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中国教父级CEO的商道智慧-第4部分
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互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。
在华为国际化进程中，任正非看清了一点，那就是和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势。未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。基于此，华为在海外市场拓展上，不再强调价格战，而是重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，与多家跨国公司合作，既使自己的优势得以提升，又能实现与“友商”共存双赢，以此来推动华为的国际化进程。这是一种“借船出海”的智慧。
如今，华为已经与3、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作；与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD…SCDMA合资企业，聘请IBM为华为设计基础生产系统。
华为曾经通过与移动巨头高通合作，进入葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也拿到了全球CDMA450系统设备60％的市场。
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国内市场要大力支持海外拓展
中国企业的全球竞争时代已经到来，国际化战略将成为未来企业生存与发展的关键举措。海尔、华为、TCL、联想等成为中国企业国际化的领头部队。
但是，最初走出国门的中国企业都面临着同样的困境：没有国际品牌、没有市场、没有核心技术、没有营销机构、没有国际化管理人才、没有国际化经验。例如，TCL的国际化之路就充满了挫折。TCL希望通过并购汤姆逊进入欧洲市场，但是由于“水土不服”，2006年TCL集团亏损达到357亿元，成为2007年中国电子百强排行榜的7家亏损大户之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务，将业务重心放回到国内。
相比于TCL，联想的国际化进程虽然也并不一帆风顺，如挨闷棍，中暗箭的事情接二连三，但幸运的是联想无须做到壮士断腕的地步。2007年11月1日，基于公司连续几个季度良好的市场表现，联想集团决定提前放弃IBM品牌的使用权。而这距离联想与IBM公司签订的可将该品牌使用至2010年的协议时间，提前了整整两年。这不但提升了联想品牌的市场知名度，同时还极大地增强了其“自力更生”的信心。联想公司决定转向全力推广自己的Lenovo ThinkPad品牌。这一举措表明，联想集团的国际化开始步入一个新的发展阶段。
TCL和联想在国际化进程中遇到的种种问题，华为也遇到过。所幸的是任正非在推动华为国际化的进程中早已做好心理准备，他曾这样说过：
我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。
事实上，华为也是这么做的。通过对华为的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已经完成了初始阶段，完全有条件向跨国公司转型。
任正非将国际化当做是华为走出冬天的一条有效途径，所以当“华为的冬天”还没到来时他就早早着手国际化布置。但出于任正非本人的低调，华为的国际化一直在默默地进行着，躲开了后来联想和TCL们所必须承受的舆论攻势。
华为国际化进程中必须提到的最关键的一点，就是任正非懂得区别国内市场与国际市场的关系。1994年，华为依靠万门交换机所取得的巨大成功，在国内市场迅速崛起。而正是在华为国内市场蒸蒸日上的时候，任正非就开始考虑国际化的问题。因为他很清楚的是，国内市场终究是有限的，华为要获得继续扩张，必须要走进更为广阔的海外市场。1996年华为开始进军海外市场，一开始任正非并不奢求能出现立竿见影的效果，毕竟当时华为在国内市场势头不错，完全有能力支付探索海外市场的初期成本。尽早出击，既是华为第一次对国际化市场的摸索，也是为了培养国际化人才，并以此来促进华为在国内市场的发展，促进华为的管理改革。
甚至可以这么说，1996年开始着手制定的《华为基本法》，以及从1997年开始的流程改革和管理变革，都是为华为日后海外市场的顺利展开而提前做的管理转型。任正非一直强调的“冬天”论，亦成功地在华为内部建立了一套能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。在国内竞争对手的不知不觉中，华为已经一点一点为日后海外市场从量到质的变化做好了准备。
事实上，在任正非决定开始海外市场的探索时，一些华为人并不了解。毕竟当时国内市场正处于上升态势，很容易做出成绩来，而在国际市场上耕耘一年却颗粒无收。例如，俄罗斯市场是华为苦苦守候了5年才拿到单子，所以不仅一些员工不愿意做马前卒，而且一些部门管理人员因为不愿失去骨干力量，也在公司要求推荐海外人才时藏着掖着。为此，任正非做了多次动员工作，解决在华为扩张海外市场时的“人才”问题。
在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：
现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不像你们想象的那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸上的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，成长的速度越是快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美元左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠了。
任正非明确要求：如果有的部门管理者不想出国，可以，但是必须动员部下，有部下愿意出国，就尽量把机会让给他们。因为当时不仅国内电信市场正趋于饱和，而且华为用于国内市场的人员密度也远远大于国外的人员密度。
华为经过始于2001年的“冬天”，虽然在国内市场上处境艰难，其收入出现负增长的情况，但在国际市场上终于迎来大好局面。华为海外销售从2002年开始好转，并很快就超过国内销售额。海外市场的显著业绩也成为华为等来春天回暖的一个重要条件。
在2003年这一年，华为加大了海外市场的扩张力度，从非洲抽调一些骁勇善战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区，又从国内调一些人到非洲。
我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。
任正非坚信“均衡就是生产力的最有效形态”，只有将国内市场与国际市场有机结合，才能使二者优势互补，共同发展。以华为在国内市场的稳固支持国际市场的开发，以国际市场的发展促进国内市场的增长，才能实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100％的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27％，2004年达到40％，2005年海外业务收入占总营业额的一半，2007年华为海外市场的收入占总营业额的60％。而这一可喜势头是以其国内市场营业额的增长为前提的。
拒绝机会主义
通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的###络、服务网络及队伍建设。
机会主义是被许多暴发型企业奉为神明的戒律。在不成熟的市场环境下，机会主义者为了达到目标不按规则办事，甚至可以不择手段，而他们因此获得的“成功”更激发了逐利者对机会主义的热情。以至于有来自欧洲的企业家在考察完中国市场之后，得出一个结论：机会主义在中国企业界太盛行了，很多中国企业不是专心于在某一行业内做大做强，不是专心于练内功全面提升竞争力，而是想方设法通过某一种非正规化的捷径达到目的。
这或许是当前绝大多数中国企业的真实写照。这一现状也决定了当越来越多的跨国公司进入中国市场时，国内企业必将面临着相当大的竞争压力。任正非是一个讲究脚踏实地做实业的企业家，当别人还在国内市场上拼得你死我活的时候，他就开始考虑要走出国门，并把它作为未来一个重要的发展策略。
今天，华为的海外市场已经收获了累累硕果。2005年华为海外业务占全年销售额的57％，服务于“全球电信运营商50强”中的28家。2006年，华为海外销售额所占比例突破了65％，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。
华为在海外市场的扩张之路，可以用任正非的一句话作为概括：“海外市场拒绝机会主义。”
华为拒绝机会主义的作风，由来已久，在公司创办不久，邓小平南巡讲话，中国经济经过三年治理整顿，进入恢复性的高速增长。但也出现了一个问题，由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。其中炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象，很多人疯狂地投入到炒股中，在深圳甚至出现了股民围攻市政府和人民银行以抗议认股方式不公正的事件。大多数企业则疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是“机会主义”和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。
在国际化这一生死攸关的战略上，任正非再一次强调要杜绝机会主义，可见他对华为发展海外市场的重视。这也使得华为十年如一日，执著于国际化战略，持之以恒地承诺，持久地投入。
因此，华为在国际市场上的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”、“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是它在国际市场上长期遵循的原则。
俄罗斯市场就是其中一个典型的缩影。华为在1994年就开始关注俄罗斯市场，经过5年的耕耘，拿到的第一个单子只是购买几十个类似于螺丝钉的网络设备的小零部件。1998年俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞了下来，市场非常萧条。这一年，华为一无所获。但是华为人仍然坚守在俄罗斯，并继续加大投入。例如，华为利用当地人力资源组建了一支本地化的营销队伍，并在对他们加以培训后派往俄罗斯各地，为公司建立起一个###络；华为通过不同的拜访，结识了一批运营商的管理层，建立了互相了解和信任。建立于1997年的合资企业贝托华为也开始了艰难的起步……1999年，俄罗斯经济的复苏开始带动电信市场的回升，电信业连续三年实现增长。而华为的坚守也获得了丰厚的回报，自2000年起，华为在俄罗斯的销售每年以100％的速度增长。华为设备在俄罗斯通信市场占有率为14％，其中固网市场占有率约为20％。华为这份成功来之不易，其经验中最重要的一条就在于对机会主义说“不”，对国际化战略的长期坚持。
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繁荣的背后充满危机
在2003年前，低调的华为，低调的任正非在外界眼里充满一种神秘感，而由于华为的产品主要面向企业客户，无须像一般制造企业必须通过扩大宣传获得更多民众的关注，所以除了行业人士，其他人对华为一知半解。再者，任正非始终坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个华为人，从而形成一致缄默对外的低调而神秘的企业形象。
即便如此，华为的大名早在2000年左右就已经在中国企业界流传开了，而这缘于华为总裁任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。在这两篇名作里通篇都在强调的是危机意识，任正非作为一个企业家的爱国情怀，忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为了华为不断发展壮大的内在动力。而对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
然而，如果让我们向上追溯任正非在《华为的冬天》和《北国之春》中的思想根源就会发现，在更早的时候，即1995年，任正非就已经敏锐地意识到华为即将到来的危机。
1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：
由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。
1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过八年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有一种清醒的认识，否则成功带来的不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工质量，华为人都应该有一种“每天继续改进”的欲望；而市场营销则要从公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员要善于做势，基层管理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能在更高的层次获得更大的进步。
同样是在1996年，任正非在华为发动了“市场部领导集体辞职”运动，市场部经过重新改组后，持续三个月均创造了历史最好的业绩，5月份销售额达到了315亿元。与此同时，捷报频传，华为与深圳商业网、广东视聆通多媒体通信合同顺利签订，天津HONET综合接入系统备忘录签订并开始实施、中国联通深圳公司与深圳市邮电局使用08机做专用接口局合同签订、广州市话2万门局（新业务的试验）合同签订……每一项目都意味着华为在新的领域、新的市场上，取得了战略性的突破。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在各条战线、为此做出成绩的华为人，表示了真诚的祝贺，并号召全公司人员以他们为学习的榜样。在这样一个皆大欢喜的庆功会上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悦中的华为人要警惕繁荣背后的危机。
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
那么，任正非希望华为人如何对待目前的繁荣，预防可能会到来的危机呢？
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
任正非认为，华为的发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入了华为的企业文化中。
萎缩、破产一定会到来
在1995年、1996年，任正非一直强调“繁荣背后就是危机”，在思想上较好地引导了华为员工戒骄戒躁，不被胜利冲昏头脑。
在接下来的几年，华为实现了突飞猛进的扩张。不仅出台了《华为基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化，除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。1998年，华为终于成长为国内通信制造业霸主，同年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标，其核心产品也进入了国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为取代上海贝尔成为国内通信市场的领头羊。
从这些成绩中，任正非却发现了一个事实，即华为从1997年起发展速度已经开始慢下来了，有可能还会不断慢下来。尽管华为每年净增的绝对值很大，但相对值却在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。
在2000年那篇闻名于业内的《华为的冬天》中，他这样阐述“失败一定会到来”的观点：
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去。也许只有做到这点我们才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非写道：
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
任正非当然希望给华为公司的太平时间越长越好，但是，四季轮回不可能永远都是春天，冬天是一定会到来的。所以在后来紧接着《华为的冬天》出炉的姊妹篇《北国之春》中，任正非以一种笃定的语气来阐明他关于“华为的冬天”的论点：
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们（要）在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上、从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
在这些观点提出的同时，任正非加快了华为内部整理、业务流程、供应链等环节的改革。他的这些讲话既为这些变革运动提前做好思想准备工作，也为华为未来将向何方（职业化、国际化）提出了明确的方向。在部分华为人不理解甚至出走的种种压力下，华为逐渐建立起了一套规范化的运作流程和管理体制，使得公司在2001~2003年的“华为的冬天”到来时能够有充分的准备和有效的应对措施。
今天当我们回头去看任正非的“萎缩、破产是一定会到来的”时，不得不惊叹于他惊人的预见力和顽强的毅力。在企业变革史上，英特尔在20世纪80、90年代的观点由当时的总裁安迪·格罗夫引领了第一次战略转移，放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这种壮士断腕的壮举最终使英特尔走出了困境，进入了一个“给世界一个奔腾的心”的伟大时代。而英特尔这次改革是在公司面临着分崩离析的危机时不得不为之的解救措施。另一家以变革闻名的国际企业GE，同样也是在20世纪80、90年代，时任公司总裁的杰克·韦尔奇对运作正常的GE开始动手术，他将原来8个层次的管理机构砍剩4个，为此撤换了部分高层管理人员。他还砍掉了公司1/4的旗下企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。与以上这两家企业相比，华为是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，所以任正非比安迪·格罗夫要经受更多的来自公司内部的质疑，而较之于杰克·韦尔奇则需要更多依靠任正非个人的领导魅力加以引领，因为当时的华为尚未达到GE那样的规范化运作，对于改革抗拒的阻力也就更大一些。
所幸，任正非既具预见“华为的冬天”的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接“冬天”，甚至还将“冬天”作为企业进一步成长的良机。从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。
危机意识和压力要传递到每一个人
微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但是比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；中国目前盛名在外的海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。
由此，我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声里他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是殚精竭虑，思考企业离危机到底还有多远，如果企业面临那样的时刻该怎么办？
日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非深以为然。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人的意见是，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了IBM这样国际领先的IT企业同时提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却以他过人的说服力和超乎常人的视野，最终说服了大多数人。他这样解释这一观点：
我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
《史记》中记载了“项羽破釜沉舟”的典故：项羽前锋军救巨鹿，初战失利，项羽便
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