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回归人本-第4部分
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1。“留人”是最节约成本的
员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，正如本节开篇案例中所列举的大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。
一位受访的企业老板访深有感触地对笔者说：“人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道……”
那么，企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。
假设 1 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加３－６个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。
假设 2 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期 1…6 个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的。
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第四章 “留人”（5）
假设 3 ，流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。
重点关注：计算人员流失成本，旨在引起企业各级管理人员对“留人”的重视。这些流失成本是：
·人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：
A。员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本；办理录用手续等成本。
B。培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料；培训管理成本等。
C。内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本；主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
D。外聘人员填补空缺成本主要包括：A＋B 。
E。生产率损失成本主要包括： 〃半拉子〃 （未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本；新员工适应工作损失的生产率成本。
F。 各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。
G。 员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为 10％ ，则有 10％ × 3=30％ 的企业员工正在找工作；如果员工离职率为 20％ ，则有 20％ × 3=60％ 的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？
·人员流失造成企业后备力量不足的成本。
如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。
·人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
·人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，不免让人心生质疑，那些随意解聘员工和不在意员工频繁流失的企业就没有考虑和计算过人员流失成本吗？
或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言，找不到好的解决办法；或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题。
“人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。那么，企业怎样做才能将引进的人才留住，体现“留人”是最节约成本的？
温馨提示：很多企业的实践证明，回归人本，回到“以人为本”这根本性问题上，即从关注人的“被尊重、被信任”的最基本需求出发，建立###交叉的激励机制和体系，可以有效解决人才的激励问题，进而会有效解决人才流失问题。
第四章 “留人”（6）
中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第 6 、第 8 位，第 1 位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
人的需求是多层次的，所以在实际管理工作中，运用的激励手段不能是单一的，而是多层面的、多角度的、多渠道的、多手段的，并且是尽量能满足员工的关键需求。这些激励方法应是“软硬”兼施，即不仅包括“硬”的物质激励方法，而且还包括“软”的精神激励方法。
·物质激励具体指提供员工职业发展平台、培训机会，以及具有竞争力的薪酬福利；建立科学、公正、合理的绩效考核体系，使员工的绩效和贡献得到充分肯定和承认，等等。这是企业“留人”的重要物质保障。
·精神激励，其一是指培育良性的企业文化塑造企业的灵魂，形成共同的价值观，让员工为完成企业的使命、目标而努力工作；其二是指营造宽松、和谐的工作“软环境”；其三是指通过激发员工的内在报酬，让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等等。
建立尊重人的〃硬机制〃
国内某位学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。
那么，企业究竟建立怎样的机制才能留住员工呢？
首先，树立“尊重人”的理念。
记得在与一位新聘的高级管理人员闲聊时，他对我说：“企业老板一定要尊重人，如果老板信任我，我会玩命地为他干……”
这不由得让我想起一段古语：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”
君臣之间尚且如此，更何况劳资双方？如果企业老板把员工看成是打工的，认为员工可以随意替换，那就无怪乎员工在工作上缺乏责任心，敷衍了事，不求有功，但求无过。
“尊重人”意即尊重员工的人权和人性，尊重和满足员工多层次的需求，关心员工的成长和发展，让员工有稳定感和安全感的同时，还拥有事业成就感；信任员工，充分合理地授权和分权，让员工以“主人翁”的身分参与管理；反对把员工看作是打工的，是生产的“工具”，等等。
管理者不仅要树立“尊重人”的理念，更重要的是将“尊重人”的理念贯彻到管理全过程，物化为具体的选人、用人、育人、留人机制，即通过建立“硬机制”体现企业“尊重人”的理念。
其次，建立“尊重人”的“硬机制”。
企业通过建立工作激励制度、制定人力资本流动政策等执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
“硬机制”之一：建立薪酬与绩效考核互动机制。
薪酬分配以科学的绩效考核为基础，通过对绩效目标的考核进行薪酬浮动，在企业内建立起干多干少不一样、干好干坏不一样的人才激励机制。绩效考核体系的建立详见本书第二部分第二章“用人”附录中的绩效考核激发工作成就感。三种薪酬管理模式以及快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍详见本章附录。
“硬机制”之二：培训是企业一项不可或缺的福利。
＇案例 1＇ 王建是某一著名大学商学院毕业的 MBA ，他到MX民营企业工作刚两个月，就提出了辞职申请，人力资源部经理在与其面谈离职原因时，他说： 〃因为一家跨国公司即将录用我，虽然他们提供给我的职位和薪水都没有你们的高，但那里一经录用，就先被送到德国去培训半年，我觉得这个机会对于我个人的成长和发展非常的好，所以我决定选择去跨国公司。。。。。。〃
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第四章 “留人”（7）
＇案例 2＇ MBA 一毕业，李新就应聘到某一民营企业工作，工作不到一年时间就被委以重任，担任一个分公司总经理。没过多久，他又被企业送到了某著名商学院房地产高层经理研修班在职学习，以弥补其专业上的缺陷，因为在这之前他没做过房地产项目工作。现在，他的干劲越来越大了，工作绩效日益显著……
＇案例 3＇ 这天，培训主管小孙向人力资源总监汇报工作时说，现在，员工对公司强制性培训有很大的抵触情绪，培训效果不好，不如我们宣传培训是公司的一项福利，变被动为主动，让员工充分享受培训这种福利。。。。。。
＇调查一＇ 据全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一翰威特咨询公司公布的 2004 年〃亚洲地区最佳雇主〃调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。
＇调查二＇中国的企业太不重视对员工的培训了，在留住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。
＇调查三＇从对一家已成立十年的某民营企业调查中了解到，近年来；该公司员工的动态离职率一直为 20％ 至 30％ 。在调查中发现，该企业从来没有对员工进行过任何形式的管理培训，员工普遍认为个人职业能力在这里得不到提高，同时，大部分员工不知道企业未来发展的战略是什么，不晓得企业精神是什么，不了解企业的经营管理动态……
＇调查四＇某民营集团每年对员工的培训费用投入超过员工的年基本工资。该集团负责人说：“培训是员工最好的福利，也是企业最划算的投资”。
＇分析＇世界 500 强ＩＢＭ的高层领导班子曾在本企业作过一个调查，让员工在〃有限的钱物〃和〃培训〃这两种〃福利待遇〃之间选择一种（只能选一种），结果９８％的员工选择了后者。其实道理很简单，培训是企业给员工最好的福利，并且已成为企业一项不可或缺的福利，也是企业最好的投资。
由于培训会使员工的能力得到提升，在本企业提供的职业平台上学以致用，在使企业效益大幅提高的同时，更会使员工个人的收益得到大幅增长，培训是企业与员工发展的“加速器”；即使员工离开了本企业，他在本企业学到的知识和能力也将使他终生受益，在新的岗位创造财富，这正是他一生中得到的最大“福利”，也是企业对社会的最好贡献。
那么，如何做好企业培训呢？
首先，企业管理者应该及时认识到员工培训的重要性。员工培训的重要性主要表现在：一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运营效率和工作业绩，使企业直接受益。坚信企业培养出一流的人才，才会有一流的企业。另一方面，也能增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司送给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
其次，加大培训投入，建立科学的培训体系和培训管理制度，积极防止人力资本贬值和人才流失。培训体系的建立详见本书第二部分第三章“育人”。
“硬机制”之三：“疏通”职业发展通道。详见本书第二部分第二章“用人”附录中的“疏通”职业发展通道。
＇中国本土企业成功做法＇ 员工的发展机会更重要
某民营企业这几年管理队伍的流失率不到 10 ％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。
第四章 “留人”（8）
当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。
“硬机制”之四：建立科学的用人理念和机制。详见本书第二部分第二章“用人”。
“硬机制”之五：建立内部沟通机制。
在面试企业中高级管理人员时，我经常会问的一个问题是：你是如何理解管理的？大部分人的回答是：管理就象美国通用电器公司前首席执行官杰克·韦尔奇所说的，是沟通、沟通、再沟通。那么，如何做好沟通呢？很多人的回答是：沟通的方法可能并不重要，重要的是沟通的态度。如果没有真诚的态度去沟通，再好的沟通方法也是在走形式，再好的沟通机制也是虚设的。
在企业内建立“尊重人”的沟通机制，充分尊重员工的话语权，让员工有说话的地方，不仅公司上层的意志能及时传递，并且能得到员工的及时反馈，使领导与员工之间不再是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式合作关系，共同营造出一种平等、民主、进取、合作、开放的健康氛围。
重点关注：很多企业实践证明，以下方法，有利于员工与企业之间的沟通，并能收到良好效果：
一是建立企业上传下达机制，明确公司各级管理人员，及时将上层的意志（比如公司的战略、有关会议精神等）传递给员工，并将员工的意见及时进行层级反馈是其职责，同时建立监督检查、考核及奖惩制度，以确保企业信息沟通良性运行。
二是通过在公司内定期或不定期地举办讨论、交流会、与公司高层领导对话等措施，让员工与管理者在充分信任的基础上坦诚、全面地进行双向沟通。
三是公司设立意见箱，或通过公司网络平台，鼓励员工多提意见和建议，以参与企业管理。公司并对切实可行的好意见（或建议）予以重奖，将这项内容写进企业的奖励制度中，作为一项具体的制度予以实施。
四是在企业内搭建无限互动的学习与沟通平台。具体措施详见本书第二部分第三章“育人”第 5 节 1。企业是学校；领导是教练。
3。三种〃环境〃合成一种〃感觉〃
……美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？
原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20％ 左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色——西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时，可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去，还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为 〃雷尼尔效应？”这表明，华盛顿大学教授的工资，80％ 是以货币形式支付的， 20％ 是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了 20％ 的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用……
＇分析＇故事到这里结束了；但〃雷尼尔效应〃会引发我们进行很多深刻地思考。。。。。。如何培育能产生“雷尼尔效应”的先进企业文化？
美丽的西雅图风光，可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，同样包含着简单、真诚、和谐的人际关系和健康向上的组织文化氛围，具体表现为企业的主流思想、主流精神、舆论导向等。
第四章 “留人”（9）
重点关注：
（ 1 ）三种企业〃环境〃，一种〃硬环境〃和两种〃软环境〃。“硬环境”是指建造健康优雅的自然工作环境；两种“软环境”是指：
·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。
·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。
（ 2 ）健康优雅的自然工作环境让人与自然浑然一体，潜移默化中净化人的心灵，让人变得更加自然、率真、单纯；简单、真诚、和谐的人际关系有利于沟通，让人心情愉快，人在心情愉快的状态下才能充分释放潜能；健康向上的文化氛围、主流思想及主流精神，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现，人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。
（ 3 ）最终让员工在企业内找到一种健康、和谐、快乐的〃感觉〃，由感觉而生感情，产生 〃雷尼尔效应〃，为了这种〃感觉〃和感情，员工会做出牺牲，放弃更高的收入和更好的职业发展机会的选择，最终留下来。。。。。。
★建造健康优雅的自然工作环境。
＇案例 1＇ 一上二楼楼梯就进入了 XL 公司的员工开放办公区，三面都是墙壁，见不到阳光，照明靠屋顶的日光灯，然而灯光非常昏暗，几秒钟内就让人有种压抑和憋闷的感觉。。。。。。员工们说，由于灯光太暗，看东西和写东西时间久了，眼睛就会发痛，进而会头晕，工作效率低下……
＇案例 2＇ 这是一家民营企业办公楼大院。。。。。。办公楼前边左侧修建了一个占整个院落 50％ 大小的微型人工湖，水是流动着的，里面养了好多金鱼。。。。。。办公楼前边右侧是绿草坪，并且四周种植着榕树、松柏、桃树和翠竹……办公楼窗户是整块的玻璃没有墙壁，窗明几净。
员工们都说，每当工作累了，放眼望去，外面景色如诗如画……鱼儿在自由自在地游着，还有那粉红色的榕树花、绿油油的草坪……好不惬意！身心在繁忙中会得到片刻的松弛、缓解和休憩，工作效率会越来越高……
＇案例3＇ 在办公室的天花板上安装“电子眼”
“在办公室里安装了电子眼，随时被领导监视着，感觉很压抑、很不爽！”昨日，因不满公司管理层在员工办公区内安装 〃电子眼〃 ， AL 公司部分员工通过匿名方式，辗转向管理层传话，希望拆除天花板上的 8 只 〃电子眼〃 ，但被拒绝。
据 AL 公司多名员工称，公司二楼的员工办公区有 100 多平方米，动力组等 40 多名员工在该办公区工作。大约在一个月前，他们返回办公室后，发现几名技术人员正在办公室的天花板上安装“电子眼”。很快，天花板各个角落共安装了 6 只〃电子眼〃。几天前，天花板上又增设了两只“电子眼”。8只〃电子眼〃的显示屏都设在公司人力资源部领导的小办公室内。由于整个员工办公区都在“电子眼”的监视之下，众员工在办公室里的一举一动，均被一一定格。无论公司领导在外办事或是待在小办公室内，只要调出视频资料，员工办公室里发生的一切都一目了然。
“电子眼”在头顶“站岗”后，很快引起了部分员工的不满，甚至让一些人感觉压抑。据员工小张称，此前每次从外边忙完后回到办公室，心情都很轻松，感觉像回到了自己的家中一样。自从天花板上安装了“电子眼”，回办公室的心情完全变了，“跨进办公室后，感觉随时被领导监视着，心里很压抑、很不爽！”小张说，自从有了“电子眼”，因担心被领导发现，他回到办公室就老老实实坐着，不敢再“开小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、脱鞋子……和小张的感觉一样， 8 只〃电子眼〃让该办公区内的部分员工感觉到了压力，有人甚至因此萌生了辞职的念头。有人认为，此举侵犯了员工的个人权利。
据 AL 公司人力资源部经理张红称，这些 〃电子眼〃 作为公司管理的手段之一，不仅杜绝了员工在办公室上网聊天；看电影等 〃开小差〃现象，还可防止员工迟到早退等。对于部分员工反映“感觉压抑”，张红解释称，办公室是工作区域，并非私人空间，只要工作人员不“开小差”，就谈不上“压抑”。
第四章 “留人”（10）
＇分析＇从心理学的角度讲，结构影响感觉、意识和行为。自然工作环境是员工最基本的保健环境，它能影响员工的身心健康、心里感受和工作情绪，进而会影响到工作效率。良好的自然工作环境给企业带来的经济附加价值是不可估量的。
一个健康优雅的工作环境，会激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，以百倍的精力投入到工作中去，并且会把企业当作自己的“家”。正如案例 2 的工作环境让员工们在愉快中工作。
连最基本的照明光线都不合格的工作环境，会严重影响员工的身心健康，试想，人们在难受和痛苦地工作着，如案例 1 所描述的，那还会有何工作效率呢？
案例 3 ，员工头顶上有〃电子眼〃监控，采用如此管理手段，结果有可能是杜绝了员工在办公室上网聊天、看电影等〃开小差〃现象，但是，这种做法所带来的负面效应可能是超乎人们的想象的。。。。。。
这些“电子眼”会让员工心里感到不舒适，并且倍感压抑，被员工认为是侵犯人权、不尊重员工。试想，在这样压抑的工作环境中，员工的工作积极性和创造性能否得以正常发挥？工作效率能否得以提高？
健康优雅的自然工作环境要义
（ 1 ）自然工作环境一方面要确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡；另一方面，能提高工作效率。
（ 2 ）首先，工作环境一定要健康、舒适，如照明光线、空气流通等最基本的办公环境设施要符合员工身心健康的最基本要求，让员工在健康舒适地工作着；其次，工作环境要优雅，让员工能从繁忙的工作中得以舒缓、放松和休憩，让员工在快乐地工作着。
＇举例＇ 某民营集团公司倡导〃以人为本〃的办公设计理念，企业后勤部门经常对办公室的照明情况、员工办公桌办公椅等是否符合〃人性化〃和〃健康〃原则进行严格核查，并及时给予调整。还在每天上下午设立专门的休息时间，放轻松舒缓的音乐调节员工身心。
＇中国本土企业成功做法＇ 给员工一个舒适的用餐环境
RS 公司是一家快速增长型企业，到 2005 年 7 月，公司成立十年了，近十个亿的资产规模。公司发展壮大了，创业老板孙健首先想到的就是改造员工工作环境，并且这项工作从前两年就开始启动了。
为了取得公司其他高层领导的支持，他在公司 2003 年 7 月的一次总裁办公会上指出，〃公司已成立八周年了，在这八年里，我们更多关注的是公司业务拓展问题，全体员工都在艰苦创业，公司很少关心和顾及员工工作环境问题。目前，公司大部分人都是和我一起创业过来的，环境艰苦一些还好说，但是，下一步，为了推动公司进一步发展，我们将大量吸引各类高素质人才，首先要给员工一个健康优雅的工作环境……”
员工工作环境的改造；首先从改造那间朴素而简陋的员工用餐食堂开始。。。。。。原先；走进员工食堂仿佛置身于中国乡村中小学校教室，长课桌是员工吃饭用的饭桌，木制长板凳是员工吃饭用的座椅，食堂里面略显漆黑、阴暗和空荡荡的。。。。。。现在，全部改造成了如麦当劳、肯德基那样时尚的用餐桌椅，餐厅内窗明几净，非常温馨和舒适……每当员工愉快地用完餐，都要在这里轻松地闲聊一会儿再离开……
★运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。
＇案例＇ 她一直被这样〃吊〃着。。。。。。
郑红休完产假上班了，她怀着一种忐忑不安的心情，怯生生地走进了办公室，她不知道如何面对先前与她积怨很深的上司，还有那些只能选择站在领导这一边的同事们……
往事不堪不回首……两年前，郑红是人才猎头推荐的几个候选人中较优秀的一个，最终被公司总经理选中，就这样她来到了现在所在的公司。这家公司属民营股份制公司，总部在上海，她所在的公司是集团公司北京分公司。北京分公司总经理先让她代理人力资源部经理职务，全面负责北京分公司人力资源管理工作，但没有发布正式任命文件。
第四章 “留人”（11）
郑红上班第二周的第一天，总经理又向部门全体员工介绍了一位在英国获得 MBA 学位的新同事张英，让她
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