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回归人本-第6部分
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其二，建立企业文化考核指标体系，将企业文化理念 （ 如企业精神、员工守则、职业经理核心素质等） 细化成考核标准，与员工的实际工作行为相对照进行考核评分，以此规范员工的工作意识和行为的同时，让全体员工又一次深刻领悟企业文化核心内涵。尤其是对企业中高级管理人员设立企业文化考核指标，让他们起到很好的示范作用，以影响全局，这是企业文化宣传贯彻工作的“重中之重”。
＇举例＇TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI （关键绩效）考核指标之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
其三，设计企业文化宣传贯彻方面的员工满意度调查问卷，对各级管理人员在企业文化方面以身作则以及宣传贯彻企业文化的情况进行测试调查，让全体员工又一次全面学习和深刻理解企业文化核心内涵。
＇举例＇中兴通讯认为：企业文化不应是企业的口号，而是需要企业中每个员工学习、认同的。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期坚持下来，理念就逐渐形成了文化。
第三步，编写企业文化故事，并在企业内各种文化载体上刊登出来；在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用人物鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么、崇尚什么、反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。
第四步，建立各种沟通平台，比如企业领导与员工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。
。。
第四章 “留人”（18）
温馨提示：
（ 1 ）在企业文化建设过程中，切忌只停留在表面上，比如，用华丽的辞藻渲染一些理念，而实际形成的人际关系及组织文化氛围却不是企业文化上所倡导的那样。
凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。所以将企业文化中的理念落到实处，才是企业文化建设的“重中之重”。从某种程度上讲，健康向上的企业文化是企业能否建成“百年老店”的基石，是企业能否留住人才的关键。
（ 2 ）让各级管理人员成为企业文化的宣讲者、示范者，领导的这种示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。
（ 3 ）更多的应宣传企业文化而不是在宣传企业老板个人，宣传企业文化旨在增强员工对企业的认同感、归属感和忠诚度，让员工能够受到激励而奉献自己全部智慧，这才是抓住了企业文化建设的〃本〃，因而才会从根本上稳定人心，留住人才。
（ 4 ）不断地对企业中普遍存在的问题进行调研，运用企业文化手段艺术地解决问题。比如，为了反对企业内的“办公室政治”，在企业文化中提出“团队制胜”的理念，宣传团队精神的重要性，让员工明白：团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕；最终击败我们的不是别人而是自己，倡导团结协作，和谐共进，并以此作为每位员工的行为准则。
（ 5 ）企业文化作用于员工更多的是产生一种心理感觉和感受，如果心里感觉和感受不好，员工的〃心〃不能凝聚到一起，如一盘散沙，那么，必然是：一方面，不会形成凝聚力；另一方面，久而久之，员工的这种不好的心里感觉从量变到质变，发展到无法承受的程度，员工与企业〃无言的结局〃也就在情理之中了。
（6）实施母子公司管理模式的企业，对其下属企业的人力资源负责人实施委派制度，有利于公司政策、制度、文化的贯彻推行，以确保公司制度和文化的一致性。这种方法，在实际工作中，会收到良好效果。
4。 让“好马吃回头草”
＇场景 1＇ 〃公司同意你回来工作；请于一周后到公司正式报到上班〃。某民营公司人力资源总监刘红正在给刚离职不到两个月的原公司总经理办公室主任张春打电话； 张春一听到公司欢迎他回去，激动得声音都有些哽咽了，〃好的，好，我会按时报到上班的。。。。。。〃
张春从国内某名牌大学商学院一毕业就来到了这家民营企业，当时他选择加盟这家企业，主要是觉得公司老板很有思想，为人不错，公司的企业文化很好，企业很具发展潜力。来公司工作不到三个月，他的两个同学就给他打电话，说要一起创业，办一个软件开发公司，三翻五次的劝说终于点燃了他创业的激情。他离开公司去创业了……
创业是艰难的； 首先就遇到了资金未能到位、合作者创业思路有分歧等问题，双方相持不下，他只好退出。一开始，他就想回这家民营企业，因为他知道该公司对人才是非常宽容的，公司的大门是永远向着愿为企业做贡献的有识之士敞开，但自己觉得有些不好意思，所以，就联系了另一家民营企业，但到岗后，总也找不到在原企业的那种工作感觉，最终他还是决定回来……
＇场景二＇肖楠离职后又回到原企业工作已有半年时间了，公司根据他自身所具备的特质和其个人工作意向，给他重新安排了工作，并且委以了重任。他每天都在满负荷地、快乐地工作着……
他对那些有工作驿动倾向的员工们说，“要珍惜现有的工作，因为只有有了比较后，才知道我们的企业是不错的，目前，我对企业文化的理解更加深刻了，更加热爱我们的企业了。重要的是我们要从自身找不足，做到“和而不同”，宽容差异，老是调换企业，对于个人职业生涯发展是不利的……”
＇分析＇员工归去又归来无可厚非，更何况能从一个企业到另一个企业“飞来飞去”的人大凡至少都是有一技之长的“能人”，所以，关键是企业如何对待这种现象，采取什么样的政策，是否能将离职员工还当作企业这个“大家庭”中的一名成员，能否让这部分人“回心转意”，让“好马吃回头草”，并且实际上，“好马”也吃“回头草”。
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第四章 “留人”（19）
重点关注：很多企业实践证明，对于离职员工采取开放、宽容式态度，“关注”离职员工的个人成长，努力与他们保持联系，让“好马吃回头草”；实施欢迎离职员工归来的政策，往往会收到意想不到的效果。
（一）让“好马吃回头草”的战略意义。
第一，稳定现有员工的“心”，降低员工离职率。如果离职员工又回到企业工作，一个很有力的说明就是：外面的世界很精彩，但还是这里的风景独好，最适合我。这样对现有员工会起到很好的警醒作用，打消调换企业的念头，专心工作，从而降低员工离职率。
第二，“留人”是最节约成本的，离职员工是企业宝贵的财富。离职员工比较了解企业，能够很快地适应环境，投入工作，很容易找到自我，比招聘新人会节省很多成本（详见本章“留人”是最节省成本的）；同时，有人计算过，这些“归来”的离职员工在投入工作后的第一个季度，其生产率比那些“新人”高出 40％ 左右。另据调查显示，“财富 500 强〃企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本。
第三，运用怀惭之术，会使归来的离职员工具有感恩思想，这将极大地激发其工作热情，正如世界最有影响力的设计和建筑公司之一甘斯勒（ Censler ）公司创始人之一阿瑟·甘斯勒所说的 〃回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作〃。我们试想一下：如果你是“归来”的离职员工受到企业如此重视会怎样做呢？
第四，实现企业与个人的“双赢”。一方面，从企业的角度讲，离职员工选择回来，往往是深思熟虑后的决定，有了其他企业工作的经历和体验后，这种比较后的感觉，往往使他们比其他员工更加珍惜现今拥有的工作，对企业文化的理解会更加深刻，对公司会更加忠诚，这样外面再有什么“诱惑”，都很难让他们再动心，从而，工作的稳定性程度提高，最终会成为企业持续发展的核心人力资本。
另一方面，从“归来”的离职员工的角度讲，工作的稳定性程度提高，会促进他们个人职业经验的积累，从而会促进个人职业生涯的发展，在最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化，最终实现二者“双赢”。
第五，离职员工可以从别的企业学到和带来先进的东西，为我所用。
（二）让“好马吃回头草”的有效方法
第一，从思想上理解和尊重离职员工的最初“离开”和最终“归来”的决定。
任何一个人的决定都是与其某一特定时期内的主导思想认识有关，但随着某些情境的变化，思想认识也会发生变化。人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开企业，如果对去意已定的员工挽留不成，尊重员工离开的选择是非常重要的。
有些企业，与提出辞职的员工反目成仇，认为这些员工背叛了企业，并且上了企业的黑名单，其实这些做法都是不可取的，并且是不聪明的。最重要的是要明白：这些辞职的员工有一天可能会决定回来。
消除对离职员工“归来”的一些偏见同样也是非常重要的。有些企业会认为“好马不吃回头草”，辞职了又回来，肯定是在外面没“混”好。其实不然，大多选择回来，是因为觉得这里更适合自己的发展。甚至于在外面受到了伤害，觉得还是原来的企业温暖，在这里能找到一种“家”的感觉，象眷恋“家”一样依恋我们的企业有什么不好呢？
比如，当初，员工认为，企业所处的发展阶段，不利于其个人职业发展，所以选择了辞职；而当企业越过了这个发展阶段，员工感到自己的价值能在企业得以实现，同时，因为对新公司文化的不适应和对原有企业文化的眷恋，这些离职员工最终选择回来了。
第二，让离职员工“常回家看看”。
（ 1 ）保留好离职员工在公司的档案资料、信息资源和通讯方式。
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第四章 “留人”（20）
（ 2 ）与离职员工积极保持联系。要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的经营发展战略等及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，对发展较好的人伺机挖回来。
（ 3 ）将离职员工视为企业〃大家庭〃中的一个成员，邀请离职员工有空回来坐坐，〃常回家看看〃，等待时机成熟，让〃好马〃回头。
第三，根据离职员工自身具备的特质（知识、技能、经验等）和其职业发展意向，将合适的人安排到合适的岗位上。
＇中国本土企业成功做法＇ 员工，你想回来就回来吧！
某民营电器销售公司对于离职员工一向采取开放、宽容和尊重的态度。员工辞职离开企业了，只要有一天，他给老板打一个电话，说，“想要回来”。老板就会爽快地答应，“那好，你想回来就回来吧”。
在员工流动率非常高的电器销售行业，这种宽容政策确保了企业拥有较稳定的核心人才队伍，正是这支人才队伍，确保了企业的市场份额连续几年一直在同行业占居第一。
第 4 节 〃留人〃六步曲
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
——著名管理大师彼得·德鲁克
“企业这棵大树只要树根不动，上面的树梢摇晃两下，对企业的影响不大……”一位企业老板在与我探讨企业员工离职对企业影响这个问题时，很形象地描述。这里，我们不去探讨这个老板的观点是否偏激，但他的言外之意让我们警醒地认识到：企业的核心（关键）人才好比是企业的树根，是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，是企业持续发展的核心力量，只有留住了核心（关键）人才才会推动企业发展。
＇场景＇企业老板忽然有一天发现，正在重用的人才竟然从自己眼皮子底下，〃静悄悄〃地被猎头或竞争对手〃挖走〃。。。。。。与此同时，自己公司的客户资源和订单在随之流失……更为悲惨的是——自己的竞争对手因“难得一将”，而在快速发展！
＇分析＇当企业出现场景中所描述的这样一幕时……企业老板和人力资源总监/经理竟然都在惊呼：〃什么，他（她）要跳槽，我怎么一无所知呢？〃那么，我们是否真的应该要好好地反思和审视一下我们的人力资源管理工作呢？！我们是否曾关注过核心人才的真正需求？
重点关注：企业老板和人力资源总监/经理在想方设法招募核心（关键）人才的同时，还应考虑如何能保住自己现有的核心（关键）人才，以及如何能留住新引进的人才。
那么，如何才能留住核心（关键）人才呢？这是企业人力资源管理面临的一大挑战。
一路上挥挥洒洒，写到这里，真有点曲终人散，快要收笔的感觉。因为选人、用人、育人都做到位的话，其实留人工作也就完成了 3/4 ，更何况，前面把留人的〃硬机制〃和〃软环境〃也打造得差不多了。
“管理仅仅就是实践”，在实践中，艺术地、妥善地解决好“留人”问题会起到事半功倍的作用，尤其在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，作为“救火”的应急措施，往往会收到令人难以置信的效果。
本节主要通过“留人”六步曲探讨留住企业核心（关键）人才的策略和方法。
正向“留人”三步曲要义：根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等（详见本书第二部分第 2 章“用人”附录），顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断地探求和满足核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。
反向“留人”三步曲要义：建立反向（逆向）的压力掌控优秀人才，企业在给予优秀人才相应回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距、待改进的地方，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心（关键）人才的依赖性。
第四章 “留人”（21）
＇案例＇ 他悟出了一个管理之“道” ……
刘江是一家网络公司的创业老板，2005年9月初，公司接到了一个大客户的定单，要求2005年10月15日前完成一项设计方案。他象每次一样将这项工作交给了研发设计部经理孙东负责完成。到了9月30日，刘江竟然收到了孙东的辞职信，说自己去创办公司。几年来，孙东一直负责公司的研发设计工作，为公司的快速发展做出了不可磨灭的贡献。他的辞职无疑对公司将是一种损失，并且他手头的工作刚进行一半，而国庆节后就要交方案。
这下，刘江可着急了，又赶上一个国庆节长假，他去哪里找人呢？没办法他只能请求孙东完成这项工作后离职，孙东坚决不同意，后来，刘江就与孙东商量是否通过合作的方式完成这个设计项目。最终达成了协议，设计方案按时完成了。
这件事对刘江触动很大，他不断在反思……前一段时间，他刚给孙东调高两级工资，为什么他还要辞职呢？后来在与孙东聊天时才知道，孙东嫌自己的舞台不够大，他想拥有公司一定的股份，而刘江忽视了孙东的这方面需求。
刘江悟出了一个管理之“道”：企业在不断发展和壮大的过程中，企业老板的眼睛不能仅仅“盯”着市场了，而要回头好好“看”一下自己的员工，尤其是研究和关心一下核心人才真正的需求是什么，这样才能在最大程度上防止人才流失，降低企业损失。
＇分析＇眼睛一直仅仅“盯”着市场的企业老板到头来还得回到“人本”这个根本性问题上来解决企业经营管理过程中遇到的困难。如果案例中的老板刘江能多关注一下自己的核心人才的思想动向和真正需求，可能就不会象今天这样如此被动和措手不及……
下面，我们共同完成“留人”六步曲，将核心（关键）人才 （以下简称〃人才〃） 的〃心〃留住……
1。正向〃留人〃三步曲
第一步曲：探求和关注人才的需求点；把握人才思想动态。
人才一旦被招进来，人力资源管理部门的人员就要从多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系，把握其思想动态。这些沟通方式举例如下：
＇举例1＇人力资源总监/经理与人才进行单独谈话，围绕人才职业生涯发展规划进行沟通，使他 （她） 了解公司发展前景和经营管理动态的同时，让他 （她）看到其个人发展的平台和空间；从而使其对企业及个人的发展有信心；在沟通中，重点要了解到人才在职业生涯发展方面的打算，期望得到的职位，并作详细记录，供以后开展工作用。
＇举例2＇让人力资源管理人员通过各种方式掌握人才驿动倾向的第一手资料，把工作做到极致，从某种程度上讲，就象〃FBI〃 （美国联邦调查局）情报人员一样，弄清人才的真正需求是什么，了解人才的思想动向，看这些思想动向是源于职业生涯发展上的；还是个人生活方面的，等等；并且，能在第一时间内将信息提供给公司决策层，向公司决策层反映人才的想法和动向，以便公司做出正确决策。
第二步曲：重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求。
了解了人才的真实需求，就要从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。具体做法如下：
（一）遵循 20％/80％ 原则，将优势资源倾向人才。
将企业有限的资源投入到为企业创造 80％ 利润的这 20％ 的人才身上。比如，对企业 20％ 的人才实施个性化谈判薪酬，以满足其不同层次的物质需求，稳定企业核心人才队伍。
（二）及时给予人才物质奖励和职业发展机会。
相比较而言，物质奖励的及时性比物质奖励的数量更加重要（尽管数量也不可忽视），所以要及时兑现和满足人才的物质需求。
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第四章 “留人”（22）
在创造职业发展机会方面，有的时候，明明知道有些人才没有这方面的工作经验或者工作经验尚未积累到可以胜任某个职位，但是为了能激发其工作成就感，企业须不断地为人才提供职业发展机会和平台，即便是冒着可能会付出一些代价的风险，也要在所不惜。比如，从企业内部员工中，去选拔潜质较好的人担任中层管理岗位职务，就是一个很好的人才培养方法。具体详见本书第二部分“育人”第5节3。人才梯队——培训企业领导者。
（三）个性化精神激励。
企业各种激励有其自身的个性化特色，才能激发员工产生心灵的震撼，最终让员工在心存感激和快乐中感受和认同企业文化，提高员工对企业的忠诚度，尤其是实力不够强、人才流失风险非常大的中小企业，更应注重提高员工忠诚度。
为了在瞬息万变的环境中留住人才，许多公司都“八仙过海，各显其能”，在个性化精神激励方面进行了大量的创造性的有益尝试和探索。有的公司积极推广“工作与生活的平衡”计划，采取弹性工作时间，主动关心员工生活；有的公司实施 “员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾和困难，主动关心员工家庭，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。
从人力资源的角度考虑，只要尽心竭力地去关心人才，总能会找到产生意想不到效果的方法。比如，对于企业的人才，企业在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭的困难，并派人给予适当的解决，这种带有深厚亲情的激励远比金钱更能触动人心。
＇中国本土企业成功做法＇ 他感动得无语凝咽。。。。。。
EX民营集团公司非常关心员工的家庭和生活问题，这一做法在提高员工忠诚度方面起到了良好的效果。公司总部派人去帮助料理员工李小彬父亲伤逝就是一个典型的例子。
李小彬刚大学毕业来EX公司不到半年，就因工作业绩突出被公司总部委派到华东分公司担任财务经理助理，参与华东分公司的组建工作。由于组建工作任务重，责任大，李小彬和团队中的其他成员一样，连续半年多加班加点没有正常休息。李小彬父亲卧床有病，他都没有请假回去看一下。
这一回，家中来电说，父亲病逝，他才匆匆忙忙地赶在回家的路上。公司总部在第一时间里得到了消息，公司领导决定派人带着公司的问候及一定数额的抚恤金，连夜开车赶赴他家帮助料理伤逝。由于公司总部离他家较近，公司的人先前李小彬到达，并开始帮助处理一些困难。等李小彬到家时，很多事情都处理得差不多了。
李小彬在失去父亲这种人生最为悲伤的时候，得到公司如此的关怀，他感动得无语凝咽。。。。。。
（四）“讨价还价”的技巧
劝说人才放弃离职的念头，从某种意义上说，是人力资源总监/经理代表企业在与人才〃讨价还价〃，因为人才考虑辞职除个别因素外，有相当一部分原因是企业在薪资、职业发展机会等方面没能满足其需求，所以企业要想让人才留下来，就必须在某些方面做出让步。
重点关注：很多企业实践证明，与人才的这种“讨价还价”，必须建立在真诚的基础上，调整薪资无疑很重要，但与个人的职业生涯发展相比还是稍逊一筹。
那么，如何进行“讨价还价”呢？
＇举例 1＇ 人力资源总监与提出辞职申请的刘彬在交谈，〃听说你要离开我们这个团队，我们真的感到很震惊，上周，公司领导在商谈培养公司骨干问题时，你已经被列在了最具发展潜力的人才之中，我们正在关注着你的发展和成长，你的特长和业绩，我们都非常了解，并且打算下半年，派你到华东开拓新的市场项目，这是公司领导深思熟虑后的决定，请你考虑一下〃。
“你能留下来，我想对于你个人的职业生涯发展无疑是一个质的飞跃，并且有利于你个人职业价值的提升，如果你到一家新公司，不可预测的风险太多了，比如，你能否适应新环境，等等，而你在这里一切都太熟悉了，工作起来会得心应手；同时，公司也是最大的受益者”。
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第四章 “留人”（23）
＇举例 2＇ 人力资源经理在与刚来公司两个月的某大学毕业的 MBA 孙刚谈话，〃大家都在渐渐地喜欢你，说你的工作很出色，对于你要辞职，我们都感到很突然。你的试用期即将结束，公司正准备要对你进行试用期考核，并且根据考核结果，确定你的职位安排和工资水平”。
孙刚问： 〃同样是 MBA ，为什么我的工资要比他们低很多？〃
“在你来之前，公司聘用的 MBA 确实工资比你高，那是在特定的历史情况下，公司为了引进人才，结合当时的市场薪资情况制定的政策，而到聘你来的时候，我们也参照了市场行情，并且我们做过调查，你的工资水平与你的 MBA 同学相比并不低。并且，公司决定根据你试用期的表现情况及所聘职位重新核定你的工资水平，其实是完全取决于你个人的能力。公司正在进行薪酬改革，新的《薪酬管理制度》中规定薪酬以业绩、能力为导向，以职位定薪。”
“希望你能留下来，目前的问题是暂时的，公司各项制度的完善是需要一个过程的，你要从公司及你个人的长远发展角度来考虑问题，并且，你也知道找到一个适合你发展的机会不容易，希望你能珍惜这次机会”。
第三步曲：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复。
人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。
温馨提示：很多企业实践证明，不断地发现人才，重视人才，给予人才发展机会和施展才能的舞台，同时让人才看清企业及个人发展的目标；人才就愿意留下来，为企业长期服务。
＇本土企业成功做法 1＇ 销售经理为何不想跳槽了？
2003年，某著名公司处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在另一家知名公司找到了职位。公司的一位副总经理通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总经理非常希望留住他。
当时该公司正在与其最大的客户进行重要的商业谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总经理在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整个工作。后来，这位业务经理选择了留下，在公司取得了很好的发展。
这位副总经理采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者具有管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。
＇本土企业成功做法 2＇ 一个决定留住了她
S 集团公司人力资源总监在与新聘不到一个月的结构总工程师陈丽聊天中知道，陈丽
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