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边走边想-第2部分
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所以，企业家必须学会算账和算计。
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第9节：学习讲政治
领导篇
学习讲政治
学习讲政治
无疑，所有的企业都是有政治的。有人把它叫公司政治。其实这很正常。有人的地方就有政治。主要是看我们怎样理解。你也可以把它叫做文化。因为政治这个词和企业一联系起来，人们就觉得有些贬义，有些不健康。其实大可不必。还不如堂而皇之地讲公司政治，至少还是光明磊落。捂着盖着的原因要么是我们没有把事情想透，政治这个词我们觉得放在企业里显得有些脏。要么是不愿意说公司政治的企业，它的政治本身有些脏，所以不说为好。但是讲政治对于一个企业领导人而言，也完全属于领导艺术与领导水平的范畴。
企业政治分内外两个层面。外部的政治实质是一个把握政策环境的问题。十年之前，有企业家说“绝不当改革的牺牲品”。这句话背后的含义是什么呢？因为当年中国企业生存发展的制度环境并不好，一些中小国有企业的领导人便会按捺不住地有一种企业改制的冲动。他们会采用各种方法变相或直接收购企业的股权。然后，他们中侥幸会有人成功，更多人会失败，有些会触犯刑律。结果是这些企业原本良好的经营状况也因此恶化。这便是所谓牺牲品问题，也是领导人政治智慧不高的表现。相信这些人中有很多人并没有巧取豪夺的动机，他们也许只是想创建一个更加符合商品经济竞争要求的体制和机制。但是，他们没做好。要么是时机不对，要么是策略不对，要么是方法不对。无论是哪种原因，最终都是境界不高或者政治智慧不够。比较令人惋惜的例子是伊利集团创业董事长郑俊怀，一个曲线MBO，换来的是八年牢狱之灾，罪名是挪用公款。郑俊怀出事之后最令人深思和最悲怆的一句话是：“伊利就好像我的孩子，我只是想和它有一些血肉联系。”郑俊怀说的绝对是真话。因为伊利是由郑俊怀一手领导，经过20多年奋斗，从一个街道回民乳品厂发展成为资产几十亿、销售收入近百亿的行业龙头企业。郑俊怀的行为实质是曲线MBO。我们也有理由相信郑俊怀的主要目的并非是财富占有。他或者是希望取得对伊利的真正控制权，或者是谋求建立一种可以支持企业永续经营的产权制度。但是，他动作早了，策略也错了。如果他晚动作一年，正好中国的上市公司实施股改和高管层股权激励，也许时机恰好。郑俊怀是懂政治的，但他在最关键的问题上犯了政治错误。在企业生存环境方面，企业家的政治智慧有时候甚至关系到企业生死存亡。
2005年，人民币汇率调整，人民币的不断增值使得全中国那些出口加工型企业一半多惊慌失措。为什么会这样呢？没有提前预测。为什么没有提前预测？政治与政策水平不足。这一年，房地产行业由于政府推行一系列调控政策，也同样出现全行业恐慌。原因都是预见不足。
公司政治在企业内部更多表现为一种文化。裙带的事情不能太多，权术的事情不能太多，结党的事情不能太多，弄虚作假的事情不能太多。总之，学习政治，善于讲政治，也是企业领导人的必修课。
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第10节：做英雄不如造就英雄
领导篇
做英雄不如造就英雄
做英雄不如造就英雄
1989年底，我接替郭为担任联想第二任公关部长，而郭为则另有高就。照例，郭为向我做了工作交接。这是我第一次当经理。郭为很有心，他不是简单把工作交接好了就完毕。而是还把一些他任上的工作心得也传授给我。我理解这是一种前任与继任之间的传帮带。是一种教练。当年郭为只有二十几岁，弱冠之年就有如此风范，至今令我难忘。郭为跟我讲，他在当公关部长期间，很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的工作业绩。郭为领导的公关部因为是创建阶段，企业还存在一个对这块工作的认识与接受过程，尤其公关工作在1989年的中国企业界还是一项很创新的事情，所以联想当时给郭为配置的人员和资源是十分有限的。但是，郭为依然带领团队做出了骄人业绩。
我后来片面理解了郭为的意思。我以为，既然你带的队伍不够能干，那就亲力亲为自己多干，避免工作出差错。这样下来之后，部门里我成了一个包打天下的经理，大小事全包。企业里，我成了一个天马行空独往独来的人物。以至于在相当长时间里，柳传志始终认为我不符合联想“建班子，带队伍，定战略”的要求。刚开始我也不接受这种批评。后来随着经历的丰富，慢慢有所觉悟。
中国很多小企业的领导人也存在类似问题。因为小企业创业起点低，不会有太多能干的人跟着你。但是很多事情又必须做好。领导人只有自己去做。手下人跑跑龙套。久而久之，这成为一种习惯。领导人会有抱怨，怨手下人不长进，笨。手下人也会有抱怨，怨领导不给信任。其实，小公司的这种个人英雄主义是正常的，也是可以理解的。问题在于，我们需要对个人英雄主义有更高境界的理解和方法层面的改进。领导人当然需要做很多事情，如果你什么都不做或者做得很少，凭什么人家要跟着你创业？凭什么要尊你为领导？这是没有道理的事情。中国现在不是古代，你是刘备，是皇族，没能力也有人为你去打天下。不可能。
什么是可能的呢？一方面，领导人把关键事情做好，带着人做，有示范作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好，但是要由底下人把这些事情完成，这是有可能的。自己做英雄，不如把追随者造就成为英雄。因为你是这个公司第一个能办大事能当教练的人。也只有这样，这个公司还能够往大成长。一个小公司的领导人注定了要做很多事情，阶段不可逾越。只有当公司一天天长大的时候，领导人做的事情数量才会减少，重要性加大。而在领导人要做很多事情的时候，怎么做是一个值得研究的课题。像我那样包打天下是不行的。中国企业领导人感到身心俱疲的人很多。除去经营企业合理的一些原因之外，还有一个原因就是领导人包打天下。包打天下充其量是个能人，绝非英雄。最终也打不成天下。小公司靠个人英雄，大公司靠集体英雄。怎样个人英雄主义，也是需要学习的。
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第11节：不为说话而说话
领导篇
不为说话而说话
不为说话而说话
有一次与朋友喝茶，那时我还在当总裁。朋友问当老总难不难。我说那不是人干的活，驴拉磨。朋友问我最难的是什么。我回答是学习说话。朋友诧异。在他看来，说话写书是我长项。我向他解释我当老总第一是要学习不说话。你说话太多，别人就说得少。既压制了别人，堵塞言路，自己这边也难免言多有失。于是，开一天会议，所有人都说了，唯独你这位老总一声不吭，对于一个喜欢说话的文人来讲，这近乎是人权问题。还有，下属某个时候为某件事来向你请示或汇报，其实是来探你底的。你也要忍着，就是不说。这挺难。
第二是要学习说傻话。譬如说，开了一天会议，大家都说完了。老总是主持会议的，你要做会议总结。于是就说张三哪条意见不错，李四哪句话说得精彩……概括起来一天会议有八条或者九条结论。全部是与会成员的，唯独你这个老总没有想法。做到这一点也不容易。为什么呢？文人其实是那种自我意识中世人皆醉唯我独醒的人。装傻充楞不太符合他的性格。有时候下属找你谈事情，你也要装傻。不完全是厚黑韬晦的事情。是领导艺术问题。你太聪明太喜欢说了，某位下属可能就依赖就不畅所欲言了。傻子说傻话不难，聪明人说傻话很难，聪明的文人说傻话则难上加难。
第三是学习说混话。记得毛泽东曾经说过“革命不是请客吃饭，不是做文章……”之类的话。企业其实也一样。它是一个实实在在追求效率的组织，它天天都要发生各种各样具体的事。当老总的每天都要面对这些事情。不是每一件事每一个人都可以文质彬彬温文尔雅对待的。你会有一种“秀才遇见兵，有理说不清”的感觉。这时候怎么办？一种态度是埋怨兵不讲道理。但这种态度不解决任何问题，搞不好最后你会被不讲理的兵气死。第二种态度是改变自己，把自己变成丘八。看谁比谁混呗！
我和朋友说这些的时候，朋友始终面带微笑。我知道这些事情对他不难。但对我很难。因为我是文人。而他则是一位优秀的企业家。我感到很难的事情他不会感到困难。老话说“难者不会，会者不难”。
穿衣吃饭说话走路，全都看似生活中最简单不过的事情。而往往人犯错误都容易在这些简单的事情上。当领导亦然。领导好不好，多数人习惯看领导人处理大事的表现。其实，还应该看怎么处理小事。小事不小，于细微处见精神。企业领导人要把这些事情做好，所以很累。而文人随意潇洒惯了，当老总既勉为其难，又近乎非人道。所以我常说企业家不是人干的活。
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第12节：眼睛里要揉得进沙子
领导篇
眼睛里要揉得进沙子
眼睛里要揉得进沙子
妥协是一种艺术。既可以是一种领导艺术工作艺术，也可以是一种生活艺术。因为妥协，所以能保持一种和谐和一种一致性。同时，妥协也是一种境界。因为妥协，人的心胸可以更加开阔，眼光更加高远。
什么是妥协呢？可能正确的听从可能错误的，上级听从下级，多数听从少数，这都叫妥协。反之，则叫服从。冯仑有一次说他去捷克，发现布拉格这座城市保存特别完好。百年乃至数百年的建筑毫无损坏。而这个过程中，两次世界大战均席卷欧洲。为什么布拉格能够免于战争破坏呢？按照冯仑的解释，原因是捷克这个民族善于投降。因为投降，布拉格这座城市就幸存了。权且不论冯仑的解释是否合乎捷克人民的感情，因为中国人的逻辑肯定是“宁为玉碎，不为瓦全”的。仅就结果而言，捷克人的投降也许是明智的。而投降也是妥协的一种方式。我们有时候会更强调气节，所以不容易接受投降的做法。自然，如果气节与利益可以兼得，相信没有哪个民族会选择投降。“人穷志短”，其实中国人比捷克人还更早明白。
办企业要学习妥协。做领导更需要学习妥协。这很不容易。因为领导手里有权力，有权力的人要听从自己部下的意见，这要有些气度。尤其是部下的意见并不一定正确的时候。当领导不能够永远都是自己正确。如果你永远是正确的，别人就没意思了，就没积极性了。当领导的多数事情正确，大事正确，这些都好理解。但是，绝对不要事事正确。这不是一个组织民主与否的问题，而是一个组织有无合力的问题。领导应该定大事干大事，较小一些的事情交给下属就好了。
领导人要有眼睛里揉沙子的本领。你不一定要有眼睛里揉沙子还有快感，这过于神化。但你一定要能够接受。中国老话说：“水至清则无鱼”。一个企业总会有一些错误的意识与行为存在和发生。领导人怎么办？你要接受这样一些存在。没有完美企业。接受就意味着妥协。还有物以类聚人以群分的问题。企业里总会有一些性格和行事方法不讨领导喜欢的人存在，怎么办？如果这个人有价值，你还是要接受。这又有妥协。做企业天天都可能要做一些自己并不喜欢的事情，交往一些自己并不喜欢的人。最终都是妥协。当领导“己所不欲，勿施于人”，但可能要施于己。这是一种苛刻。没辙，得受着。叫境界也罢，叫胸怀也罢，前提都是妥协。在中国办企业，内部你要学习妥协。外部你更要学习妥协。总体而言，中国企业发展的制度环境天天在向好，但文化环境改善不多。人们还会用一种为富不仁的习惯眼光看待企业。甚至会搬出马克思上百年之前就说过的类似“原罪”这样的说法来对企业进行道德审判。你又怎么办呢？有时候还真要认罪。对于环境，企业领导人一方面是顽强的生存能力，一方面是妥协。
没有选择。要么选择不做领导，要么选择学习妥协。
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第13节：在继承的基础上变革
领导篇
在继承的基础上变革
在继承的基础上变革
无疑，企业的活力亦即竞争能力是通过持续不断的变革而得以保持的。这已成为所有企业领导人的共识。其实，这也并非是什么新的发现。变革导致社会进步，变革导致组织进步（当然包括企业），早已是一条历史规律。否则，伟人毛泽东就不会说“生命在于运动”。否则，江泽民同志就不会说“与时俱进”。
问题是怎样去变革、去运动或者去“与时俱进”？也就是变革方法论的问题。纯粹从变革的目的而言，企业领导人变革的动机是很简单的。要么是因为市场环境变化了，企业必须跟着变。要么是企业发展了，有了更高的目标，所以必须相应改变。当然 ，还有一种情况是企业出问题了，不变革就面临倒闭。变革的原因或者动机无非这么几种。所有企业领导人对变革的困惑归结到底只会是变革的方向和方法。
大多数企业领导人在思考变革的时候会从创新策略着眼。标新立异通常会是富于进取精神人士的一种习惯。但是，有许多领导人这种标新立异的变革举措却未能获得良好的结果。为什么呢？这里面涉及到变革的方法问题。
在我看来，大多数进行管理变革并且获得成功的领导人都比较好的把握了两个原则，亦可以称为方法。其一是对“继往开来”这句成语有着比较深刻的理解与执行。其实，当我们试图进行一场管理变革的时候，首先要搞清楚的并不是具体的变革策略，首先要搞清楚的反倒是我们应该继承什么。因为，只有当我们搞清楚该继承什么之后，再去寻找变革的方向和制定策略才是有基础的。也只有在继承的基础上不断变革不断创新，企业才会活力愈强积累愈厚，并保持一以贯之的持续发展。没有继承基础的管理变革有些时候对企业是一种杀伤与破坏。
其次，在发动管理变革的时候，我们也需要牢牢“温故知新”。温故的目的在于发现规律，历史永远是最好的镜子。知新的目的在于找到正确的方向。温故知新与继往开来并不完全是相同含义。温故知新是方法论，继往开来则更多强调创新与继承的关系。二者结合，对企业管理变革的成功无疑是一种保障。
总之，企业的管理变革需要支点，也需要方法。没有支点和方法的任何努力多半是一种徒劳。
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第14节：管理是一种权变
领导篇
管理是一种权变
管理是一种权变
一位很有思想的企业家告诉我说，管理其实是一种权变。
我觉得这句话很有启发。把权变放在战略决策层面去理解，可能就是一个与时俱进、以变应变的问题。这可能不需要进行过多讨论。而有意思的讨论可能会集中在组织的变革、制度的变革和用人之道方面。放在这样的角度之后，我们可能会有很大的思考空间。
譬如用人。诸如人尽其才，把合适的人用到合适的位置上，这样的话说起来是很容易的。但是，做起来可能就很难。首先识别一个人合适不合适就不容易，可能站在这个角度看，某个人不合适。换一个角度，这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易，为这个人找到合适位置也不容易。
更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化，企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适明天就不合适了。为什么呢？要么是企业变化快，这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快，这个位置不适合他了。所以，动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底，任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小，不太容易招收到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人，但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理，在一个小规模的公司里，经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了去培养公关部那十几个人做事的能力。自己成为一个单打独斗的侠客。并且老实说柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性，或者说他没有发现。后来1991年底我突然辞职自己去办公司，之后，在相当长的时间里，因为没有合适的人选，公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。
我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的五一国际劳动节，柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下，按他的话说必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干，而希望看到我领导的团队出色。当然，按照他的要求，我想我要有一些改变。
问题是，两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小，对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了，对公关总经理的要求首先是领导。标准变了。这是人才管理的一种权变，环境不同要求不同。
把合适的人用到合适位置上存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说，1990年的联想集团有十个大的部门，大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中，副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人。我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门正职总经理是第二代联想人，大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望众的老一代联想人。我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。
这也是一种权变。也恰恰是这样一种权变，使得一个企业或者一个部门能够平稳发展，不产生大的起伏。
因地制宜，因人而异，因事而异。企业是什么？企业一方面是不变，一方面是权变。不变与权变处理好一些，大致企业就可以更强大一些。
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第15节：过去了是快乐过不去是折磨
领导篇
过去了是快乐过不去是折磨
过去了是快乐，过不去是折磨
经典的老话、古训、哲言都一定有它的道理。否则，就不会是经典，就不会传承下来和传诵开来。例如，“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”；又例如“大器须经小折磨”和“梅花香自苦寒来”之类。这些话提示了由诸多事实提供的规律。所以就有道理。办企业如此，做人亦如此。
我在公司的一些诸如大学生座谈会之类的活动中，讲得最多的是想做大事的人要有耐心，想做大事就要有积累，厚积薄发。我说这些话的时候四十多岁了，尽管自己年轻时在这方面并不一定做得好，但完全是过来人的感受。说这些话的时候有很微弱的一点心虚。因为现时的中国是很讲实惠的，多少担心年轻人听这样的话会觉得老套。必须看到，当新的时代到来之后，当因特网上每时每刻都有以千万计的年轻人在活动的时候，人与人的价值观差异是很大的。
1991年的时候，柳传志在许多场合经常会谈“信不信”的问题。那个时候联想集团的收并入不高，有一些年轻人只要愿意去外企工作，他们的薪水会有成倍增长。但是，联想希望他们留下来。柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图，包括告诉大家随着公司的发展，大家的收入也一定会有很大提高。
但是，还是有很少的人会持怀疑。因此，柳传志这时必须谈“信不信”的问题，信者继续前行，不信者可以离开。那一年，联想走了一些人。几年之后，这些人有一些后悔。更多的人，像杨元庆、郭为，都选择了留下。留下来的这批人后来赢得了大家的敬佩，毕竟大事不糊涂。但是，相信即便他们留下了，也经历了一番艰苦的心路历程。这是一种磨炼。
还有一种磨炼。1999年元月，整整一个月，我经历过这种磨炼。1997年我创办了一家公司，一年后这家公司错误地进入了出版传媒领域。我们在这个行业整整进行了一年的工作。发现了许多问题，这个领域至少当时不是我们那样的小公司应该进入的。我们也直接损失了200万投资。这对我创办的那个公司是一个灾难性的打击。因为我们一共只有300万创业投资，赔掉了200万，还有七八十万固定资产。账上只有十多万块钱了。而当时公司一个月的成本也是十多万块钱。
那个月我很痛苦。我想过以股权去融一部分资金，也想过去借一笔资金。这两条路在当时对我来说没有什么困难。我需要的不是大数目，我相信有很多人愿意帮我。
但是，我做了另外一个决定：不借一分钱，从头再来。为什么呢？柳传志在1997年接受媒体采访时的一句话对我是有触动的。柳传志说他曾经思考过一个问题，假如联想创业之初，政府不是给他20万投资，而是给他500万、1000万投资的话，会不会有后来的联想？柳传志说自己认真想过这个问题并且结论是不乐观的。这番话对我有触动。
加上1997年这次办公司，我个人有过两次创业经历。第一次时间不长，后来又回联想了。两次创业经历都很相似，一开始都赔钱。这使我想到一个问题：一个文人，尤其是一个自视很高的文人，可能这就是他在务实精神要求很高的企业里所必然经历的磨难。度过了，回想起来很快乐。过不去那真的是一种折磨。搞不好还是一种灾难。
那一年的春节，我和好朋友郭为一起在中关村翠宫饭店喝茶。我跟他简单地说了一些情况，然后跟他说我决定了，一分钱不借，土里刨食也要把赔掉的那两百万挣回来。
后来，我们真的把那些钱挣回来了。尽管过程艰辛，但最终是快乐了。快乐不在于挣到钱这个结果，关键在于你会挣钱了。对于一个文人来说，这很重要。重要到你要么放弃办企业，要么就去过这个坎儿了。
企业中，尤其是那些觉得自己是人才的人，有时候会有一些假装的高尚。磨炼之后或者真的高尚了。但过程会是一种痛苦，至少开始的时候。
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第16节：用人与选人合适最好
领导篇
用人与选人合适最好
用人与选人合适最好
有一段时间，我迷上了在网上打扑克牌“升级”。注册一个QQ号，从零积分开始，与一个陌生人搭档，赢一把就挣几分。输一把则负几分。从赤脚等级到终于打到滑翔机等级，费劲巴拉打了好几个月总计5000多局。以往与熟悉的朋友面对面打升级，效率要比网上高很多。因为彼此都牌路了解。网上你不知道在和什么人搭档，没有这种默契。所以就费劲了。后来发现网上打牌也可以高效率。除了自己水平要好以外，关键是要选好人，选好对家。不一定要选级别高的人做对家，例如房车坦克之类的。但一定要选那种打了上千局胜率保持在50％以上的人搭档。一般说，打的局数越多胜率越高则水平越高。这有些像企业招聘时对应聘者职业经历的强调。但是，不能选择那种水平高出自己太多的人搭档。因为可能会引发对方由于很难默契从而胡乱出牌。那样的话，人家不美，自己也丢分。
企业选人也是同样道理。现如今企业盲目引进人才的现象比比皆是。报纸上的招聘广告，猎头公司四处出动的找人标准，强调学历，强调在大企业的职业经历，等等。大量的企业在相互比拼进行着一场空前的人才高消费。首先，我们应该看到这是一种进步。我们的企业重视人才了，我们的企业有实力同时也愿意为优秀的人才付高额报酬了。这当然是进步。但是，进步当中也有明显的不理智。譬如说，什么样的企业，应该引进什么样的人，这是一个门当户对的问题，是一个适配性的问题。绝非学历越高越好，也绝非这个人在优秀企业担任过要职有过耀眼的业绩就好。怎样才好呢？合适最好。企业与人才有时候和夫妻一样。这个女人很美很撩人，但她不属于你。百般献媚千方百计追到手，要么是个一夜情，要么就是短命婚姻。在一些规模很小管理很幼稚的民营公司里，老板有时候会很得意地告诉你，他最近从大公司里挖了几个高级经理人，请来了几个博士。每当遇到这种情况，我就会隐约感到有些可笑。女怕嫁错郎男怕入错行，摆明了公司幼稚到跟土匪窝差不多，拉进几个正规军和秀才又有什么用呢？最多是个标榜重视人才的招牌。有些企业连一个博士都用不好管不了却偏要引进一群博士。第一是不值，第二是害人。好多企业说博士没用，其实是对你没用。可能中学生跟你最搭配。
现在的企业都追求效率。其实最大的效率在于选人用人。而恰恰我们很多企业用人效率很低。这里面一个重要原因是不会选人。
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第17节：让伙伴们走得更远些
领导篇
让伙伴们走得更远些
让伙伴们走得更远些
相当数量的企业都面对着一个难题：怎样使创业伙伴长期保持创业激情以及能力的不掉队？怎样才能使创业有功而能力掉队的老人既不离开企业又不成为企业进步的阻力？对于外国企业而言，这可能不是问题。因为他们的企业成熟，并且可以充分运用市场化手段解决这样的问题。但是，大多数中国企业不行。国有企业是因为体制不行，民营企业是因为文化和环境而不行。但是，不管行与不行，企业总是要往前走。逆水行舟，无法解决人才晚掉队或者掉队不挡路的问题，企业最终难以进步。那么，怎样才能做到人才晚掉队呢？
柳传志�
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