爱上工作的四个秘诀-第2部分

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　　角度转换的练习就像体育锻炼一样：有的简单些，有的难些。为了从中受益，你必须都要去做！　　　

　　井井有条　　　

　　我们建议你拿一个本子，把你对每一次事件的想法和回应记录下来。即使不那么详细，这些你学习和实验新角度过程中的点滴记录也会对你有所帮助，尤其是在你快读完整本书或是重新检验你每天的工作有什么不对劲时，这些记录就更是有用。　　　

　　如果你能带着这个本子去上班，你就可以当时记录，然后回家反省。当你尝试用新的角度对事情作出反应的时候，你可以把收到的效果记下来。就像科学家一样，你可以从第三方的角度检视自己每天的工作，而后找到影响你周围环境的方式。　　　

　　重复、再重复　　　

　　不管你在什么时候学习新东西，有一个工具是很关键的——练习。本书的目的是要让你重拾对工作的美好体验。只有你实践它们才会看到效果，正所谓“铁杵磨成针（practice　makes　perfect）”。没有人能只看说明书就学会骑自行车。你只有骑上它，蹬起来，可能摔那么几次，再接着尝试，直到你找到平衡感。同样，不要畏惧不断地重复和练习某一章甚至是整本书的方法！　　　　　　　　　

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第11节：第一章工作的麻烦（10）　　　　　　　　　

　　家庭作业：工作前，工作中，工作后　　　

　　本书每个部分的最后都会带出三种家庭作业：工作前、工作中和工作后，其目的是要让你在工作中试着应用某个观察问题的角度和工具。在本章中，你要观察周围，为下面章节中所讲的角度转换做好准备。　　　

　　工作前　　　

　　上班前，请做下面这几件事：　　　

　　（1）找一个小册子或一张纸，用作“重新爱上工作”的记事本。最好是一个结实点儿的本子，目的是把你所有的想法都整理在一起，活页纸是个不错的选择。　　　

　　（2）想一下工作中的哪些是你惧怕的，而哪些是你可能喜欢的，把两者都记录下来，要尽量详细。　　　

　　（3）思考并记录一个问题——如果我确有能力让工作变得更好，我要改变的第一件事是什么？　　　

　　工作中　　　

　　在你工作的时候，试着完成下面这些功课：　　　

　　水平1：　　　

　　·　工作时，留心什么事情让你心慌以及你自己的“引爆点”在哪里。注意那些带给你负面影响的人、地点、工作等。　　　

　　·　同样，观察任何一个给你积极影响的人、地点、工作等，并记录下来。　　　

　　水平2：　　　

　　·　如果你遇到冲突或是分歧，应尽快找一个独处的时间。如果必要，去卫生间找个地方！用你右手的食指敲打左手大拇指根部的位置，就像3张纸练习中你做的那样，同时想象你自己站在了第三张纸上像个旁观者那样“看着”整个冲突。对自己描述整个事件，看看你能否有新的发现。　　　

　　工作后　　　

　　在观察了一整天工作以后，反思并写下下面这些题目：　　　

　　（1）你什么时候对“第三方”的角度和角色感觉最自在？什么时候感觉最困难？　　　

　　（2）在困难的时候，你怎样尽力让自己进入角色？　　　

　　（3）谁是你工作中最难相处的人？哪个同事最让你心烦、讨厌？为什么？　　　

　　（4）工作中你最不喜欢什么事情？　　　

　　（5）谁是你最喜欢的同事？你喜欢他什么？　　　

　　（6）工作中哪些事情是你最喜欢的？　　　

　　（7）想象一下你的工作就是一个想跟你要东西的人。运用“第三个人”的视角方法看待你们二人的冲突过程。你们各自想要的、需要的到底是什么？为什么会发生冲突？　　　　　　　　　

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第12节：第二章人们如何做（1）　　　　　　　　　

　　第二章人们如何做　　　　　　　　　

　　菲舍尔博士的故事　　　

　　就像笔者所亲眼见过的，不管一份工作听起来有多棒，它都有可能让人苦恼。　　　

　　对很多人来说，拥有教授头衔可以说是太不可思议的事情了，一份这辈子都有保障的工作、博士学位、受人尊敬……在所有教职员工眼里，这可以说是成功的标志。菲舍尔博士（Dr。Fisher）30年来一直在实践着这一理想。在她的朋友和同事看来，她似乎做着自己想做的事，非常成功，而且还因此拿着丰厚的薪水。　　　

　　然而，她做了一个空前的决定，她辞职了。　　　

　　哪里出错了呢？尽管她在其他方面是个生性乐观的人，但菲舍尔博士每天清晨还是会有“不得不把自己拽到工作中”的恐惧。她喜欢教书，也喜欢学生们，而且觉得研究也很有趣。但是环境方面的某些不快像阴影一样笼罩着她，胜过所有其他方面给她带来的满足感。更糟的是，她也没有就那些问题抱怨过。她感觉自己很孤立，与同事没有交流和互动。同时，她感到她没什么问题可解决的，也没有向前的动力。她在幻想什么吗？她这个人有什么问题吗？　　　

　　有一件事可以揭示她的状态。系主任一度担心科研经费筹集的问题，菲舍尔博士认为问题出在教职员工们的低士气上，因此建议从战略和投入两方面重整旗鼓。她甚至自告奋勇，带头来改善情况。但是系主任没有对这个建议表现出热情，反而看起来很困惑：“我数过了去年的科研筹措资金，然后按照教职员工的人数分了一下，”他说，“我们所有人都需要做得更好，需要建立具体的筹措资金的目标并监督每个人的执行情况，当情况好转后，士气也会跟着好转。”　　　

　　菲舍尔博士觉得这种死板的数学方法肯定会失败，会消耗掉达到部门目标所需要的员工的能量和热情。然而系主任看起来很有把握。她喜欢系主任，觉得他人很好，做事公平而且有头脑，但是她无法理解他的立场。后来，她发现没有一个同事支持她的看法去主持一个全系的“规划与士气大会”。菲舍尔博士感到无力和莫名其妙的孤独。　　　

　　当她辞职时，同事们都很讶异。难道教授的头衔不是“终极目标”吗？难道她一直以来都在追寻着错误的梦想吗？事情看起来似乎是这样，但这仅仅是表面。不是研究不适合她，也不是学术环境不适合她，更不是她的那个位置不适合她，而是她的行为方式与环境不匹配，这是一个简单且容易观察的冲突问题。但是菲舍尔博士和系主任都没有从行为的角度“看到”这一不匹配。如果他们看到了，事情就是另外一番景象了。　　　　　　　　　

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第13节：第二章人们如何做（2）　　　　　　　　　

　　秘诀1：观察行为〖1〗　　　

　　这并非是一个新概念　　　

　　当你客观地观察别人时，总会注意到其行为。你可以通过面对面的交谈，或是互通电话，或是在一堆人的屋子中进行观察。你观察的那个人可能是在开会，或是在上高尔夫课，或是在商场里，抑或是在泳池边放松。没关系！只要他是醒着的，她就会有某种行为。只要你注意的是正确的方面，你对人类行为的理解就会让你关注到有用的信息。　　　

　　事实上，对行为的研究已经有几千年历史了。在本书所讲的所有秘诀当中，这第一项是存在时间最久的。＇1＇它提供了关于你的工作场所中有用的信息，会帮助你看到不同的事物，从而喜欢上你的工作。你自己的行为、他人的行为如何影响着你以及你的工作所需要的行为，所有这一切都将决定你对工作到底是恐惧还是喜爱。　　　

　　行为的定义　　　

　　当我们谈论人们在办公室里干什么的时候，我们称之为“工作场所的行为”。当其他人的孩子表演的时候，人们称之为“表现不佳”；当囚犯们表现出“好的行为”时，人们奖励他们；当我们自己的孩子惹了麻烦的时候，我们严厉地教导他们要“好好表现！”“行为或表现”是一个很奇怪的词语，可以有很多含义。　　　

　　从新视角的方面讲，我们这一次需要对行为有更加明确的界定。我们可以这样界定它：　　　

　　行为，是一个人与他周围环境的接触方式。　　　

　　换句话说，行为不是指我们作了“什么”，而是指“如何”作。　　　

　　两个关键的区别　　　

　　了解行为其实比听起来要容易。你无需知道眼镜是怎么生产出来的，一样可以佩戴它，同样，你也无需成为一个心理学家，一样可以观察行为。你只需理解两个简单的区别。＇2＇　　　

　　关注点的不同：“事情”与“人”　　　

　　想象一下，你正跟一个朋友在一个拥挤的餐厅里等位。有个人指着窗外的马路说：“几个星期前就在那个拐角的地方发生了一起事故。”你的朋友看了看窗外说道：“也不知道牵扯了多少人，我希望没有人受重伤，我也曾遇到过一次交通事故，我想最糟的是事后那种恐惧感。”　　　

　　想象一下现在有另外一个朋友过来了。你们把刚才那件事也告诉了他。“那一定很严重，”他说道，“街上还有好多玻璃呢，我数了一下至少有8条刹车印，有一个电线杆子上还有红色的东西，而且还弯得快到地了。也不知道有几辆车出事了。希望不需要那些医护人员，我就出过一次事，没有一辆车走得动，还是拖车组来的人把车拖走的。”　　　　　　　　　

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第14节：第二章人们如何做（3）　　　　　　　　　

　　当你观察某个人的行为或对话时，你可以问问自己这个人更多地关注“事情”还是关注“人”。或者可以说，是关注“什么”还是关注“谁”。　　　

　　如果一个人关注更多的是事情（即“什么”）　　　

　　·　谈论的是事情的细节，或是宽泛的计划，或是相关的目标。　　　

　　·　看、听、关注一些诸如日程、目标、计划、行为表等方面。　　　

　　·　因为达成了什么目标或未做某些事而喜怒（“我很自豪我们提前完成了这个”或者“我担心我们漏掉了重要的细节”）。　　　

　　·　可能不大关心团队氛围或是“团队健康”的问题，只要工作完成了就好（“我不在乎你们是否喜欢对方，只要能把活儿干完！”）。　　　

　　·　独自工作，学习新的东西。　　　

　　·　从目标、机制、细节和结果的角度考虑新的想法和任务。　　　

　　另一种人则会更多地关注人（“谁”）　　　

　　·　谈论任务参与者的技巧或是个性。　　　

　　·　看、听、关注诸如团队交流、团队质量、语言技巧、关系等方面。　　　

　　·　因为谁参与了工作的完成或使人们如何一起工作而喜怒（“真高兴能有机会跟苏一起合作，”“我们合作的这么好，把任务完成了，真是太骄傲了！”或者“我担心还潜藏着一些冲突”）。　　　

　　·　可能不大在意短期的目标或是日程，而在乎长期的关系或是“团队健康”。（“我不觉得错过了截止日期是个问题，因为我想我们的团队已经开始进入良性轨道了”）　　　

　　·　通过跟别人讨论来学习新东西。　　　

　　·　从人的，或是事情结果对别人的影响的角度来考虑新的想法或任务。　　　

　　用这种方式，你就会立刻发现刚才那两个朋友对同一事件的不同表现。第一个朋友很显然关注的是人——谁身在其中，多少人，他们经历了什么等；而第二个朋友则更关注事情——发生了什么，做了什么，后续清理工作以及相关问题等。当然，这并不代表谁比谁聪明，他们只是关注点不同。　　　

　　菲舍尔博士和系主任在预算问题上的看法差异也是这样。她关注的是人，而他关注的是事情，不同的角度而已。如果不能够认识到这是两种行为的差异，就很容易困惑或让人泄气。　　　

　　这是两个差异中的第一点，为了观察行为，你必须理解这一点。　　　

　　方式的不同——谨慎与果断　　　

　　想象一下你在当地一个大学上课。你很早就到教室了，独自一个人待在教室里直到老师走了进来。一进门，这位新老师脸上就出现了困惑的表情。你问：“怎么了？”　　　　　　　　　

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第15节：第二章人们如何做（4）　　　　　　　　　

　　“太不好了，”老师轻声说着，并谨慎地继续道，“学校后勤的教室布置一直就是个问题。我都已经告诉过他们好几次了，我们的桌椅需要10人一组的摆放，可他们还是一排一排地放着。还好，我来得早，可以重新看一下教案，调整我的计划。”说着，你的这位新老师坐在了教室的前面，翻开了教案……　　　

　　现在，还是这个情景，只是换了另外一个老师。这次，这位老师给你的回答似乎声音很大，而且语速快多了：“这帮不怎么样的后勤部门啊，又干这种事儿！我都告诉他们三回了，我需要桌椅一组一组地摆放，可每次他们都按排摆。还好我来得早！快，帮我动动这些桌子。”还没等你反应过弯儿来，就已经开始干上活儿了！　　　

　　上述两种类型的老师展现的是两种不同的方式。当你观察某人时，可以问问你自己，他的表现是更倾向于“谨慎”呢，还是更倾向于“果断”。为了理解这两者的含义，你可以把“谨慎”看成是试着适应条件和环境的表现，而把“果断”看成是试着改变现状。我们会看到，它们揭示出了个人方式的不同。　　　

　　如果一个人更倾向于“谨慎”风格　　　

　　·　在决定行动以前，会花额外的时间考虑事物的多个层面。　　　

　　·　在当前各种限制的框架下，选择最好的方案。　　　

　　·　更倾向于遵守规则和准则。　　　

　　·　为了更全面地了解情况，倾听多过陈述。这会表现为安静、内向，有时甚至是害羞。　　　

　　·　语速很慢，考虑周全，有长长的停顿，小心地使用词汇和微妙的表达方式。　　　

　　·　宁愿被认为是不苟言笑的，也不愿被看成是疏忽大意或是咄咄逼人的。　　　

　　相反，如果一个人更倾向于“果断”的风格　　　

　　·　迅速决策，然后基于一些事实迅速采取行动。　　　

　　·　采取试探、变通或是跨越界限的沟通方式。　　　

　　·　很可能会绕过或是打破规则（“事后祈求原谅要比请求允许强得多！”）。　　　

　　·　为了占据主动，说多过于听。这会表现为话多、外向，甚至是支配欲强。　　　

　　·　语速很快且尖锐，表达方式生动，很少沉默，使用直白和直接的语言。　　　

　　·　有时候宁愿得罪人，也不想放弃为自己申辩的机会。　　　

　　基于上述两种情况，你现在可以用描述性而中立的语言形容一下上述两位老师的差异。第一位老师是谨慎型的——语气轻缓，话不多，而且会根据环境和条件限制调整自己。相反，第二位老师则是果断型的——决定和行动都很快，口无遮拦，认为环境中的所有因素，包括你应该做什么，都是可以商量的！　　　　　　　　　

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第16节：第二章人们如何做（5）　　　　　　　　　

　　我们还是不需要把他们各自贴上“谁好谁坏”的标签。你或许觉得自己喜欢其中某一位老师的风格，或许甚至觉得另外一种方式很恼人。但是这种反应只是源自你自己的偏好和风格。　　　

　　从两个问题到四种风格　　　

　　现在你已经理解了两种“关注点”和“方式”的不同，可以开始做一个行为模型了。要解读他人的行为，可以仅仅靠仔细观察并回答下面这两个问题即可：　　　

　　（1）他是对事情更感兴趣，还是对做事的人更感兴趣？　　　

　　（2）他是谨慎型还是果断型？　　　

　　即便在观察行为时，你只能回答上述问题中的一个，其答案也能透露出关于那个人际环境的很多信息。如果两个问题都能回答上来，那么你了解得会更多。　　　

　　为什么？每一个问题的答案，都构成了不同行为“风格”的组合。一旦你知道了这些风格，就能知道很多信息，包括驱动他们行为的因素是什么，他们需要什么，什么会让他们感到压力重重，该怎样影响他们等。这个基于冗长的调查的简单模型，会告诉你很多细致的洞察。　　　

　　图2？1显示了上述两个问题答案的组合。方块中的每一个角落都代表着一种行为“风格”。我们会给每一种风格冠以一个动词。用动词而非名词来表达是有依据的，行为是可以被观察而且是生动的！　　　

　　图2？1通过回答两个问题，你可以识别出其主要的行为风格＇3＇　　　

　　你或许已经开始考虑自己的行为风格到底是上面图形中的哪一种了，或许也开始考虑你认识的某个人的行为风格，如果你开始考虑这些，这就对了。熟悉这个模型中的所有风格是非常重要的，而不要仅仅研究你自己属于哪一个。我们都挣扎于跟那些离自己风格最远的人的相处之中。只有更好地了解他们，我们才能避免不由自主地给他们贴上“坏人”，给自己贴上“好人”标签。　　　

　　行为风格细分　　　

　　识别出某个行为风格以后，你便可以适时地作出回应。每种类型都有其自己的需求和目标，都有他们自己跟环境互动的方式，也都有让他们产生压力感的几种情况。＇4＇　　　

　　关注事情＋果断=领导型　　　

　　你是否认识一些人，他们永远在极力表现，奋力前进？　　　

　　对于这些行为上关注于事情并且方式呈现出速战速决的人，我们称之为“领导”。这种类型的人的最自然方式就是，接受挑战，迅速胜利！这是一个迅速、直击问题本身的类型。带有这种行为风格的人会喜欢指挥，需要速战速决。他们需要保有对情况的掌控，尽快地解决问题。　　　　　　　　　

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第17节：第二章人们如何做（6）　　　　　　　　　

　　在最佳状态时，这一类型的人能够战胜困难，在困境中取得成功；而在最糟糕的状态或是面对压力时，他们则可能会看起来咄咄逼人、激进、发号施令甚至是卑鄙！　　　

　　对事情的关注和果断的方式，意味着他们把结果看得比一切都重要。说话和行动都非常快，很少停顿。肢体语言非常自信，讲话肯定而直接。这种类型的人，通常在别人看来就像那些不管有多少阻碍，仍要激进地追求目标的人一样令人“恼火”。类似“我再也不能忍受了”，或是“我们不应该让他们把我们推来推去”这样的话都可能因为想要跨越现实或自己构想中的障碍而出自他们的口中。当压力水平较低时，这种行为风格的人是主持全局且担负全部责任的人。　　　

　　然而，也有很多事情会让他们的压力增加，任何挡在前进道路中的障碍，或是任何其展现个人能力的事情都会让他们沮丧。比如拖延，遇到了外部强加的限制等。当压力上升时，明显的愤怒行为就会变得越来越强烈，其人也会变得更激进且爱指手画脚。这可能会表现为极力维护个人的立场、指挥他人、爱争辩甚至是好战。在压力重重时也极有可能出现顽固的行为特征。　　　

　　跟这种人沟通，或是要影响这类人，我们认为最好的办法是满足其行为需求，而非与之争斗（“他不应该这样”），我们要接受其原有的样子，然后选择自己对它们的回应。我们基本上会尽可能地在不牺牲个人立场的前提下满足对方所需。　　　

　　对那些在领导型位置上的人，成功与他们打交道，意味着要关注结果并承认其领导地位。在可能的情况下，要让他们掌握主动，允许其迅速作出决策。　　　

　　跟这类人沟通的最好办法是简洁、关注事情本身，并且采用决策导向的方式。　　　

　　下面这些表达方式可能会收效不错：　　　

　　·　我不想浪费你的时间，所以还是直说吧……　　　

　　·　你是这里管事儿的，我需要你的帮助。　　　

　　·　有一个问题我不知该怎样解决。　　　

　　·　我要说的会帮助我们更快地找到解决方案。　　　

　　相反，下面这些表达方式可能会给他们带来压力，以至于引发冲突：　　　

　　·　你以为你是主管，但你不是。　　　

　　·　你无法做成你想做的（不可能或者说是你不被允许这样做）。　　　

　　·　我们需要放慢速度，更加谨慎。　　　

　　·　让我来告诉你一些细节，你好知道为什么这行不通。　　　　　　　　　

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第18节：第二章人们如何做（7）　　　　　　　　　

　　当与领导型行为风格的人打交道时，成功的要诀是简洁的陈述方式和进行以结果为导向的对话。　　　

　　关注人＋果断=启发型　　　

　　你知道那些总是成为人群中焦点的喜剧演员吗？　　　

　　那些在行为上关注于人，行事果断的人，我们将之称为“启发型”。他们会活跃地与别人接触。这是一种富于磁力和美丽的沟通方式。这一行为风格的人都很开朗且很善言谈。他们致力于开创和维系人际关系。因为他们既是速战速决型，又比较关注于人，因此会迅速地找到交流的方式。他们的行为需求为：交流、影响、成为人群中的中心并保持与他人的互动。　　　

　　在最佳状态时，这一类型的人富于动感和感染力，投入且风趣；而在最糟糕的状态或是面对压力时，他们可能会表现的油腔滑调、浅薄、自私甚至是古怪。　　　

　　结合了对人的关注和果断这两个特征，这类人会在建立人际关系上采取积极的行动。语速很快，声音洪亮，同时生动而富于变化。当叙述某件事情时，手势和面部表情是其表达方式里很重要的部分。而其所讲述的事情在那些更加以事情为导向的人看可能有些离题。　　　

　　通常这类人会很快地相信别人，为了建立融洽的关系，他们可能会把自己非常私密的事情拿出来分享。他们会非常容易地称赞别人，类似“我们有太多共同语言了，”或是“我觉得你肯定爱听这个”会非常自然地从他们口中说出来。这些人也会非常有创造力，并将这种创造力融于谈话中。如果压力水平较低，这种行为风格的人会表现得非常善于交际，建立各种关系，并容易影响别人去思索新的点子。　　　

　　同时，有很多方面也会让这些人焦虑，尤其是人际交往中的阻碍。人与人之间的批评和对个性的怀疑会加重其压力度，孤立、私密性约束和其他交流约束也会让其备感压力。在这种情况下，这种人可能会看起来非常不可靠，因为他们只关心维系关系，而似乎不干实事。在压力程度较高的情况下，这种人可能会以最快的速度逃离。如果逃跑不起作用，这些人可能会把冲突个人化，这时就有可能发生冒犯和言语攻击的可能。　　　

　　在面对这种类型的人的时候，我们还是要尽可能去适应他们而不是与之对抗。我们接受他们的状态，然后选择如何回应。为了最大限度地影响对方，我们需要满足他们所需。　　　

　　在这种情况中，最好的办法是强调对方的社会地位，并承认他们所创造和维系的关系的重要性。我们应当容许他发泄（毕竟，这类人非常健谈），然后，通过谈话中找到解决办法。　　　　　　　　　

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第19节：第二章人们如何做（8）　　　　　　　　　

　　交流方法是快节奏、强调另一个人的关系和地位。　　　

　　下面这些表达方式比较容易被他们接受：　　　

　　·　跟你讨论这件事让我理清了自己的思路。　　　

　　·　没有你去影响那个人，这件事情我们不可能办成。　　　

　　·　告诉我你对这件事的看法或者你类似的经历。　　　

　　·　你认为我还需要跟你认识的哪个人商谈此事？　　　

　　相反，下面这些表达方式可能会给对方带来压力，从而引发冲突：　　　

　　·　等我忙完了这个你再发表意见和看法吧。　　　

　　·　你得独自完成这件事，关注更多的细节问题。　　　

　　·　你的投入是没有必要的。　　　

　　·　别说了，开始干活吧。　　　

　　当与启发型的人打交道时，最佳的方式是给他们空间，让其通过言语交流建立人际关系。　　　

　　关注人＋谨慎=稳定型　　　

　　你见过那些永远乐于助人且很少郁闷的人吗？　　　

　　在行为上关注于人，并且采取谨慎的方式的人，我们给他们冠以一个词——稳定。这类人会希望创造一个稳定、可测而友好的环境。他们天性乐于助人，专注于自己分内的事，喜欢建立一个可预知的世界，保持和谐关系，不爱兴风作浪。这些人都很友好，安静，喜欢支持别人。他们常常会让步于他人的需要和需求。由于其在方式上的深思熟虑和在行为上更加关注人，他们会与别人互动，但不会站在舞台的中心。他们的需求是通过结交稳定的关系来创造一个稳定的环境，并希望把冲突最小化。　　　

　　在其最好状态时，这一类型的人非常忠诚、富于同情心、鼓舞人心且随和。在其最糟糕的状态时，或是在压力状态下，这一类型的人会表现得界限分明、防卫意识强、小器甚至是冷漠。　　　

　　对人的关注加上谨慎的行为方式，意味着这类人会比较内向，对周遭重要的关系很少表现出激烈的情绪，表面上或许看起来漠不关心或是兴趣索然，但实际上这仅仅是因为他们在保持冷静和沉思。他们整体的步调是缓慢的，对话持续时间较长，在话语之间停顿也较长，这是由于他们语速缓慢，对每一个词都很谨慎。并且，他们的手势和音调变化也很少，谈话的话题总是比较集中，偶尔会花时间去了解别人。这类人会是团队和工作中很好的倾听者和支持者。他们通常会善始善终，中规中矩而不去打破常规。在压力水平较低时，这类人通常会听从别人的领导，做好分内的工作并坚持到底，并且是在慢慢地建立关系。　　　　　　　　　

◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　

第20节：第二章人们如何做（9）　　　　　　　　　

　　迅速而意外的变化、系统的分裂或是不可预知的行为会是这类人主要的压力来源，因为他们的目标是保持稳定和可预知性，阻止这一目标的事件或是行为会让他们焦虑。当压力和不稳定性上升时，这类人会表现得超然、中立或是漠然。这种情绪表达方面的缺失会让他人误解为“同意”，而事实却恰恰相反。这是他们痛苦的一个信号，他们想通过自我封闭的形式维持稳定的状态。当压力上升时，他们很有可能试图划清界限，规定自己能做什么，不能做什么。这会让人看起来是一种圈