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第五项修炼-第4部分
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把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成，而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果，就是阿吉里斯所说的“老练的无能”（skilled inpetence）—团队成员非常擅长躲避学习。
学习障碍与修炼
这些学习障碍长期以来一直伴随着我们。芭芭拉·塔奇曼（Barbara Tuchman）在《愚蠢进行曲》（The March of Folly）一书中，描述了一系列具有重大影响、“执行了违背终极自利性”政策的历史事件，从特洛伊的失陷到美国参加越战。5在一个接一个的历史故事中，领导人对自己的政策将会带来的后果都全然不见，即使曾事先接到警告，说这些政策会威胁其自身的生存。细读塔奇曼的书，你会在字里行间发现，14世纪法国瓦卢瓦王朝的国王们，正是遭遇了“我就是我的职位”这一障碍—他们实行货币贬值政策，全然不知他们这样做是在逼迫法国新兴的中产阶级走向暴动。
18世纪中叶的英国也经历了一个煮蛙案例。在“整整10年的时间里”，塔奇曼写道，英国人“与（美洲）各个殖民地的冲突越来越多，却没有任何（英国政府官员）派遣代表，更不要提派遣大臣，到大西洋对岸……调查危及与殖民地关系的原因是什么……”。6到1776年美国独立战争开始时，关系的危局已经无法挽回了。塔奇曼在书中另一处描述了15世纪~16世纪罗马天主教，由红衣主教组成的悲剧式的管理“团队”。对其虔诚态度的要求迫使他们要表现得团结一致。而在背后，他们却相互使绊子（有时甚至是背后行刺）。由此导致了一系列机会主义教皇的上台，而这些教皇对权力的滥用，则直接引发了新教改革运动。
历史学家贾雷德·戴蒙德（Jared Diamond）最近还描述了类似的由于傲慢与无知而导致整个文明毁灭的故事。从玛雅文化到复活节岛，戴蒙德解释了强大的帝国是如何在相当短的时间里走向灭亡的。和组织的失败一样，这些帝国中大多数人也感到了事情有点儿不对，但他们还是本能地变本加厉地维护，而不是质疑传统的行为方式—自然更没有可能去开发能力，以改革传统的行为方式。7
我们今天这个时代的危局并不比从前小，而同样的学习障碍及其所导致的后果，也仍然持续着。我深信，学习型组织的五项修炼，能够成为医治这些学习障碍的对症良药。但是，我们必须更清晰地了解这些学习障碍—因为它们很容易被喧嚣纷扰的日常事物所掩盖。
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（1）
为了看清组织在实际运作中的学习障碍，作一项实验会有所帮助—实验是真正组织运作的微缩，在实验中你能够比在实际组织中更清晰地看到，你的决定所带来的各种后果是如何逐一显现的。为此，我们经常邀请大家参加一个叫做“啤酒游戏”的模拟实验。这个实验是麻省理工学院斯隆管理学院在20世纪60年代率先开发的。由于啤酒游戏不是真实情况本身，而只是后者在实验室中的模拟，所以我们能够比在实际组织中，更加明晰地把学习障碍及其起因剥离出来。这个实验揭示了，问题的来源更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。
啤酒游戏的做法，是让我们参加一种广泛流行却又不被人注意的组织：一种生产和分销体系，它承担了所有工业国家的消费品和商业用品的制造和发货任务。在游戏里，这种体系负责制造和分销单一品牌的啤酒。游戏参与者担任某一职位角色，并根据自己的判断完全自主地作出任何决定。他们的唯一目的，就是尽自己的职能来获取最大利润。1
和许多其他游戏一样，每一场啤酒游戏都是一个故事。故事有三个主要角色—零售商、分销商和啤酒厂营销主管。2每个角色都从自己的角度叙述故事的经过。
零售商
把你自己想象成零售商。也许你是一家地处城郊路口、灯火通明的24小时营业特许加盟连锁店的经理，也许你是地处一条维多利亚时期褐色砂石建筑街道的夫妻杂货店的店主，或者，你也许是偏远高速公路上一家打折饮料经销点的业主。
不管你的店看上去怎样，也不管你还经销别的什么商品，啤酒是你经销的主要商品之一。你不仅在啤酒上获利，还通过啤酒吸引顾客购买爆米花和薯片等其他商品。你的库存里至少有12种不同品牌的啤酒，在你存放商品的后屋里还有个账本，上面大致记录着每种品牌的啤酒还有多少库存。
送货卡车每周来店铺一次，每次你都交给司机一份本周订货单，上面有你每周想要的每一种品牌的啤酒数量。卡车司机去完其他地方以后，会把你的订单交给你的啤酒批发商。批发商处理订单以后，就安排适当的出货顺序，然后发货到你的店里。这个过程需要时间，你也已经习惯了平均四个星期的送货延迟。换句话说，从你的订单发出到啤酒运到你的店里，一般需要四个星期。
你从未直接和你的啤酒批发商通话，你们之间的沟通就是通过你在订单上打的钩。也许你从未见过你的批发商，你只认识送货的卡车司机。原因很简单：你店里有数百种商品，给你发送各种商品的批发商有几十家。同样，你的啤酒批发商要给十几个城市的数百家零售店发货。你要接待潮水般光顾店铺的顾客，他要处理成堆的订单，谁还有空闲聊？你们之间的沟通只凭一个订货数字就足够了。
你店里销售最稳定的啤酒品牌是“情人啤”（Lover’s Beer）。你大概记得这是300英里之外一家效率很高的小酿酒厂的产品，但它不是超级流行品牌。其实它根本就不做广告。但和每天早上的送报一样稳定，你每周都会卖出去4箱情人啤。当然，顾客都是年轻人—年龄多数在二十几岁，而且喜好变化很快。但不知道为什么，一旦有人开始换买另一种大牌啤酒，比如米勒或百威，就总有一位更年轻的妹妹或弟弟加入到情人啤的购买者行列。
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（2）
为了保证情人啤供应充足，你总是在店里留有12箱存货。这就意味着每个星期一啤酒送货卡车来店铺时，你要订4箱货。如此一周又一周地循环往复。你现在已经对4箱订货量习以为常了，它已经成为你心目中对情人啤销量的难以转变的认知。你订货时根本就不假思索：“啊，对了，”你会像每天祷告那样自动地说：“情人啤，4箱。”
第2周
第2周：在没有任何预警的情况下，10月份有一个星期（我们暂且叫第2周）情人啤的销量翻了一番，从4箱增加到8箱。你会觉得那没关系，因为店里还剩8箱存货。你并不知道为什么销量会突然上升这么多，也许有人在开派对。但为了补充存货，你把订货量提升到8箱。这样你就可以把库存拉回到正常水平。
第3周：很奇怪，下一周你又卖出8箱情人啤。你不免有些纳闷：这不是放春假的时候啊。于是，你开始在繁忙的工作之余考虑出现这种情况的原因。也没有情人啤的促销广告啊，要是有的话，你会收到邮寄来的广告。也许寄来的信件丢了，或者你不经意间扔掉了，也许还有别的什么缘故……但这时有顾客进来了，打断了你的思路。
送货司机进来时，你还是没来得及过多考虑情人啤的事，但你看到送货单上只有4箱到货（那是你4个星期以前订单的量）。而你现在只有4箱库存，那就意味着，除非销量下降，否则这周你会把所有情人啤库存卖光。明智的考虑是，至少订8箱货才能保证不脱销。保险起见，订12箱—那样还可以重新开始建立库存。
第4周
第4周：这个星期二，你抽空向来店里买东西的年轻人打听了情人啤的事情。原来大概一个月前，有一支新推出的单曲MV在流行的电视频道上播放。演唱的乐队“叛逆偶像”（Iconoclasts）在这首歌的最后一句唱道：“喝完最后一口情人啤，我冲着太阳奔去。”你不知道他们为什么要在歌词里提到情人啤，要是有新的情人啤广告，分销商应该会通知你啊。你想要打电话问问分销商这件事情，正在这时候，一批薯片送来了，关于情人啤的事情又从你脑海中溜走了。
这星期的啤酒送货车来了，但只到了5箱情人啤。这下你觉得很懊恼，因为情人啤快要卖光了，现在只剩下一箱存货。而且因为那支MV，可能会有更多的顾客来买情人啤。你还是觉得应该多订一些，但又不确定具体订多少合适。最后你决定，至少订上16箱情人啤，这是底线。
第5周：星期一的早上，情人啤已经卖光了。还好，这天又新到了7箱情人啤（显然是分销商注意到你订的情人啤数量增加了）。但在周末之前，所有的情人啤又都卖光了，一瓶也没剩下，更别说库存了。你闷闷不乐地盯着空货架。这次最好再订16箱，你不想别人说你的店里连热销的啤酒都没有。
第6周：和预计的一样，这星期刚一开始，就有顾客来买情人啤。有两位忠实的顾客说要在你这订情人啤。“要是情人啤到货了，一定要第一时间通知我们，”他们说，“我们会来买的。”他们给你留了姓名和电话，每人订了一箱情人啤。
这星期只到了6箱情人啤。你通知了两位“订货”的顾客，他们来买走了两箱；其余的4箱又在周末前卖光了。又有两位顾客给你留了联系方式，说一旦有货就马上联系他们。你开始思考，要是有货的话，这星期还能再卖多少情人啤啊。看来大家已经开始抢购情人啤了：这一带的商店都没货了。情人啤十分畅销，而且越来越火。
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（3）
你连续两天看着空空的货架，之后你觉得这次至少还得订16箱情人啤。你本想再多订些，但想想还是算了。因为你知道之前下的大单子应该快到货了，但什么时候才能到呢？
第7周：送货车这次只送来了5箱情人啤，这意味着这星期你又得看着空空的货架。在订货的顾客买走情人啤的时候，其他几箱也卖出去了，情人啤在两天之内就脱销了。令人吃惊的是，这星期竟有5位顾客订了情人啤。于是这周你又订了16箱，并在心里默默地祈祷大订单能快点到货。没有情人啤，薯片的销量也下滑了。
第8周：现在，你对情人啤的关注比对店里的其他任何商品都要多。你的神经时刻被它牵动着：情人啤在货架上默不作声，但只要有人一次买走半打，你都会立刻注意到。人们似乎开始谈论情人啤了。你焦急地等着送货车运来你期待的16箱情人啤……
但送货车只送来了5箱情人啤。你问道：“这算怎么回事？只有5箱？”“天哪，这事儿我怎么知道！”送货人跟你说，“我猜是订单积压了，你可能要一两周之后才能拿到货。”一两周！通知完订情人啤的顾客，你这星期的情人啤也就全卖光了。整个星期货架上连一瓶情人啤都没有。这会对你的经营信誉产生怎样的影响啊！
这周你一下子订了24箱情人啤—这是原计划的两倍。你开始琢磨，分销商到底想对我做什么？难道他不知道我们这儿的市场有多狂热吗？他脑子里到底在想些什么？真见鬼！
分销商
作为一家批发公司的经理，啤酒就是你的生命。你在办公桌前度过绝大部分时光，那张不锈钢台面的办公桌就在放啤酒的仓库里。仓库里满是堆得高高的啤酒箱，几乎涵盖了所有的著名品牌：米勒、 百威、 银子弹（Coors）、 滚石（Rolling Rock），以及一些进口啤酒，当然了，还有情人啤这样的地方品牌。跟公司有生意往来的地区包括一个大城市，几个小的卫星城市，一些城郊社区，以及更偏远的一些农村地区。你并不是这里唯一的啤酒批发商，但你的公司有着良好的信誉，实力很强。对于有些品牌，你是这一地区唯一的分销商，而情人啤就是其中之一。
通常情况下，你和啤酒厂的订货方式，跟零售商和你的订货方式差不多。每个星期，你都把写着订货数量的表格交给送货人。一般四个星期之后，货会送过来。你不是按箱算货，而是按罗（gross）算。一罗是12打，即144箱，大概能装满一辆小卡车，因此你按车来计算订货数量。就像固定跟你联系的零售商每周向你订4箱啤酒一样，你每星期向啤酒厂订4车啤酒，每周都一样。这样的订货数量能够保证在任何时候，你都有12车啤酒的存货。
在第8周，你和零售商一样沮丧，一样气愤。情人啤的销量一向稳定，但就在几星期前，具体算是在第4周，情人啤的订货量突然开始迅速上升。在接下来的那个星期，零售商订的情人啤数量增加得更多了。到第8周，大多数商店订情人啤的数量是常规订货量的四倍。
开始时，你能通过仓库里的存货来满足额外的情人啤订单。而且你很有先见之明：你立即察觉到了订单有增加的趋势，并在第一时间向啤酒厂增加了订货数量。第6周，你在《啤酒批发新闻》上看到了有关情人啤的摇滚MV的报道，于是你进一步增加了订货量—每星期20车，虽然这是常规订货量的五倍，但你确实需要这么多啤酒。从零售商的订单上看，情人啤的销量已经到了原来的两倍、三倍，甚至是四倍。 。 想看书来
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（4）
在第6周，你的仓库里已经没有情人啤的存货了，你处于地狱般的拖欠订单的境况。从这时候起，你只能尽量可能地多批发些情人啤，并给尚未发货的啤酒打欠条，交给零售商。有少数几家较大的连锁店给你打了电话，并得到了你的特殊照顾，但你的情人啤存货是一去不复返了。不过令你欣慰的是，增加的啤酒订货应该还有一两个星期就到了。
在第8周，当你打电话问啤酒厂，是不是可以加快送货速度（并通知啤酒厂你把订单增加到每星期30车）的时候，你失望地发现他们刚意识到需求的增加，在两个星期前才开始增加生产。他们的反应怎么能这么慢！
现在到了第9周。你每星期收到的情人啤订单有20车，但你还是没有足够多的存货。在上个周末之前，你又向啤酒厂发出了另外29车的订货单。员工们收到大量关于情人啤的投诉电话，多到他们要求安装自动答录机来解释情人啤的交货延迟问题。不过你相信，一个月前订的20车情人啤这个星期就会送到。
第9周
但实际上，你只收到了6车情人啤。很明显，啤酒厂仍然不能满足订货需求，增加的产量现在才刚刚开始出货。你给那些较大的连锁店打电话，向他们保证啤酒会在短时间内送到。
第10周是令人沮丧的。你期待送来的至少20车啤酒根本就没有出现。你猜测大概是因为啤酒厂的生产速度跟不上飙升的需求。送来的啤酒只有8车，而且没法联系上啤酒厂，对方的电话一直没人接听—很显然，啤酒厂的人都在生产车间忙着生产啤酒呢。
在这时候，零售商们正在疯狂地销售情人啤。这星期你收到了前所未有的大订单—26车。当然，订货量增加的原因也可能是你拖延订单，零售店里没有足够的啤酒。不管怎样，你没有足够的情人啤来应付订单。要是因为拿不到货，零售商们转向跟你的竞争对手合作，那该怎么办？
你必须拿到情人啤，于是你向啤酒厂发出了另外40车的订单。
在第11周，你发现自己吃午饭的时间越来越长了，总爱待在离仓库不远的小饭馆里发愣。送来的情人啤只有12车，你还是联系不上啤酒厂的任何人。而且你手头上拖欠的订单已经超过了100车—之前有77车的订单，还有这星期的28车。送货延迟造成的部分费用已经得支付了，你真不敢把最坏的预期告诉会计。
到第12周，事态已经很明显了，情人啤订单量的增长远远超过了你的预期。你懊恼地叹了口气，要是有足够的情人啤，这次能赚多少啊！以后这样的情况一定不能再发生了！啤酒厂怎么能这么干？情人啤的订单怎么会增加得这么快？你的供货速度根本跟不上嘛，真是！于是你又订了60车情人啤。
在接下来的4个星期，零售商发来的情人啤的订货量还是超出了你的供货能力。实际上，在第13周你拖欠的订单数量半点儿也没降下来。
第14周
在第14周和第15周，啤酒厂终于开始多送来一些情人啤了。与此同时，零售商们的订货量也略微下降了一点儿。你猜可能是因为他们前几个星期稍微多订了些。在这时候，任何能减少你拖欠订单数量的事，都是受欢迎的。
现在到了第16周，你在几个星期前订的啤酒终于到货了：55车。这批货在星期一就到了，你到仓库里堆放情人啤的地方看了看。很好，到的情人啤都堆在货架上，数量可以跟那些著名品牌相比了，而且很快就会被送往各个零售店。 电子书 分享网站
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（5）
整整一个星期，你满心期望地等着零售商的订单。你甚至会站在记录台旁边，查看每个零售商的新订单。翻过一张又一张表格，你只看到同样的数字：0，0，0，0。这帮人怎么了？4个星期前还冲我嚷嚷着要啤酒，现在他们却连一瓶都不要了！
突然间，你觉得浑身发冷。这时送货车要出发了，路上会去啤酒厂。你赶紧追上司机，要回订单，划掉原来写好的24车，也填了个“0”，并签上了字。
第17周：这星期会送来另外60车情人啤。而零售商却没有更改订货量，仍然是“0”；你向啤酒厂发出的订单也依然是“0”。仓库里放着109车情人啤，你天天用啤酒泡澡也无妨，反正啤酒有的是。
第17周
你想着在这个星期，零售商肯定会订更多情人啤，毕竟那支情人啤MV还在电视上播着呢。你在脑海里把零售商统统打进了地狱最深处，那里全都是不守信用的人。
但实际上，零售商们又一次送来了写着“0”的情人啤订单。你呢，也向啤酒厂订了“0”车情人啤。但啤酒厂又送了60车啤酒过来，你的货仓里边又多了60车情人啤。啤酒厂为什么还送来这么多啤酒？这什么时候才是个头啊！
啤酒厂
想象一下，你在4个月前受聘于这家啤酒厂，负责管理市场和销售业务。情人啤只是啤酒厂的几个主要产品之一。这家不大的啤酒厂以质量闻名，而不是靠营销能力取胜，这正是它雇用你的原因。
你在新岗位上一直干得很好，这是有目共睹的。因为早在你上任的第二个月（游戏的第6周），订单量就开始猛增。在你入职的第三个月末，订单量从你刚到啤酒厂的每周4罗猛涨到了40罗，你对此非常满意。你出货了……嗯，这次一共发出了30罗啤酒。
这是因为啤酒厂也有未完成的、延迟交付的订单。一瓶啤酒从酿造到装瓶出厂得花两周时间（至少在你的啤酒厂是这样）。当然，啤酒厂的库房里存有够供应几星期的啤酒，但这些存货在第7周的时候就都卖出去了。这仅仅是订单开始激增后的两周。接下来这个星期，延期交货的啤酒有9罗，还收到了24罗的新订单，但实际上你只能供应21罗啤酒。在这个时候，你仍然是啤酒厂的英雄。公司经理鼓励每个员工加班加点地工作，还十分热切地约谈相关人士，为修建新工厂作准备。
“叛逆偶像”的那支MV给你带来了好运，他们在歌里提到情人啤。早在第3周你就知道这支MV了，因为有年轻人专门为此给啤酒厂写了信。但直到第6周，这支MV的影响才在增加的订单量上表现出来。
直到第14周，啤酒厂仍然没能处理完延迟交货的订单。要求每批生产70罗甚至更多情人啤，对你来说已经是很常规的产量指标了。你开始想，今年应该能拿到一大笔奖金，说不定还能要求拿到1％的利润分成，至少在完成延迟交付的订单后可以提出这样的要求。你甚至开始想象自己成为《营销周刊》的封面人物的情景。
在第16周的时候，你终于完成了延迟交付的订货。但在接下来的那星期，你的分销商竟然只订了19罗啤酒。在上星期，也就是第18周，他们连半罗都不要了。在一些订单上，你甚至发现了被划掉的订货记录。
现在是第19周。你的库房里有100罗啤酒。然而，送来的订单又没有要货，订货单上写着：0。与此同时，你之前要求生产的那些啤酒，现在正不断地涌入库房。你忐忑不安地给老板打了电话。“咱们最好暂停生产一到两个星期，”你说，“我们遇到……”你用上了在商学院里学到的词，“……遇到了需求不连续（discontinuity）的情况。”电话那头一片沉寂。“不过我坚信，这只是暂时的。”你补充说。
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（6）
第21周
同样的情况又持续了4周：第20周、第21周、第22周和第23周。渐渐的，需求重新增加的希望越来越渺茫，你的借口也越来越不靠谱。你的解释包括：分销商把我们逼入了绝境；零售商根本没订购足够多的啤酒；媒体和那支摇滚MV宣传得过头了，让大家都厌倦了情人啤。说到底，还是要怪那些善变的小青年—他们连半点儿品牌忠诚度都没有，他们怎么能在一个月买几百箱啤酒，到下个月却连半箱都不买？
第24周
第24周：这星期刚开始的时候，你从公司借了辆车开出来，这时已经没人在乎你要去哪里了。你的第一站是分销商的办公室。这是你们第一次见面，而且也只是你们的第二次谈话而已。在这场危机之前，你们几乎没什么可聊的。你们闷闷不乐地打了招呼，然后分销商把你带到了后面的仓库。“我们已经有两个月没有接到你们这个牌子的订单了，”分销商气愤地说，“我觉得自己被耍得团团转。看！还有220车情人啤压在这儿。”
你们俩一致认为，这一切都是因为需求的突增和陡降。这是公众喜好变化无常的又一个例子。如果零售商之前能够把握行情，及时提醒你，这场危机根本就不会发生。
在回家的路上，你开始盘算要怎么写营销战略报告。突然你心中一动，在路过的一家零售店前停了下来。幸运的是，店主人正好在。听完你的自我介绍之后，零售商露出了嘲讽的笑容。留下了一名助理看店，你们俩走进了隔壁的餐厅，要了杯咖啡。
零售商带上了他们店的库存记录本，他把记录本在桌上摊开，说：“你不知道，几个月前我真想掐死你。”
“为什么？”你问。
“瞧瞧这个—我们的仓库里积压了93箱情人啤。按现在的销售速度，要6个星期之后才会下新的订单。”
6个星期，你在心里重复了一遍，然后拿出随身带着的计算器。如果这个地区的每个零售商都等6个星期才下新订单，之后每周又只订几箱啤酒，那么至少要一年，堆在分销商那儿的220车啤酒才能卖出那么一点。“这简直是个悲剧，”你抱怨道，“你说这是谁造成的—我是说，我们怎样才能避免这样的情况再次发生呢？”
“嗯，这不是我们的错，”零售商喝了口咖啡，“在那支MV刚播出的时候，我们一直是每周卖4箱情人啤。然后在第2周，我们卖了8箱。”
“然后，销量就开始突然增加了，”你说，“但为什么后来它又陡然下降了呢？”
“不不，你没明白，”零售商说，“需求从头到尾都没有剧增过，也没有陡降过。我们第3、第4和第5周都是每周卖8箱啤酒。是因为你们，因为你们没有运来我们要的啤酒，所以我们只好一直下订单，其实只是为了保证店里边有足够的情人啤，好满足顾客的需求。”
“但是我们已经竭尽全力，把啤酒尽快生产出来了呀。”
“那可能是分销商把事情弄砸了，”零售商说，“我一直在考虑要不要换个分销商。不管怎样，我希望你们能搞个优惠券促销什么的，好让我能收回点儿成本。我真想把那93箱啤酒卖出去一些。”
接下来你结了账。在回家的路上，你寻思着怎么写辞职信。显然，要是这场危机导致裁员或者工厂倒闭，这都得怪你。就像分销商责备零售商，零售商又责备分销商，他们两方还同时责备你一样。现在辞职的话，至少还能挽回点儿脸面。要是能有什么解释，证明这不是你的错，该有多好；要是能证明你也是受害者，而不是罪魁祸首，该有多好……
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（7）
啤酒游戏的启示
1。结构影响行为
在同一结构中，不同的人也会作出性质类似的表现。当问题出现，或绩效不如人意时，我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。但是，系统的危机往往是由于其自身引起的，而不是由于外力或某些个人的错误。这种情况比我们想象的要更普遍。
2。人类系统的结构很微妙
我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。但是，在复杂的生命系统里的结构，比如人体中的各类“系统”（如心血管系统和神经肌肉系统）的“结构”，是指支配行为模式的基本相互关联。在人类系统中，结构就包括人们如何作决策—即我们依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性政策”（operating policies）。
3。解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式
在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。在啤酒游戏里，参与者本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的局面，然而，他们没有这么做，因为他们压根儿不明白，造成这种不稳定局面的始作俑者恰恰是他们自己。
工商界崇尚英雄。我们对那些取得了看得见的成果的人，给予了太多的奖励和提拔，但如果出了问题，我们就凭直觉认为，一定有人把事情给搞糟了。
在啤酒游戏中，让大家都陷入了困境的某个罪魁祸首其实并不存在。我们不能怪任何人。拿故事中的三类角色来说，每个人的意图都好得不能再好了：都想服务好自己的顾客，都希望产品能在系统中平稳流通，也都想避免问题的出现。每个角色都对接下来要发生的事情进行了合理的猜测，也都依此作出了决定。这些决定不但有着良好的动机，而且符合逻辑。没有谁是不尽职的人。尽管如此，危机还是发生了—这是系统结构中固有的。
过去20年�
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