，是要透过学习加上实践，才能领会个中要诀的。只要以终身学习为目标，透过观察并汲取前人的经验，必定能于工作上有所裨益，步向成功。
我诚意推荐这本书给所有年轻人，并期望读者在书中获得事业成功的良方。
香港理工大学校长
潘宗光
3、施振荣：突破瓶颈，才能创造…
ING安泰公司在保险界素负盛名，我三年前就曾邀请安泰总裁潘燊昌先生来宏基，向公司经营团队传授服务业的观念和心得。半年前又安排公司同仁赴安泰参观，并派各级主管多次观摩其电话服务中心。日前潘先生计划发表新书，请我替他写序，我欣然同意，也因此对他的经营理念有进一步的了解。
潘总裁强调“有危机，才有表现机会”和“不怕犯错，才能创新”的企业文化，与我一再勉励同仁“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的座右铭，有着相同的精神和意义。我总认为，无论个人或企业，只要能够突破瓶颈，就可达到最高效益，因为许多资源都在瓶颈处因为不敢尝试，而被浪费或耗损掉。要突破瓶颈，必先挑战困难，而挑战困难时，不免遭遇失败，一个人是否有面对现实、屡败屡战的勇气和毅力，就变得非常关键。
我常形容一个人如果成功了，他就会更有信心，处在一个“良性循环”里；但若是失败，就要记取教训勿再犯同样的错误，从“负面循环”里跳脱出来。因此除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略；在遭遇困难时，或者暂缓、或者绕道而行，最终的目的都是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏基的发展历程，就是不断地印证这样的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。
书中提到潘总裁为了鼓励创意，刻意营造一种“领导者包容犯错”的企业文化，和我多年来在宏基内部喊出“帮员工犯错付学费”是同样的用心良苦。他采行“走动式”管理激发基层创意，并用“轮调方式”逼着高层主管再学习和创新。而我一向鼓励“公司内部能有不同的声音是件好事”，宏基内部开会时，可以说是“没大没小”，每个人都可以有自己的想法，但不是无的乱放矢、为反对而反对，提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。
为了鼓励研发人员有创新，我鼓励他们不只在实验室里研发，还要走出实验室，将创新的精神融入到生活里。好像我们办公桌上的茶杯，每天都是放在左手边，哪一天换到右手边，说不定会带来新的心情或是新思维。从年轻时起，我的想法总是和别人不太一样，中学
时大家想考医科，我就不以为然；大学时同学都想出国，我也不认同，一直是勇敢地走自己的路；日后宏基自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都与时下许多企业的做法“与众不同”，这点我倒是非常认同潘总裁所说的“不一样才能拿第一”。在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局，运用“反向思考”，反而可以出现很多活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。
宏基集团董事长
施振荣
4、高希均：一个“格局决定结局…
最近我常指出“台湾有三个”：一个是陷入困境、正在力争上游的“公家”台湾（Public Sector）；一个是内外受逼、无商不“艰”的“企业”台湾（Corporate Sector）；一个是无处不在、活力旺盛的“义工”台湾（Non…profit Sector）。
在无商不艰、经济不确定的大环境中，台湾就必须要靠各种产业的企业领袖不断地冒险、不断地创新、不断地突破，为自己树立声誉、为企业赚取利润、为经济注入冲力。
传统产业中的王永庆、高清愿、刘金标，高科技产业中的张忠谋、曹兴诚、林百里，正是这些典范。可惜，在先进国家中占领导地位的服务业，在台湾一直未能得到应有的重视。此刻在保险业中终于冒出了一个受人注目的人物，那就是ING安泰人寿总裁潘燊昌。这位
以提倡3C———变动、挑战、机会（Change、Challenge、Chance）
出名的保险奇才，目前正卯足全力，要“复制台湾经验到大陆”，再为他的公司，在中国开辟另一片辽阔的天地。
（二）
潘总裁与其他企业领袖最大的不同，就是敢“与众不同”。“Do something different”这个理念，也正是两位管理大师杜拉克与韩第近年来所强调的。韩第在《大象与跳蚤》（The Elephant and the Flea）一书中指出：“我给企业人的忠告是：不是去做得更好，而是做得与众不同。”他的“与众不同”当然不是孤注一掷，也不是为标新立异而立异，而是经过自己精算与评估之后的新思维与新策略。敢做“与众不同”的决定，既具风险、也具高回收。他是要与竞争对手拉开距离、划清界线。最重要的是他勇敢地放弃了稳健的“me too”策略、“老二哲学、以有“传统智能”（Conventional wisdom）。作为一个企业领袖，“敢”与“不敢”之间，常常决定了“卓越”或者“平庸”。化危机为转机就是“卓越”，把转机陷入危机就是“平庸”。
潘燊昌说：“我喜欢做‘与众不同’的事情，因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。”这是他的自我调侃。事实上，他喜欢做与众不同的事情，不是因为他懒惰，而是因为他有远见。
（三）
在讨论“中国结”时，我终是盼望两岸能够追求双赢，并且多年来一再提出“格局决定结局”的宏观愿景。这本书使我意外地发现潘*昌的“敢与众不同”，正就是他拥有了这样大格局的思维，产生了业务快速成长的好结局。这也是刚去世的朱仲祥在他《攀峰》一书中常常鼓吹的“态度决定高度”的信念。
全书分四大部分，分别讨论到作者的管理思维与实际运作，又分别以“人生”、“理念”、“脑筋急转弯”与“大哉问总裁”来细述所蕴含的管理经验与智能；并且特别请CoCo穿插了十一幅生动的漫画，提高了幽默感与吸引力。我们《远见杂志》
副总编辑刁明芳为潘总裁整理的这本书，做了很贴近的记录，全书架构清晰，例证生动。一书在手，就想一口气读完。在当前台湾景气低迷的时刻，读者应当可以从潘总裁旺盛的生命力，以及他冒险与创意的实战经验中，得到知难而进的鼓舞。
美国威斯康辛大学荣誉教授
高希均
5、企业如果只是一个人说了算，…
刚从战火硝烟的战场上下来的人，都想把战争的残酷、失败的痛楚和胜利的喜悦告诉别人。
近年闲下来了，我一直想写一本书，想把“小护士”化妆品公司这十几年的拼搏历程、失败的教训和成功经验告诉别人。前不久，一位朋友把一本书放在我案头，一看《听老板的就错了》我当时就惊呆了，这书名就是我经常对我同事说的话。翻开里面的内容，哎呀，……亲切，太亲切了，我一口气读完，太痛快了。亲切的是潘燊昌先生书中的经验就是我这十几年的所思、所想、所感、所悟，我们共同的感悟如果量化的话，大概在百分之九十以上。痛快的是终于有人把我想说的全说出来了，尽管我落后了，尽管这些经验不是出自我的笔下，但是我欣慰、我兴奋，在此之余不免心头有些酸溜溜的。“听老板的就错了”，我在各种会议上（企业发展战略研讨会、人力资源、产品开发、市场推广、年度经营计划等等会议）也是这样讲的：“在座的各位每人是一票，我也是一票，大家千万别光听我的，如果光听我的就错了，一个企业如果只是一个人说了算，早晚会垮台”。
在岗位目标、企业阶段目标和企业年度目标的实现过程中，我也经常讲：“我只管结果，不管过程，至于如何实现目标，你们别听我的，我只认定结果。”我这样讲的目的，是希望能发掘员工的智慧，群策群力、群威群胆。“没有落伍行业、只有落伍想法。”我非常赞同这个观点。“小护士”化妆品公司成立时，当时全国有二千多家化妆品企业，有些好心的朋友劝我，这样的行业不能进，竞争太激烈了。到现在全国发展到六千多家化妆品企业，但是小护士化妆品在这十几年的竞争中，名列全国护肤品前2名，就是因为我们不断创新，包括产品创新、市场推广创新、企业管理创新、人力资源管理、考核、组织架构设立创新等等。当行业内有些人担心国内外大品牌化妆品进入中国后会对国内品牌产生强大的冲击时，我们自信只要企业坚持不断创新、不断满足消费者多层次需求，就一定会在竞争中立于不败之地。当前有很多国内品牌化妆品在和国外品牌的竞争中不但没有退却，反而占据了越来越大的市场份额和战略地位。潘先生讲：“我对员工的忠诚要大过于员工对我的忠诚。”这句话我感受太深了。冷静地想一想，企业的成功就是领导者和全体员工共同协作的成功。在小护士公
司这十几年的发展中，有些员工犯了严重的错误，我也会再给他们机会，而不是简单地放弃，甚至有些中高层管理人员给公司造成了上百万、上千万的损失，我至今也没有辞退他们，而他们能在失败中吸取教训，交了学费（虽然学费高了点儿），至今在公司发挥着中流砥柱的作用。当时有些人不理解，都说我心慈手软，没有原则，老好人，可我不这样想。我认为人犯错误不外乎两种情况，一种是无意的，一种是有意的。无意者，在错误中找出失败的原因接受教训，正所谓失败乃成功之母，他们会在未来将事情做得更好。有意者，犯错误后感受到的是处罚和辞退，他们会在宽容中受感动，而悔过自新，以良好的心态和同事协同完成目标。
我写《序》的目的是为了多一个人用不同行业的成功案例来说明《听老板的就错了》一书的观点和经验是宝贵的，是值得借鉴的，他决不是一本传统的理论教科书，也决非是没有参加过战争的人所论述的战争战略制定和战术实施的空头理论，而是一位身经百战的将军在
战火的洗礼中所感悟的战争规律。
作为一名读者，作为一名和潘燊昌先生有共鸣的读者，我感谢潘先生能把他几十年的心血结晶无私地奉献给大家，“为的是让一些在当前身处剧变时代的年轻人，在他们成为未来企业中坚或领袖的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信”。是啊，多少企业从小到大从弱到强；多少伟人，从默默无闻到名声显赫，无不是借鉴着前人成功的经验和失败的教训。然而，多少成功韬略都源于厚积薄发，千里之行始于足下，让我们共勉吧！
丽斯达日化有限公司董事长
李志达
6、自序：再大胆一次
两年多前，我出了第一本自传《胆大包天》，没想到，书卖得不错之外，还得到当年金鼎奖的青睐。太太、孩子和我都开心极了。
“赶快出第二本吧！你这么受欢迎。”有段日子，许多朋友一见到面，就催我催个不停。刚好，出书后这两年，是我人生中工作变化最大的两年。我服务的公司被并购，过程中发生了许多“好玩”的事，让我一下子增加了许多珍贵的学习经验，也丰富了我另一段的心路成长历程。在友人不断鼓励下，我决定再大胆一次，出一本充满个人色彩的独白。出这本书的动机只有一个，就是希望透过我个人的亲身经历，给眼前身处剧烈变动时代的年轻人一些“不安分”的建议。在他们成为未来企业中坚或领袖的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信。必要的时候，敢去做“与众不同”的决定。
我首先要感谢为数超过十万的《胆大包天》读者，是他们给了我继续出书的最大信心。
我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友，乐意为我写序。他们不仅为本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整理的刁明芳小姐经常为我的广东国语所苦，一并在此致谢。最后，未能免俗，我要特别感谢家人这些年来对我的无尽支持。一如书中所述，我将大部分时间投入工作，常常疏忽了近在身边的他们。希望本书多少可以弥补我在家，却话不多的遗憾。
人生1 有危机才有表现机会
未来要发生的事，
不是你能掌控，
担心也没有用；
若是你能掌控，又何必担心呢？
六月天的荷兰，姹紫嫣红美不胜收，我的心情也像百花绽开。
这天来自全球ING集团两百多个国家的总裁和总经理们，在阿姆斯特丹近郊的一个度假胜地共聚一堂，票选出年度业绩表现最佳的国家、地区和经理人。台湾ING安泰是当天会场内，风头最健的地区，因为我们才完成并购不到一年半的时间，业绩表现出奇得好，在这次企业大奖中取得头筹；我的接班人石宝忠也获得全球最佳领袖奖，台湾是表现最为突出的一个地区。
ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会的整场演说中，前后三次提到我的名字，大为肯定与赞赏，坐在一群蓝眼金发的同侪席间，我真是觉得无比光彩，一股荣誉感油然而起。我感觉耳根烫烫的，猜想自己可能脸都红了，只是旁人很难窥视到我内心澎湃的情绪。
职场生涯最大挫折
两年前，同样的六月天，我飞了大半个地球，赶到康乃狄克美国安泰人寿总部，当场晴天霹雳地得知，总公司最终还是决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。
这是我职场生涯中，感觉最错愕、也最挫折的一天。尽管从2000年初以来，ING集团并购安泰的谣传一直不断，但我始终充满信心。因为台湾安泰是个赚钱的机构，十二年来，我从零开始，将它打造为外商保险公司的第一品牌，业绩名列台湾第四，又在1998年被评为亚洲最杰出的保险公司。一片大好势头下，不但进军大陆市场，还买下一家日本公司，这么好的公司，怎会沦为作嫁他人、被“卖”掉的命运？不过就在前一年，总公司还曾评估要将金融管理部和国际寿险部合并，成立一家国际金融公司，计划日后在华尔街上市，并内定我是未来亚洲区的主管，相当于公司的二号人物，让我兴奋不已。怎么可能一夜之间，我从等着要高升、集团内最耀眼的大红人，变成并购易主、前途未卜、任人摆布的棋子？先前曾有台湾媒体报道说安泰想并购国泰，这下安泰反被人先买走了，我完全可以想象，同业间是怎样等着看我的笑话。
被选择，也选择自己的前途
从美国返回台湾的飞行途中，我看着窗外朵朵白云，哪里想到自己也会有从云端跌落万丈深渊的一天。学校毕业后，我就一直是同侪间的佼佼者。年纪轻轻就考上令人称羡的公务员；随后进入香港最大的寿险公司，成为全香港第一位精算师；外派马来西亚表现优异，是集团内最年轻的总经理；来到台湾一手打造安泰传奇……我这一生几乎都是打着顺手球拍，在“稳操胜算”中不断开拓出自己的格局。安泰被并购，使我生平第一次觉得，自己像被缴了枪械的士兵，命运不是操控在自己的手里。
长久以来，我一直奉行商业社会的竞争法则：只要努力表现，一定会被肯定。这次的并购事件，却让我深受打击：个人纵使再努力，大环境的条件不配合，也是枉然，太多变量不是你能掌控的。
说来奇妙，当我这样一想，反而重新得力，心情整个都放开了。未来要发生的事，不是你能掌控的，担心也没有用；若是你能掌控，又何必担心呢？于是我解开了先前种种疑虑：“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“未来的老板好相处吗？”“两家公司并购后的人事大权，我还能掌控吗？”我只问自己：“想不想留下来？”毕竟这个决定权，还操控在我的手里。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。我大概只花了一个星期的时间，就从谷底的情绪走了出来，主要是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我做了一个非常“感性”的抉择：继续留在安泰。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。
没有白吃的午餐
我知道这个决定在很多人眼里是不够“理性”的，一般专业经理人面临公司被并购时，多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局，会重用旧人的情况很少。即使重用，也是因应过渡期，就等新的接班人培养出来，旧人被撤换只是时间早晚的问题。在传出ING集团将并购安泰的前后时间里，曾有多家保险公司和我接触过，但我深知“天下没有白吃的午餐”，这些公司争相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更多原先公司的资源，像人力、客户之类的。这种做法，我觉得跟自己的良心很过不去。我在安泰十几年，一直标榜“要做一家很不一样的寿险公司”，很多员工为了理想进来，很多客户也赞同我们的经营理念，反而我自己破坏了那么好的公司，岂不太可惜了吗？我的心里有一个声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰，绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大家庭，员工们喜欢我，也很依赖我。我心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”的决定。
越困难，越喜欢
驱使我留下来的另一个强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别家公司，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老板怎么待我，我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，都是ING“买”来的，同样的背景，别的专业经理人可以做下去，为什么我不行呢？何况我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change（变动）
视为Challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。
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订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，
甚至熬夜�
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