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中国教父级CEO的商道智慧-第2部分
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一次是在1999年，由于受###从###分拆的影响，华为丧失部分订单，当年的淘汰幅度在10％左右。另一次是在2001～2003年的全球电信行业“冬天”期间，华为不得不减少招聘数量，并加大了末位淘汰制的执行力度，真正达到了3％~5％。这也是华为成立以来最严格的一次末位淘汰制，以至于外界误认为华为开始裁员了。
任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。
事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能也会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。
事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。《华为基本法》这样规定：“利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。”除此之外，《华为基本法》还规定：“公司在经济不景气时期……启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。
排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。
可以看出，华为虽然一直在执行末位淘汰，但其原则正如任正非所言，目的在于提高人均效益，打造一支善于冲锋陷阵、无往而不胜的“铁军”。
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任职资格评估体系
1998年，任正非在他的一篇《不做昙花一现的英雄》文章中，指出了华为当前管理革命的重点是推行任职资格体系。而早在2年之前，也就是1996年，任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。
1996年，随着华为自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加。人数多了，工作效率却没有相应地提高，一个原因是一些工作如秘书岗位的工作多是重复性劳动，而华为即便是秘书都是高学历招进来的，时间长了，秘书们积极性下降了；另一个原因，也是最关键的，就是当时华为还没有一个评价标准对员工们进行评估、判断，员工们不知道做到什么程度才是合格的，什么程度才是好的。
1996年底，华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在HAY的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。
1998年，华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系，建立文秘行为规范。经过深入的学习，华为秘书人员逐步认识到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。（2）要处理好例行公事之外的工作，需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮助工作人员寻找处理问题的共性。（3）要提高工作效率，必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
在学习的同时，华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。
在任职资格认证体系的指导下，打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理，以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
在考评中，秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作，以便及时改正，做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系，考评员主要是帮助秘书早日达标，从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
另外，华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，华为以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了公司各管理层之间，以及上下级之间关系的改善。
这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。
此后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他工作岗位的任职资格体系。
为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行，同年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。
1世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：
（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，二是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。
2企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。
（1）华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗？那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。
（2）评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺论定，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企业必定死亡。
3一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，3～5年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。
我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。
在2000年撰写的《华为的冬天》中，任正非再次提到“任职资格”。足见他将这一制度看成是华为实施“小改进、大奖励”的一个具体内容，也是华为实现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道：
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
自从华为建立了任职资格体系，员工从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
此外，任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须“持证上岗”，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。
对事负责，而非对人负责
小改进、大奖励，大建议、只鼓励
。。
必然王国&自由王国
1998年，华为进入了大规模扩张期，在这一年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标，其核心产品已经进入了国内所有发达省份和主要城市。在传统的交换机市场，华为已经超过西门子和朗讯等国际企业，与上海贝尔一起成为最大的两家供应商，市场份额达到了22％。
在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人并没有得意忘形，而是思考着在公司进入第二次创业时，如何正确处理公司面对的各种新问题和矛盾，为公司的可持续发展探索有效的动力机制。
同样在1998年，任正非抛出了一篇非常重要的文章《要从必然王国走向自由王国》。
毛泽东同志说过：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈入了一个更新的文明。
“必然王国”与“自由王国”的提法都曾在马克思和毛泽东的著作中出现，也是他们的重要思想之一。“必然王国”是指人们对自然力量和社会力量无能为力的状态。由于对自然规律的无知，而受其束缚；同时由于对社会规律一无所知，以及私有制的狭隘性，人们又受社会力量的束缚。而“自由王国”指的是人们摆脱了盲目必然性的奴役，成为自然界从而也成为自己社会关系的主人的一种状态。“自由”是对“必然”的认识与支配，当人们能够正确认识客观的社会和自然的必然性，并能支配它，使其服务于人类自觉的目的的时候，也就从“必然王国”进入了“自由王国”。
任正非对“必然王国”与“自由王国”的理解更多是从如何实现华为的可持续发展的角度来理解的。他在文章中这样写道：
什么叫“自由”，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是“自由”。“自由”是相对于“必然”而言的，“自由”是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是“自由”。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是“自由”。“必然”是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……
因此，任正非要求华为管理人员必须做到：各级管理者、各个部门都必须不断地检讨昨天，规划明天。紧紧围绕目标导向，不断优化自己的工作。
华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定“公司基本法”的基本立场。几千员工与各界朋友两年来做了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始施行。当然它还会在施行中不断地优化，以引导华为正确地发展。
……任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
在《要从必然王国走向自由王国》中，任正非主要阐述了两个问题，一是华为的第二次创业，二是《华为基本法》。事实上，这两个问题是同一个事件的两个方面，或者可以说，华为的第二次创业是以《基本法》为开端的。
后来任正非总结起草《华为基本法》的目的，即：
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
在很早的时候，任正非就提出并掀起了“二次创业”的运动。最具影响力的一次是在《华为基本法》开始拟定的前夕，他所发起的“市场部领导集体辞职”运动，这次运动的目的是为了响应公司组织改革的要求。响应任正非的要求，华为二十几位办事处主任集体辞职，有6名地方办事处主任被置换下来，市场体系高达30％的人下岗。这是《华为基本法》出台前规模最大的一次人事制度改革。
1996年底，在拟定《华为基本法》的同时，华为引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系……
以这些运动为序幕，此后，华为开展了一系列的管理改革行动。开始了从“必然王国”向“自由王国”的探索之旅。
由于从“必然王国”走向“自由王国”是一个无限的过程，这也就意味着，华为要成为一个伟大的公司，一个世界一流的企业，就必须踏上一条不断从“必然王国”走向“自由王国”的改进、循环之路。
浪费是以死亡为代价的
没有良好的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。
早期，华为为了在自家门口与北电网络、朗讯这样的跨国企业争抢客户，采取了一种“狼性”的战术，即通过敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。与此相辅的还有华为的“快速反应”策略，即当客户有问题有需求时，华为工作人员拎着包飞赴现场为客户排忧解难。华为这一策略的实施深得客户的心。所以，华为的营销体系在相当长的时间内是一种典型的自建###络体系，这种###络体系的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是随着华为影响力越来越大，业务开拓越来越广，服务和研发之间的矛盾就出现了。
任正非察觉到，华为的技术人员普遍存在着重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量的“坏毛病”。因此，华为开发出来的产品到了市场上许多问题就暴露出来了。
如1998年，华为费了九牛二虎之力才在九江本地网传输项目招标中击败朗讯，拿到了它的第一个城市SDH光纤传输项目。但是，华为人的喜悦劲儿还没过去，就传来了机器安装调试出现严重问题的消息。按照惯例，华为可以用新设备把故障机换回来，但是任正非认为，这样一来，虽然可以减少一些损失，但是却不利于加强公司员工对产品质量的重视，长此以往，华为迟早要为此付出更大的代价。所以他痛下决心，宁可赔偿也不换回故障机。任正非的目的就是要震撼研发人员，敲响他们质量意识的警钟。因此，华为付出了巨额赔偿。
1997年，任正非到美国参观考察，将华为与IBM作对比，受到了极大的触动。华为每年将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6。
1998年，任正非决定花巨资引进IBM的IPD（集成产品开发）项目。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，从产品开发这一源头入手，通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，并在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，最终提高产品的赢利能力。尤其重要的是IPD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说：
如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。
但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。
任正非并不是危言耸听，虎视眈眈的国际竞争对手也摸清了华为的弱点。时任摩托罗拉中国区总裁的高瑞彬认为，客户机房一有问题就能派人连夜赶到并马上调试，这种做法让客户觉得华为的反应速度快，有一定的好处，但从另一面来看，其实这未必是件好事。因为它反映了华为的产品质量有待提高。并且，经过不断修改，各地的版本差异越来越大，必然不利于日后的设备升级。如果说这种做法在华为规模小的时候是可行的，那么当华为将来到全球市场上发展时，这套适合中国情况的机制必然不能保证华为同样反应迅速。到那时，浪费真的是以死亡为代价了。
在华为内部，一个客观的事实是，公司销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降。部分华为人开始意识到了问题的严重性，即华为要继续发展，要成为一家世界级的大企业，仅仅凭借客户关系和“群狼”战术，显然是不行的。而且华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中爆发出来，发展成为阻障企业成长的痼疾。
2000年，华为在深圳市体育馆召开了研究部自我批判大会，公司领导将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为“奖品”发给在场的研发骨干。华为这样做是为了通过思想震荡促使研发人员产生认识上的觉悟。同年，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，目的是为规模日益庞大的华为“打通成本经脉”。
ISC（集成供应链）的管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，也是集财务、信息和管理模式于一身的供应链。
与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，因而在企业做大之后必然会陷入规模不经济的通病，即“增产不增收”。这也使任正非后来意识到，华为在相当长的时间内在整体技术实力方面与国际一流企业相比还存在比较大的差距。
华为必然要走向国际，加入到全球一体化的经济浪潮中。这样一来，劳动力成本将随之提高，同时又必须确保产品的质量，那么，华为之前的成本优势（人力成本、自然资源成本等）将荡然无存。因此，华为持续降低成本的努力逐步从仅仅降低投入成本转到降低企业运营过程的所有环节的成本上来。其中，重整供应链无疑是重中之重。
1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：
华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有36次/年，而国际平均水平则为94次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，还存在很大的提升空间。
华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
任正非曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上也就全部解决了。”
如今，华为的集成供应链流程改革已经历8个年头，在此期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。
华为目前正在进行的一项重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向管理系统，一切按国际标准运作。
实现均衡发展
职业化管理
主张“改良主义”
脱下中国的“草鞋”
先僵化，后优化，再固化
“拿来主义”的变迁
追溯华为的发展历史，它的起步主要是基于对“拿来主义”的实践应用，并在“拿来”的同时有所创新。而当华为真正进入了通信行业，有了一定的技术和经验积累之后，就开始大力提倡自主研发，完成了向“技术华为”的转型。
“拿来主义”是鲁迅先生提出来的理论。他曾说道：我们不仅要懂得送出去还要懂得拿进来，拿，不能一味地全盘吸收；要懂得取其精华去其糟粕。他还说，我们要使用，或存放，或毁灭。那么主人是新主人，宅子也会成为新宅子。
与大多数技术公司刚创业时一样，华为在技术上可谓一穷二白，所以它必须通过“拿来主义”获得公司发展所需的技术。在那个时期华为利用体制差异和待遇优势，聘请成熟的技术人才并不困难。华为利用这些人才本身掌握的技术进行二次开发，转变为公司自己的知识产权。这样，华为在GSM产品、无线射频（RF）技术等方面很快领先于其他对手，为后来的快速发展奠定了基础。
严格地说，早期华为在技术研发上采取的这种“拿来主义”其实就是一种跟随策略，即跟随既有的技术，并在其基础上跟进，逐渐积累自己的研发实力。这无疑是一种有效的提升自身核心竞争力的办法。在此基础上，华为先后推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机，以及其升级版万门交换机。
事实上，即便是在技术上进行跟随，对于年幼的华为来说也实属不易。通信业是一个充满风险、讲求技术自立的领域，因此在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在中国的合资企业。在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。华为则是进入后才发现自己面临的风险和压力：在自家门口遭遇了强大的竞争对手——拥有数百亿美元资产的世界著名公司。任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，而这个角力�
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