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引爆-第9部分
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通过消费者调查，六神发现，对于夏天洗澡后的感觉，中国消费者比其它地区的消费者更追求清爽的感觉。因此，在产品诉求上，“六神”沐浴露突出产品“清凉、舒爽”的感觉，延续了 “六神”花露水的传统风格，使人自然联想到中药成份对清热功能的促进，从而树立了自己独特的清爽形象。
六神淋浴露推出后，很快就赢得了良好的市场效益， “六神”沐浴露迅速成为中国夏季个人洗护用品的第一品牌，至今仍然在中国的沐浴露市场中占据最大的市场份额。
七、让热气球腾空而起（1）
精确的目标对接
1、市场不懂、销量不动
别克的GL8，是一款商务车，非常宽敞、舒适和快捷。
因为它宽敞，所以别克人想出一句广告语，叫做“有空间就有可能”。
结果推到市场上以后，大多数人都不懂了：“有空间就有可能”什么意思？月球那么大为什么没有可能？
消费者被搞得一头雾水。
请大家相信一句话：市场不懂、销量不动。你的所有推广如果消费者不理解、不明白，你的市场是动不了的。
最后，别克人经过认真分析，改成了“GL8：陆上公务舱。”
许多人都出过差，公务舱宽敞、舒适和尊贵。每次上了飞机以后，都要由美丽的空姐赶快拉一个帘子，挡住普通舱的视线，让普通舱的乘客想象公务舱里在接受什么特殊服务。要下飞机了，马上有一个美丽的空姐站在普通舱和公务舱之间，用她的后脑勺挡住普通舱乘客的视线，让公务舱的乘客先下飞机，这是多么尊贵的享受啊！
因此，这个广告一打出来，消费者马上就开始产生联想。紧接着，整个市场就有了良好的效果。
再比如：红金龙前几年推出的品牌广告：“思想有多远，我们就能走多远”。
广告推出两年后，我们对红金龙的消费者做了个抽样调查，两年前到现在红金龙的消费者到现在没有搞一个问题：我抽了这只烟到底能飘多远？
这是一种什么样的营销？
2、第五季
为了品牌创新，健力宝推出一个新品牌，叫做“第五季，真自我”。而且他们的口号是“现在流行第五季”。
够不够酷？巨酷。
够不够炫？特炫。
为什么现在流行的不是第五季呢？
健力宝是怎么做的呢？我们来分析一下：
（一）从第五季品牌沟通上看，是没有效果的。
健力宝只有广告，没有铺货，更无促销。我们可以沿一条街随即抽查100个小店，从第五季健力宝铺货率之低，就可以想象出它为什么不流行了。
这就是我们在第六章将要说到的渠道策略。从沟通成本上来看，健力宝的第五季接受了一个非常昂贵的成本， 2002年世界杯电视媒体广告消耗了大量的预算。然后从实质的沟通内容上来看，它只是制造了一个卖点，没有实质性地给消费者利益。
（二）从第五季的所有产品策略上看，它几乎是全线出击，进入了多个市场。
第五季先是跟鲜橙多、汇源果汁竞争，它的核心利益是健康美丽；汇源果汁直接诉求健康，走健康之路，喝汇源果汁。
但是，第五季还是第五季。什么是第五季？不知道。
接下来，第五季进入了茶饮料市场，跟康师傅绿茶和娃哈哈竞争。康师傅绿茶的核心是自然健康好心情；娃哈哈是天堂水、龙井茶，而且请的是周星驰。水是天堂的水、茶是龙井的茶，你不喝它喝谁啊？
但第五季呢，还是第五季。
再就是，第五季进入了纯净水市场，跟乐百氏农夫山泉竞争。它的核心利益点是27层净化，多么纯净的水啊。纯净你我他。而农夫山泉呢，是有点甜。
第五季还是第五季。
最令人惊讶的事是，第五季还进入了碳酸饮料市场。第五季出可乐了，并且把对象锁定在青少年，和百氏可乐竞争。百氏可乐说自己是新一代的可乐，中国人自己的可乐。
第五季呢，还是第五季。
所以，许多品牌营销从一开始就摸错了地方，摸偏了。而品牌营销的精准制导必须与清晰的目标相对接。
3、市场不信，销量不行
一提起海尔集团，可谓妇孺皆知。海尔在中国已经进入了许多行业，现在中草药、航天工业，包括现在的保险业务都涉足了。当然，海尔也涉足了手机市场，但我们发现海尔手机卖得并不好。
大家还记得海尔手机最初推的是什么吗？海尔推了一个概念，叫做“海尔手机无辐射”。
手机辐射消费者都担忧吧？确实都比较担忧。现在众多的消费者已经不敢把手机放在口袋了，他们干脆把手机拿在手里面，一根耳机线连在耳朵上。人们对辐射比较恐慌，所以海尔手机无辐射这个定位需求市场大不大？应该很大。但是我们马上开始研究他，最后我们发现，他说他为什么无辐射？因为他有全球一流的手机生产线。
当时研究完了之后，我们的专家说了一句话：海尔手机，这下要栽跟头了。因为你说你有全球一流的生产线，所以无辐射。请问全球第一的手机品牌是谁？诺基亚。书包 网 。 想看书来
七、让热气球腾空而起（2）
他为什么不说？摩托罗拉为什么不说？
市场不信，销量不行。
因为品牌定位和推广是需要公信力的。海尔手机不幸被言中，栽了一个跟头。
后来，海尔手机变了一个样子：笔式手机，可以像钢笔一样插在兜里，还可以写字。请问，手机作为一个通讯工具，有多少人希望它能当钢笔写字？你说天天可以挂在兜里，但我们都是商务人士，兜里面本来就鼓鼓囊囊的，名片、驾照，应有尽有。
结果，海尔手机又栽了一个跟头。
最近，海尔手机又推出了一个概念，海尔手机，18天超长待机。我们调查了一下市场，手机多少天充电一次？两天左右。两天充电一次消费者有没有人觉得非常非常烦？大部分消费者没有这种感觉。
为什么？是因为你们觉得2—4天充电一次已经够长了吗？不，是因为另外一个因素，你们充电方便。在机场、在火车站，都有很多手机加油站，甚至在厕所里我们都可以充电。
那么，18天超长待机有没有市场？
有。两个市场：第一是探险考古家，他们跑到荒山老林，别说找到电话线，电线都找不到，对他们有诱惑；第二是那些冒险、旅游者，走到哪个沙漠中一头扎到沙坑里，18天超长待机可以打SOS联系。但是18天超长待机依然很危险，为什么？沙坑可能没有信号。
请大家相信如果一直照这样下去，海尔手机还会栽跟头，从海尔手机的市场占有率即可窥见一斑。
海尔手机为什么屡战屡败？海尔非常执着，找不到概念死不休。但我们今天来看，海尔手机并没有找准位置，全部都摸错了地方。
手机在中国的市场有两个最重要的基本方向。对于商务人用的商务手机来讲功能要强大，比如：多普达，外形做得并不怎么样，但卖得好，功能强大；第二是时尚化，比如TCL手机率先推出珠宝手机，抢占了这一市场的先机。三星SG全球最薄的手机，韩国INNO 500百万像素手机。
所以，我们希望中国的海尔手机能够在品牌的营销方面真正做到精准制导。
4、精准制导的营销时代
假如你今天想要追一个女孩子，你需要要怎么做？当然，为了把人家追到手，我们必须深谋远虑，我们必须问自己很多问题：
谁会喜欢我？我最喜欢谁？我是个什么样的人？我有什么长处？对方是什么样的人？对方喜欢、需要什么的人？我的情敌会有谁？他们怎么样？我有什么机会？我的优势何在？我期望对方对我怎么样？我如何才能打动对方？我如何让对方相信？我什么时候行动？还有怎么行动？
商场如情场，我们的消费者就是我们的情人。
所以说，现在是一个精准制导的时代，当然，品牌营销也不例外。那么如何做到品牌营销的精准制导呢？
第一步：找位、也就是满足谁的需要、选择目标市场的过程，选择目标市场一定要选对。一位女士自力更生做生意，大家知道她做什么生意吗？她做左撇子的生意，她通过资料发现，当今中国有6千万左撇子，她的所有销售的产品都是卖给左撇子的。短短的两三年，现在她已经做到了百万富翁。
第二步：定位，即满足谁的什么需要，也就是品牌定位的过程。
第三步：到位，也就是如何满足需要，营销定位的过程，品牌的营销执行主要是在这个层面。
商场如战场，中国，已经进入一个精准制导的品牌营销时代。我们要做精准制导必须找对位，定准位还要到到达位，只有这三步都做到精准我们才能真正致胜。
热气球营销模式
1、飘着的麦片
许多人都见过热气球，热气球是什么样子的？
有一个吊篮，吊篮有各种线把热气球的整个面连接起来，一旦我将吊篮中的火点燃，加热在气球球囊内的空气，热气球就可以腾空而起。
按照热气球的原理，我们提出了品牌的热气球营销模式，它是品牌营销精准制导的一种具体模式。
那么，这个品牌热气球的吊篮是什么？
吊篮就是概念点，你首先要给品牌找到一个非常精准的概念点。围绕这个概念点设计出很多体验线，让消费者验证、体察你的概念。最后透过这些体验线的成立，消费者产生对你整个产品和品牌的一种认知和接受，喜爱乃至忠诚，形成整个效果面，即热气球球囊。这就是品牌的热气球营销模式。
为了使品牌的热气球腾空而起，我们必须把概念点、体验线、效果面设定好。这就涉及到了我们具体怎么操作问题。
第一，要给品牌设计一个和产品概念、利益具有联想关系的体验感觉。
请大家注意，你的设计、你的概念点，你的体验线一定要跟消费者的生活常识挂钩，因为市场不懂，销量不动。
比如：有一个畅销了10年的品牌，叫做排毒养颜胶囊。这是一种直接命名技巧，这种技巧可以减少推广费用。再比如有一种奶油饼干叫做“3＋2”，一下子就把产品的优势、利益传播出去。
而且，一旦消费者用了排毒养颜胶囊这个产品之后，会有两个很大的体验产生：第一是上WC的次数明显增多；第二，本来厕所就不好闻，消费者用了这个以后发现奇臭无比。因为它是在排毒，所以一定要给人带来一种排毒的联想。
因此，一定要设计出与消费者生活常识相关的概念点和体验线。
我们曾经服务过中国的一个品牌，那个产品非常有趣，那是一个什么产品呢？
大家知道，现在我们吃的蔬菜上面都有很多残留的农药。这个产品可以有效地消除这些残留的农药，但一开始，这种产品装在一个瓶子里，洗菜时，要倒一小盖子放进洗菜池里面，结果销量一直不好。
我们开始研究这个市场，为什么销量不好？
后来发现，这种产品是一种液体，而且无色透明，倒在水里面一丝一毫反应都看不出来，到底有没有作用，家庭主妇一点也不知道，所以她们对这种产品都持一种半信半疑的态度。
这就说明这个产品根本没有建立起体验线。因此，必须改。
怎么改？
我们请专家把它设计成一种一旦遇到水就会吸水，而且会冒泡泡，家庭主妇觉得把毒素都洗出来了。这样，产品的销量很快就上来了。
这并不是欺骗消费者，因为我们的产品是货真价实的产品，我们只是让消费者清晰地感觉产品的概念和利益。
还有一次，我的一个朋友成立了一家国际公司，他们是做麦片的。
大家都喝过麦片，其实真正的好麦片应该是快速沉淀。但是，市场调研的结果是中国的家庭主妇都认为，好的麦片应该是浮在上面。
这下我的这位朋友傻眼了，打电话给我，问我这个品牌怎么搞，怎么设计？怎么发展？
我说：你告诉我谁是你的上帝？他说：那些消费者。我说：“既然他们是上帝，你就尊重上帝吧。”他明白了。做出的产品全部浮在上面。广告上还说妈妈说了：好的麦片70％浮在上面。
因为现在市场的常识认为好的麦片浮在上面，我们就一定要做浮在上面。
所以我们在设计概念点、体验线的时候，一定要跟消费者的生活常识进行挂钩。
大餐理论
2、大餐理论
第二点，把产品已有的体验的感觉进行合理转化，使之与产品概念和利益挂钩。
比如有一个减肥产品，人喝了以后发烧、发热、口发干、心发慌、皮肤发红。这本来是这个产品的弱点，但是企业经过认真地思索，选择了一个巧妙地概念点：“燃烧你的脂肪”。你的脂肪在燃烧，所以，身体有多发热、脸有多发红，脂肪燃烧得就有多厉害，喝吧。
因为把消费者的体验有效地合理化、消费化、体验化，所以这个产品一直销量很好。
在产品的众多利益当中，要至少实现一、两个利益赶快体验出来，由于一两个利益的实现所产生的信任感帮助消费者对其他的利益产生联想和期待。由此，我们提出了做品牌营销的另一个理论，即大餐理论。
比如你今天参加一个宴席，上了一桌菜、如果第一筷子下去，吃到嘴里面那个拔丝香蕉是甜的，你会认为整个一桌都是甜的。消费者的思维很简单，你只要很好的设计你的产品，你让他尝到你的第一块是甜的，后面绝对都是甜的。
比如：脑白金做得就很巧妙，脑白金里面就是双歧杆菌，唯一一个功能就是条理肠胃。它就给了消费者一个非常巧妙的体验线。它的体验线是一种逻辑上升的形式，第一步首先诉求肠道好，因为双气杆菌吃了以后会对肠胃起到条理作用。第二步，因为肠道好了，就会睡眠好。第三步，睡眠好就会精神好，就打精神好，最终把它的利益点锁定在年轻态，带给你年轻的感觉。
脑白金创造了保健品行业的营销奇迹。从推出当年即完成亿的销售收入，到2000年的亿，再到连续位几年居销量排行冠军的宝座，脑白金获得了巨大的成功。
这就是我们的热气球营销模式。你要设计出非常精准的概念，而且你的概念的机理一定是你的消费者能够接受的。比如：脂肪在燃烧。你的概念点需要有支持，你的产品利益，这是最重要的，你的产品一定要是个好产品，能够给消费者带来利益。
利益能给消费者带来相应的好处，消费者的证明，创造流行的趋势甚至名人广告，这些东西都是不断把这些验证的信息给消费者，最终会变成品牌概念的证明。这些证明反过来进一步支持概念，最后我们的消费者才会去行动。这就是我们的热气球营销模式，你的概念点，体验线、效果面共同作用于消费者，从而产生购买。
3、圈牛运动
热气球营销模型在现阶段非常实用、有效，我们屡试不爽。
我们曾经服务过一个公司，佳乐牛奶，这个公司和中国很多企业一样非常注重硬件投资，它的硬件非常好，它的牧场、它的牛奶、设备非常的棒。但很遗憾，它跟中国的企业一样，有一个通病在哪里，一手硬一手软，软件没有很好地做到位。
经过研究，我们把这个品牌包装成为快乐牛优质奶，什么是快乐牛优质奶？
中国的牛奶行业经过了两次大运动：
第一个是圈地运动，这块地，是天然的牧场，所以我要圈这块地。比如伊利、蒙牛把呼和浩特打成中国乳都，这是第一次圈地运动。
第二次是圈牛运动，诉求我的牛怎么好怎么好，牛奶产品自然就怎么怎么做怎么好。我们发现这家企业它的牛饲养得很好，它的牛我们诉求享受高浓度的负粒子。
人类的终极追求目标是快乐。为什么要当官？为什么要赚钱？为什么要成名？最终都是要得到快乐。共产主义就是按需分配，人类的终极目标是快乐。牛也同样。人一快乐就会产生激情；一有激情，潜力就会迸发。牛也同样。
依照中国人的逻辑思维，牛好奶一定好，好牛产好奶，所以我们提出快乐牛一定产优质奶，整个一个牛间仙境。这个说法，当时是石破天惊、史无前例，而且我们在整个推广过程中，整个产品性格设计上面，我们牢牢的抓住这个诉求。我们的快乐牛、扎着围脖，戴着墨镜。透过这种设计，佳乐就和蒙牛、光明、伊利形成了鲜明的区别，因此，一下子就获得了消费者的喜爱。
另外，我还推翻了他们的理念：他们要求做成全国品牌，我说你们错了，你所有的目前软件是部分和光明、蒙牛抗衡的，你要把自己塑造成一个区域强势品牌。
通过运用热气球模式，我们实现了对佳乐牛奶的精准制导，使这个品牌迅速获得了良好的市场效应。
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价格策略的对接（1）
1、价格，永远是消费者关心的
不难发现，我们的顾客需要的永远是更好、更新、更快、更便宜的东西。未来每一个行业走向微利时代是一个必然的发展趋势。
据说隋文帝，有一次跑到一个富豪家里去吃饭，吃到一半，隋文帝忍无可忍跑掉了。原来这位皇帝历来崇尚节俭，而那个富豪家里又太豪华奢侈了，他的所有餐具都是玻璃做的，而玻璃在当时几乎比黄金还要稀奇。
但是，对于我们现代人来讲，玻璃做的餐具是很简单的东西。由此可见，许多东西在今天看来，是奢侈品，而到了明天，也许就成了必需品。所以一切都会变得更新、更快、更便宜。
价格，永远是消费者关心的东西。我们可以把市场上所有的消费者分为三类，非常简单，第一，有钱者，第二，无钱者，第三，中产阶级。
其中，有两类人消费从来不用脑子，有钱的人什么贵买什么，没钱的人什么便宜买什么。
真正最精明的是中产阶级。什么是中产阶级，只要品牌店打折，第一批冲进去买东西的就是中产阶级的代表。
很多中国商品的标价只是很小的纸条，消费者不知道标签在哪里？围着商品到处找。但有卖家具的商场叫宜家家居却深深懂得，消费者是要比较和分析的，所以，他总是把标价贴在消费者第一眼就能看见的位置，从很远的位置就告诉你标签。进入宜家的店里，你会发现它的业务人员非常少。除非你决定比较完了买这个床，服务员马上在第一时间上来。中产阶级是很敏感的，你天天围着他转圈，他心想这个家伙是专门派来掏我钱包的。
我们在前面讲到，价格不等于品牌，但不可否认，价格是一种很有效的竞争手段，几乎在每一个行业都打价格战。
百氏可乐和可口可乐竞争到今天，几乎已经可以和可口可乐平起平坐了。其实百氏可乐一度跑到可口可乐那里去哀求可口可乐收购它，有三次可口可乐都没有把它放在眼里。于是，百氏的老板宣布：你卖到哪里，我就跟到哪里。
百氏可乐成长于30年代的经济大恐慌时期，由于消费者的价格很敏感，1934年百氏可乐推出与可口可乐同样盎司的瓶子，同样价格双倍享受利益点。
这一招成功的击中了消费者的价格心理，尤其是年轻人市场，因为他们只重量、不重质。1954年可口可乐的销售量降低了3％，百氏可乐上升了12％。1955年，可口可乐不能不发动反击，同时推出12盎司和16盎司的新包装，但为时已晚。因此，可口可乐在50年代以5：1的比例领先百氏可乐，60年代这个比例已经成了5：5。
百氏可乐追上可口可乐就是价格战打出来的。
每一个行业最终都会经历价格战，然后经过残酷的淘汰以后剩下来必然是最具价值的品牌，这是一个必经的过程。
2、渠道的加价连锁
我们给消费者的价格是什么？是价目表上的价格，减去各种折扣和补贴，减去退款和消费税，这才是消费者看到的价格。但消费者怎么看待价格？实质上这个价格在消费者心目当中永远在找一个等式。什么等式？就是我付出这样的一个购买价格，最终要得到一种价值，它涵盖产品，产品中涵盖实体商品服务，质量保证、维修便利、包装、信用、担保、送货渠道和供货时间。消费者永远在和他心目中的这些价值寻找这个等式。
我们来看看渠道成员中，我们的经销商、代理商、我们给他们的是价格表上的价格减去折扣、补贴、加上税收或者关税，最终他们所看到的价值是什么？产品，包括服务、质量、维修、信用担保、送货渠道和供货时间。他们在整个流通领域中依然要拿到自己的价值。
我们需要学会梳理一个渠道的加价连锁，就是利润渠道。
这里有一个简易模型。一个制造商生产出来的产品一定会有成本，比如他的成本是元，他会有他的利润目标，希望10％左右，给它加价变成出厂价24元。出厂价会变成他的批发商的进货价，也就是它的进货成本，批发商期望10％—20％的利润，变成30％。批发商的出货价变成了零售商的进货成本，零售商觉得10％—20％太少，不够，要加价40％—50％，最后会加价到20块。
价格策略的对接（2）
价格策略最重要的环节在哪里？
这是一个非常重要的发展趋势，就是你一定要认真梳理每一个利润分配环节中利润分配的状况，而且要谈到和竞争者的分析，和需求的分析，和季节的分析，要去调整你的整个利润链。
比如：可口可乐RB（玻璃瓶装）最初出来的时候，我们发现许多零售商把它卖到2—元。这时，我们发现了整个零售通路的利润太高了，结果是什么？不是不让它赚钱，而是它的零售价格定位已经抑制了消费者的购买积极性，势必会变成有利无市。
从理论上来看，你的利润率非常高，但到最后你没有了量。怎样才能拿到最大的规模利润呢？我们发现最合适的价格应该是元。
所以最后我们做了一件事，在所有的城市，我们挑选了1千家零售商，要求它们按照我们定的元进行销售。然后在元销售的同时，在和0元之间销售的店，我们公司可以用促销的形式进行补贴。
当我们所有1千个零售店做了2、3个月以后，效果出来了，这个效果涵盖两个方面，元很快带来了销售的动量。
用2、3个月进行测算，元的时候卖到多少？利润额是多少？元带来大量的销售，利润额是多少？给你带来的负债销售是多少？当1千家店用去做的时候，他们就成为可口可乐的形象店，强烈地向消费者传递一个信息，玻璃瓶包装的可口可乐是元。
当消费者从这1千店跑到另外一个店，你再卖元的时候，消费者就会觉得你为什么卖这么贵？那个店卖元，你也太黑了吧。
所以，我们把可口可乐RB的传播价控制到元，带来了很好的口碑传播效应。这就好比汰渍洗衣粉里的口号：“有汰渍，没污渍”。我们把这个零售信息不断散布给消费者，令消费者对零售价产生自动监督效应。
说句不客气的话，中国的零售商是比较黑的，抓住一个消费者，就卖一个高价，卖死为止，死了一批还有一批。中国12亿消费者，几辈子都卖不完的。
总之，我们要认真梳理整个渠道中的利润率，哪里偏高、哪里偏低，做到心中有数。
因此，从利润表上看，我们的制造商要增加利润，只有两个方向可以做，第一是要加价、把你的利润率拉高，但是拉高以后会垫高你的通路成本，对你的销量产生影响，特别是竞争者可能会伺机蚕食你的市场份额。
所以，现在逼迫我们的很多制造商拼命降低价格成本：包括物流、配送成本等，因为制造成本永远是有限的。
在此，我们就不得不说一下日本经济。原先日本人很厉害，他们的车畅销美国，2000年的美国对日贸易逆差达到750亿美元，连续两年创下历史最高记录。
但美国的一批战略学家经过认真研究得出一个结论：日本并不可怕。日本的现有的生产模式将会导致它的经济衰退，因为所有的成本都有零界限。你可以不断降低成本，但你不可能让你的铁片薄如蝉翼吧；你压缩工人成本，不可能不让他们吃饭吧。
他们总结日本的经济总有一天会走向衰退，美国的战略专家说对了，日本现在的经济连续几年一直在衰退，这就是跟它的整个产业结构是有关系的。
现在美国研究出来新的价格利润来源：第一，发展高科技；第二，让所有的行业进入高附加值领域。所以我们会发现，利润源并不仅仅从制造成本上、人工成本上进行压缩，更多是配送，物流这个方面达到降低成本，拿到更多的利润。
价格目标的三种导向
3、价格目标的三种导向
那么，价格目标如何进行精确设定呢？
一般有三种导向、利润导向、销售导向、还有政策导向。
利润导向涵盖什么？目标利润率。我销售一个产品，拿到多大的利润直接加上去。还有利润最大化，当然我们希望利润越来越大。
在每一个公司里，都有一个损益平衡的利润图表。我们有总的固定成本，还有总的变动成本。透过所有的成本，我们可以计算出最基本的损益平衡点。如果没有通过这个点，公司所有的销售就是在亏损区的。而只有突破损益平衡点，公司才可以有利润。
因此，每个公司都有自己一个时期总的成本曲线和总的收入曲线，只有总收入曲线高于总成本曲线，公司才能进入利润区。
在国际上，许多公司基本上把损益平衡点精确地分摊到每个销售人员每天的业绩。也就是说，你作为一个销售人员，今天要卖多少货，你要拿到多少销售额。因此，每个人的损益平衡表，全部计算出来，然后进行汇总，就成为公司总的损益。
第二种导向，销售导向。一是指销售金额或者销售量的增长：如果你只是想做量和额，你必须考虑整个销售规模和速度的多少。
二是指市场份额的增长。如果你要拿更多的市场份额，很有可能要把你的整个价格重新考虑，比竞争对手更有竞争力。
比如可口可乐，最近推出一个水，叫做冰露，那个水非常便宜。可口可乐为什么这么做？因为可口可乐已经把中国的几大战略竞争对手锁定，其中一个就是娃哈哈，娃哈哈最大的利润是水，但可口可乐最大的利润是碳酸饮料，所以他用很便宜很便宜的水不断骚扰娃哈哈的市场。你想竞争就得降价，降价就意味着伤害你的利润。如果�
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