边走边想-第4部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


略规划是空洞的。因为定位也好目标也好，你没有保障，没有路径，最后一定难以到达。　　　
　　那些真正表现良好的公司，一方面它的策略是系统的，另一方面它会高度关注战略能力。例如，在一个小行业当中，一家领先型企业谋求行业洗牌。它打算通过并购同行来提高自己的行业地位。那么，它要考虑哪些问题呢？首先是财务能力。通过什么方式，要用多少钱。这是最基本的。然后，整合能力怎么样。这包括业务整合，人员整合等等，许多问题。　　　
　　要有定位，要有目标，也要有策略。而更加需要的是能力。这才是一个系统的战略思维。　　　　　　　
§虹§桥§书§吧§BOOK。　　
第26节：企业家眼里的战略　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　企业家眼里的战略　　　
　　企业家眼里的战略　　　
　　企业战略到底是什么？　　　
　　在学者的眼里，企业战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里，企业战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里企业战略就是每一年怎么能够赚到一万元钱。　　　
　　从企业家成长道路来判断，不同阶段的企业家眼里的战略是不同的。　　　
　　譬如，创业领导人（这个阶段也许还不能称之为企业家）眼里的战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲“跟着感觉走”。就像最初的万科，王石也做过家用电器的贸易，因为感觉上可以赚钱。就像最初的联想，柳传志和他的创业伙伴也做过电子表的贸易，也是因为感觉上可以赚钱。对于创业领导人来说，第一桶金从哪里来就是最大的战略。这个时候还不会有企业使命，人穷志短，只能想着明天有没有米下锅。所以这个时候创业领导人只能凭眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以，创业领导人对于所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等等伟大公司的创业领导人，当年也是同样表现。在这个阶段里，大多数企业会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。　　　
　　在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验。所谓老马识途，所谓温故知新，这都属于经验认识才能够具备的能力。企业家是卓越的，他们能够根据历史去预知未来的变化，然后根据经验去调整企业的航向。譬如这个阶段的柳传志，他能够根据联想成长的经验来安排联想“碗里饭，锅里饭，田里饭”的业务结构，也能够根据历史判断出世界最大市场和最大工厂在中国的这一未来变化，从而把联想的市场根基牢牢地扎在中华大地。而这个阶段的王石则开始做减法，将万科的全部业务集中于房地产，开始产业专业化道路。进入到成长阶段的企业也会消失一多半。因为，经验对于大多数人而言会成为一种负累。经验是好东西，但不能“主义”。经验主义之后，企业就难免“成也萧何，败也萧何”了。经验主义领导人，更多的时候尊重了历史，但忽略了着眼未来。而一个组织对历史的尊重只是手段，着眼未来才是目的。这一点我们从杰克？韦尔奇再造GE的案例中足可体会。　　　
　　在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。这种方法在商学院里被称之为“SWOT”和“波士顿矩阵”之类。但企业家只会认为商学院的方法还只是一个支持“做正确事情”的选择方法。而企业在选择方法的基础上，还有一个“把事情做正确”的行动方法问题。所以，这个阶段的柳传志会谆谆教诲自己的部下要“谋定而动”，要“拐大弯”。而这个阶段的王石会根据“城市空心化”的主张，把“万科城市花园”的目标消费群进行更加精确地定位。进入到这个阶段的企业犹如钻石一般珍贵。因为珍贵，因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此，他们中的一些人会提出“百年老店”的主张。这样的企业已经有财富可以往下一代传承了。当然我所指的财富中，资产只是很小的那一部分，更多的财富内容是指文化和方法。这些企业最终是否能够“百年老店”，取决于下一轮的创业、成长、成熟是否出问题。如果能够不断地循环下去，则“百年老店”可期。中国目前还没有这样的企业。　　　
　　不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明什么呢？说明没有哪一种战略管理的方法可以适合任何的企业，也没有哪一种战略能力的标准可以衡量所有企业家。　　　
　　战略其实没有那么复杂。即使学者眼中的关系是复杂的，但最终是为了简单。就好像当年美国发动朝鲜战争之前，著名的兰德公司给美国政府提供的分析报告结论只有几个字：“中国一定出兵”。着眼未来，与时俱进，也许是企业家对战略的简单原则。　　　　　
BOOK。←虹←桥书←吧←　　
第27节：好的战略还要有足够的支撑　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　好的战略还要有足够的支撑　　　
　　好的战略还要有足够的支撑　　　
　　近年很流行的一句话是“做正确的事情”、“把事情做正确”。有人说“做正确的事情”很重要，有人说“把事情做正确”更重要。其实一定要把二者分出孰高孰低是徒劳无益的。两者一个是方向问题，一个是动作问题。方向不对动作正确等于瞎折腾。方向正确不动作等类似于文人经商。因为知易行难，文人给别人出思路还可以，轮到自己去动作就变成另外一回事情了。　　　
　　一个当过CEO的美国人（当然不是文人）写了一本书，叫《执行》，专门谈动作的，很畅销。说明什么呢？说明人们对行动能力的关注似乎高于对方向选择的关注了。这可能应该被视作企业的一种成熟。因为，假如我们也把企业视作一个生命体，它一生的寿命10年，20年，50年或者100年。这个生命的进程中，从方向选择来说，可能只有两次、三次或者五次、十次。一个企业不可能也不应该每年每月都在选择“做正确的事情”。　　　
　　但是，每个企业天天都要做动作，都要行动。想一件事情，把这件事情想正确，即使是战略方向战略目标这样的大事情，小企业也许用一个月时间，大企业可能用一年的时间。但是，想把正确的事情去做正确，做到预想的目标，首先是天天要做。其次是要做很多年。方向正确之后，行动与坚持成为企业成功的最重要原因。企业到底差别在哪里？如果一定要做出一种结论，那我们一定会发现在一百个失败的企业中，因为错误的选择而失败的最多只有30％。而因为行动能力低下失败的企业则会占到70％以上。　　　
　　从这个意义上去认识，战略其实更重要的部分在于动作。我的同事们把这种理解称之为“一致行动能力”。　　　
　　在这方面，柳传志所积累的经验在中国企业家群体中是少见的。所以，一度有媒体将他称为“中国企业教父”。尽管柳传志本人并不接受这种称谓。联想的战略智慧是两个方面的。一个方面在于决策能力。这体现在柳传志经常提到的“定战略”，诸如拐大弯，步步逼近等等。另一个方面则是策略。而所谓策略其实是战术动作的系统性与连贯性。我们可以把这样的战术动作通俗地理解为组合拳，理解成套路。企业要有这种套路。否则，一个动作完成之后，下面的动作怎么办呢？学武术的时候，我们可以比划完一拳之后再想下一拳，反正没有对手。而真正要与强敌一决高下的时候，那就必须一个招数跟着一个招数，招招相连。一个企业，战略方向明确了，战略目标明确了并不等于就有了战略。我们还需要把步骤搞清楚，把动作搞明白。　
　　没有人能够像胡雪岩那样事先把许许多多大大小小的事情都搞明白才去做的，并且做出来的和当初想的完全一致，那是文人的浪漫。但是，关键的几步棋，关键的招数不能够有破绽。这是必须做到的。“棋错一招，满盘皆输”，那是指关键的招数。　　　
　　联想战略智慧真正的高端体现不在于决策判断，至少还有很多优秀的中国企业在这方面并不逊色于它。它的智慧高端在于动作的连续与系统。这是一种基本功。正因为有这样的基本功，联想比它同时期诞生的一些企业走得更远也活得更好一些。　　　
　　决策是一种智慧，动作是一种能力。　　　　　　　
。←虹←桥书←吧←　　
第28节：战略思维的成长　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　战略思维的成长　　　
　　战略思维的成长　　　
　　创业领导人战略思维的成长有两根轨道：一根轨道是思维能力的，一根轨道是思维方向的。在思维能力方面，创业领导人最初的状态是事情做完了以后把道理搞明白。这是总结能力。进步到第二种状态，是边做事情边把道理悟清楚，这是思考能力。进步到第三种状态，是把事情搞明白了再做。这是谋划能力。大多数创业领导人战略思维能力会随着经验的积累按这样一个方向成长起来。这根轨道我把它叫做能力轨道。另外一根轨道是指战略思维方向的。大致是这样的意思。　　　
　　通常，创业领导人最初始的战略思维方向是一种业务导向产品导向。他这个时候不用战略这个单词，只关心成本、利润和营业额增长。创业期的企业，领导人关心的是生存目标和原始积累。当企业进入成长期之后，领导人的战略思维方向可能会上升到产业导向。他关心企业的行业地位以及产业能力，这关系到企业眼下以及未来的发展，关系到竞争能力。再接下来，当企业发展到相当规模甚至成为行业领先者之后，创业领导人的战略思维方向可能会上升到环境导向。他会关心所在国家或者地区的政治经济环境。这对企业战略决策很重要。　　　
　　战略思维能力与战略思维方向，两根轨道，决定着领导人的决策能力。但是，大多数创业领导人并不能沿着这样的轨道进步。他们也许会被创业之初形成的业务导向以及事后总结的习惯所局限。他们难以从小企业思维中拔出来。我去华中一家企业考察，这家企业目前营业收入10亿多一些，占行业30％份额。这是一个小行业。它们有一个五年战略规划，其中一个指标是第五年的时候营业收入到达30亿元。我给它作了一个估算，这是一个衰退的指标。因为行业增长速度比这家企业快，届时这家企业的行业份额将下降到20％。而企业并没有战略转移的想法。　　　
　　显然，这是一个错误的规划。为什么会有这样的错误呢？没有行业思维和竞争思维。从小企业到大企业，领导人的战略思维方向必须由业务思维提升到行业思维和环境思维。而大多数领导人又不能实现这种提升。原因在于创业经验导致的自闭。做生意到做产业，战略思维是需要改变的。做买卖到做企业，组织思维也是需要改变的。而战略与组织，则是对创业领导人有更高要求的两根轨道。　　　　　　　
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　
第29节：战略是一种孤独　　　　　　　
　　战略篇　　　
　　战略是一种孤独　　　
　　战略是一种孤独　　　
　　我的同事们经常会为客户企业的发展在公司进行一些讨论。在他们眼里，企业战略就是“我们要到哪里去？我们现在在哪里？我们怎么去？”这是咨询师的理解。　　　
　　在相对幼稚的企业家眼中，战略是一种想象，是一种假设。他可以想象正在进行或者将要进行的业务会很赚钱。可以假设赚到钱之后去做另外的什么业务。或者是假设还在这个业务领域中，但一定是到达什么地位。　　　
　　而对于成熟的企业家来说，战略是一种孤独。为什么呢？首先，成熟企业家对于战略的感觉不是假设和想象，而是一种必须。当他还处在一种假设和想象状态的时候，那他一定还是一种小心谨慎的尝试。而一旦明确之后，战略对于他而言就是一种孤独。　　　
　　这种孤独来自于他独一份的前瞻性。他预见了未来，这种预见不是很多人都能预见到的。因为即便他努力与团队沟通，同事们也只能凭借对他的信任而相信那个战略是可行的。但真的很难有人会因为沟通而有同样的预见。在这种时刻，企业家实际上是依靠自己的权威和意志来实施战略推进。因此，他很孤独。　　　
　　就像平安保险公司的董事长马明哲先生。平安保险公司是中国最早以市场经济的眼光与方法进入个人业务领域的企业。在上个世纪90年代中期的时候，平安保险还仅仅是广东深圳的一家地区性企业。相对于那些规模较大的国有保险公司来说，平安实在是一个不起眼的小字辈。但是，就是这样一个小字辈，却率先在个人业务领域展开了市场拓展。这样的行动甚至惹来了业界的非议。企业内部也存在着意见不统一。因为在上世纪90年代的中国，首先人们并不富裕。其次，长期的社会主义完善的福利制度使得绝大多数城市家庭很难接受自己花钱上保险的事实。　　　
　　而平安保险公司试图要改变这种事实。他们要去说服那些并不富裕的人们掏出钱来自己买保险。这是十分困难的事情。投入大，回报小。马明哲需要耐心地说服他的团队。他告诉他们说，中国未来的保险市场，个人业务是最大一块。那些世界级的保险公司最终一定会进入中国争夺这块饼子。像平安保险这样的小规模公司必须提前进入，获得先入优势。否则未来就会丧失竞争资格。　　　
　　笨鸟先飞，马明哲的同事以对他个人的信任相信他所说的一切。但是飞到哪里去，能不能飞去，谁也不清楚。至少心存疑虑。这个时候的马明哲是孤独的。这让人想起一句比较老套的哲言：“真理往往掌握在少数人手里”。　　　
　　相信当年的李东生以“先做市场，后做工厂”的竞争策略带领TCL杀入彩电领域的时候也会有这样的孤独。“高处不胜寒”，企业家的那份孤独。这不是一般意义的沟通能够解决的。因为，在一个组织里，能够登上制高点的只能是一个人。　　　　　　　
◇。◇欢◇迎访◇问◇　　
第30节：时尚做秀高尚做碑　　　　　　　
　　战略需要一种高度。而高度则意味着孤独。　　　
　　战略篇　　　
　　时尚做秀高尚做碑　　　
　　时尚做秀高尚做碑　　　
　　前几天去参加了朋友企业的一个品牌研讨会。这家企业目前正致力于打造中国自己的奢侈品品牌。参加研讨会的人不多，开会地点和方式很讲究，至少能让与会者感觉到自己是在参加一个奢侈品品牌的会议，比较高雅。人其实弹性很大的。假如进到一个高尚的地方，自己便也能装得高尚。假如去到一个粗俗之处，自己也就忍不住粗俗。那天的会议至少让与会者不仅举止，连思维都高尚了。思考的都是高尚的内容。但是还是有些着急。有一些发言多少透出些急不可耐的恨不得这个致力于成为奢侈品的品牌一夜成名。我当然也很愿意看到有一个来自中国的奢侈品名扬天下。省得穿衣戴表，只要买贵就全是外国货。而问题是，奢侈品品牌的建立不是可以速成的，它是要靠一个企业的耐心，慢功熬出来的。这是规律。　　　
　　这和做人一样。一个人选择做什么事情一定要符合自己的价值观。反过来道理也一样的。当你决定了去做一件事情之后，这件事情对你的价值观要求就是你必须恪守的原则。否则，你一定会做不好。我另外一位从事男士服饰业务的企业家朋友，他的品牌定位是目前国内男装品牌中最高端的。他从来不做广告，做人也很低调。走在大街上特别像美术学院的年轻老师。他的工厂不大，环境很好，艺术氛围很足。常有意大利的设计师和打版师傅在厂区工作。他的专卖店在上海的淮海路是最大的。店内并不奢华但十分考究，人在里面是很舒服的。朋友的企业总的规模不大，10年前一个多亿的销售，员工不到100人。每年销售增长30％或40％，目前销售规模不到10亿元。并且，他们只在类似上海、北京这样的大城市设立专卖店。10年时间，在举国上下一片追求高速增长规模经济的氛围之中，像这位企业家朋友能耐得起寂寞的人并不很多。但是，这是高端品牌的必由之路。这需要定力。　　　
　　做企业的道理也是一样的。流星企业会有一时的绚烂。恒星企业则保持长久的光芒。品牌也好，企业也罢，关键是你追求什么。追求时尚则可以不断做秀。而追求高尚则要做口碑。口碑是积累的结果。　　　　　　　
。▲虹桥▲书吧▲　　
第31节：别把家族公司办成家庭公司　　　　　　　
　　组织篇　　　
　　别把家族公司办成家庭公司　　　
　　边走边想　　　
　　写给企业人的飞行日记　　　
　　别把家族公司办成家庭公司　　　
　　很久以来，人们始终在讨论议论家族公司的利弊。支持者说意大利、德国、美国以及日本，都有大量家族公司的成功案例。因此，足见家族公司是有生命力的。反对者说家族公司是封闭的，所以不会有很好的发展。双方都能够有足够的事实和论据支持自己的观点。公说公有理，婆说婆有理。但说归说做归做，中国民营企业的常青树鲁冠球让儿子接班了。格兰仕的老梁总也把事务交给儿子小梁总了。还有温州著名的打火机企业，老板周大虎也把儿子周小虎提前安排进企业学习了。而另外，若干年之前，知名的四川民营企业希望集团刘氏兄弟分家，到目前，分了家的刘永行和刘永好看来都情况良好。　　　
　　其实问题的关键不是家族公司好不好的问题。而是怎样把公司办好的问题。家族与否其实不重要，重要的是别办成家庭公司。什么叫家庭公司呢？就是家里的人情世故进公司了，家里的规矩进公司了。它们压倒或者代替了公司的规矩与原则，这就是家庭公司。譬如说，老板的兄长进入了公司，那就注定是副总。即便不是副总，副总也管不了他。原因只有一个，这是老板家里人。封建王朝的时候叫皇兄。皇兄国舅都是惹不起的人物。这等于把家里的人情世故带到公司了。2000年的时候，浙江杭州一家饮料企业，兄弟姐妹一家人都在公司工作。最小的弟弟是大股东和董事长。因为公司管理太严，涉及到兄嫂了。最后一家人春节团聚大打出手，兄嫂把无情无义的董事长弟弟给了一通重拳教训。这是中国家族公司的一个问题，有家庭没公司。家规大于公司，人情大于原则。　　　
　　家庭公司的第二个表现是职业化建立不起来。不管你请了多少多么优秀的职业经理人进来，在巨大的家族力量面前，这些人始终是弱势群体。他们无力改变什么，要么与公司里的家族成员激烈碰撞，要么忍气吞声碌碌无为，最终出走。家族公司请职业经理人有两种情况。一种情况是大股东真的觉得家族企业往长期想没有前途，想通过职业化使家族成员退出经营层而成为投资人。另外一种情况是大股东自己搞不定家族成员，他没办法让家里人具有良好的职业意识与能力，于是就谋求借用职业经理人来解决问题。不好说一定谁对谁错。总之，大股东的责任是推不掉的。如果你已经把公司办成了家庭公司，那么很难有人能帮你擦屁股。你只有自己去解决。最多，别人只能配合你。　　　
　　不必要理论家族公司优劣，也不必要否定家族公司特殊的魅力。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，关键是要守军纪，而不是家规。中国的家族企业守军纪的少，遵家规的多。所以它们是家庭公司。一旦守军纪了，其实家族与否并不重要。什么叫军纪？就是沃尔玛每一个家族成员都只有自己手里那一份股份，你如果笨就在公司里什么角色都捞不到。可口可乐、惠普的创始人家族里有一大堆这样的食利者。你如果能干，IBM的老沃森也可以把位置交给儿子。什么叫家规呢？就是阿斗再笨也要当皇帝，尽管他当皇帝江山会丢，尽管他当皇帝也是事事由诸葛亮做主，那也要阿斗当皇帝。因为他是刘备的儿子。这就叫家天下。家规大于天下。中国的家庭公司也基本上是继承了这样一种传统。　　　　　　　
。←虹←桥书←吧←　　
第32节：大处着眼办小公司　　　　　　　
　　组织篇　　　
　　大处着眼办小公司　　　
　　大处着眼办小公司　　　
　　常有警言妙句的冯仑先生曾说：像办大公司一样办小公司，这样的小公司将来可能会有出息。这句话与我们老人说的小孩“三岁看大，七岁看老”有些近似。一家小公司要会赚钱，同时又要能够把胎坐好。小公司坐胎要正，它才可能健康长大。这是一位企业家朋友说的话。就像小孩一样，有的小孩不撒谎，有的小孩喜欢撒谎。喜欢撒谎的小孩将来长大成人之后会有问题。有的小孩做事认真，有板有眼。有的则马虎敷衍。长大之后都会有区别。像办大公司一样办小公司怎么办呢？譬如，大公司会重视团队，会打造正规军。小公司也可以点滴做起，慢慢铺垫。譬如，大公司重视基础管理，小公司也可以认真去做。譬如，大公司重视技术创新，小公司一样可以边积累边投入。　　　
　　总之，大公司正在做的很多事情，对于小公司来说是一种成长潜力，是基础。公司小的时候，实力不够，不必要大公司做什么我们做什么。但可以量力而行以大公司为榜样。天真的孩子比比皆是，长大之后有出息的不多。能赚钱的小公司一大群，能长大做强的寥寥无几。为什么呢？人小志大则必须从小做起。上个世纪80年代，北京中关村有不计其数的小公司，几乎家家赚钱。而今天，这些公司里还有几家好好活着呢？如今，中国的房地产公司几乎也家家赚钱，再过十年，还有多少家会活着并长大呢？应该不多。原因是没有基本功。我们往往容易强调大公司有实力有钱。其实大公司除此之外，它还需要有基本功和人才。这同样也很重要。　　　
　　绝大多数小公司都有大公司梦想。绝大多数小公司最终难以梦圆。为什么？阿里巴巴曾经辞退一名员工。这名员工的年销售业绩达千万元，是当时整个阿里巴巴公司年销售收入的几十分之一。辞退的原因是这名员工的行为破坏了阿里巴巴的公司文化。阿里巴巴是一家不大的公司。一家不大的公司，有几个人会因为看起来并不值钱的所谓公司文化而辞退一名销售人才呢？我想很少。但也恰恰因此，阿里巴巴还可能成为一家大公司。　　　
　　组织篇　　　
　　请老兵让路　　　
　　请老兵让路　　　
　　无论怎样努力，企业中总会不断有人或者工作激情衰退，或者工作能力掉队。这是企业无法逃避的事情。一方面是因为企业发展速度较快，总有一些人不能与时俱进保持进步。另一方面，潮涨潮落，每个人都难逃掉队，这是自然规律。企业能做的事情只有尽可能让少一些人晚一些掉队。而有人掉队则是必然的。　　　
　　于是，企业怎样对待掉队的员工，尤其是那些创业有功的老人，便成为一个关键问题。这个问题之所以关键，一是因为中国不是美国，我们没有成熟的人才市场和社会福利系统，所以企业要为老兵承担很多掉队之后的责任。其次，套用一句老话，尊老其实是给后人看的。因为我们尊老，所以我们自己老了也会被尊。在一个企业，这样的文化和传统是很重要的。但是，不能够让老兵挡路。这是原则。现实的情况是有一些企业尊老不够。这样的企业会令人缺乏归宿感与安全感。而另外有一些企业则表现出消极尊老的情况。所谓消极是指老人挡路。　　　
　　1995年，我第二次回到联想工作。发现有一些创业功臣的职位已经没有我1991年在联想工作时那么重要了。即便是最初创业的11人中，也已经有人不担任任何职位，在基层的岗位上服从年轻经理的领导，保持着很好的工作热情。没有人挡路。这是很少见的事情。联想能够做到，按我理解，除去企业文化的原因，还在于它摸索出了制度层面的解决办法。它们有相互作用和相互区别的用人观与利益观。1991年的时候，联想内部有一句话，叫作“看功劳不看苦劳”。1995年的时候，又有了一句话，叫作“既看功劳也看苦劳”。我觉得，发生这种变化的原因是这个时候已经有一些创业老人正在退居二线。公司需要有一种态度和行动。假如不对他们的创业之苦之功有所评价和回报，那么，没有理由期待这些老人会在让位工作上配合公司。联想当时有一笔创业基金，专门用于对这些创业功臣的分配。柳传志后来说，一定要“今人栽树今人乘凉”，否则无法要求人家种树。解决了利益问题的老人根据自己当时的能力情况各安其位，接受年轻人的领导。而年轻的经理们一方面根据岗位对他们提出明确的工作要求，另一方面对他们又很尊敬。这成为联想的一种文化。老人问题在企业中是一个复杂的系统工程。既不能卸磨杀驴也不能老兵挡路。在这一点上，联想解决得很好。　　　　　　　
※虹※桥※书※吧※。　　
第33节：商道与人道　　　　　　　
　　组织篇　　　
　　商道与人道　　　
　　商道与人道　　　
　　在某些情况下，商道与人道会被认为是冲突与矛盾的。例如，中央电视台影响力很大的谈话节目《对话》在做一期80年代出生的创业者节目时，主持人还特别问到假如他们的同学或朋友在他们的公司工作，表现又不好，他们会怎么办。被采访的三位20多岁的年轻人很轻松地回答了这个问题。在他们看来，企业是企业，人情归人情。这一代的年轻人很潇洒，他们不像前辈那样很多负累。而在一些企业，领导人会被一些诸如创业元老或者朋友问题所困扰。这些领导人会认为这涉及到自己的为人或者是做人问题，便把这样一些事情误解为所谓人道。其实是个人情问题，与真正的人道没什么牵扯。　　　
　　首先，商道与人道并非天然敌对。我们感觉商道与人道敌对的时候，要么是我们对商道的理解发生了问题，要么是我们对人道的理解流于肤浅。关键还是对中国那句“君子爱财取之有道”的老话是否有足够领悟。在企业管理活动中，商道与人道的融合与平衡是不难取得的。例如对懈怠与错误的纵容肯定既不人道也不商道。自然，对员工只重使用忽略培养，或者只重利用忽略分享，也是既非人道也不商道。认识是不困难的，今天的企业都会说都愿意说以人为本。而真正能够做到以人为本的企业实则不多。在某些企业，说的都是所谓“共享的愿景”，干的则是员工和企业相互算计的事。最后我们都有一个宽心的解释：劳资双方天生就是博弈关系。人道商道，管理中无非就是这样一些工作。关键是要真正行动。