赢 -杰克·韦尔奇管理学经典-第6部分

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　　可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。

　　现在来回答在圣迭戈提出的问题。

　　“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”

　　如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原因，以及上一次离职的原因。

　　是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使你离开原来的公司呢？从那些答案中可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了—他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为自己多愁善感的老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。

　　最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。

　　招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。

　　幸运的是，出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。

　　要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。

　　不过，仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备　4　个“　E　”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。

　　把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
　　……
　　……　。5183。　……
　　……

　第　7　章　员工管理：你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？


　第　8　章　“分手”：解雇别人不是件容易的事


　第　9　章　变革：即使是大山也要撼动

　　我相信，一提到“变革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。

　　然而……事实的确如此。

　　变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。

　　你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。

　　当老板宣布发起“变革运动”之后，大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间，疯狂地互相发送电子邮件，诉说这个运动将要毁灭一切的理由。

　　坦白地说，大多数人厌恶变革的原因在于，他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后，那里的编辑告诉我，他收到一封读者来信，质问他，作为西方文明的终结者，感觉怎么样。

　　人们喜爱熟悉感和程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性。

　　但是，把一种行为归结为人性，并不等于你一定会被它所控制。是的，要想成功地实现变革，有时会让人感觉像要撼动高山。不过，推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励，特别是在你开始看到结果之后。

　　在　GE　工作的那些年，我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。

　　也就是说，我认为变革不是一种过渡状态。过去两年，在我参加的各种讨论会上，人们对于变革的关注程度令人印象深刻，他们经常问我：“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧，我又怎样才能让他们投入到变革之中呢？”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。

　　通常，我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里惟一认为需要变革的人吗？”我问道，“如果是，而你们自己又不具有某种权威，那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应，那就要么接受现实，要么离开。”

　　但是，如果情况不是那么极端—而是，你有权力推进一些事情，同时还有少数支持自己的人—那你就可以有所作为。

　　接下来，你需要遵照以下　4　条准则：

　　◎　在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

　　◎　招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

　　◎　清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

　　·利用意外的机会。

　　如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分—成为规范—到那个时候，大山就会移动。

　　我看见过这样的事情发生，它并没有地球爆炸那样可怕。

　　下面我将对这　4　条准则进行更详细的描述。

　　如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，是变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动　10　种不同的改革计划，有　8　个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果，除了让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序之外。

　　事实上，变革应当是一个相对有序的过程。

　　要想这样，人们就必须明白—记在脑中，挂在心上—为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方。

　　当然，在问题明显暴露的时候，这是比较容易的—比如天下大乱的情况。收入大幅度减少，竞争对手降价　20％　，一种新的产品出现了，从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章，预言你们即将崩溃，变革的推动也要变得容易许多—也许这是你惟一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻！在过去　10　年中，许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历，例如通用汽车（　GM　）、　IBM　和施乐（　Xerox　）等。

　　当全世界都知道你面临的问题时，支持你的力量将占主导地位。

　　但有时候，变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。

　　竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头，危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案—尽管如此，你却不得不有所反应。

　　在这样的情况下，你最需要获得的武器，便是证明变革的必要性的大量数据，以及与其他人的充分交流。

　　例如，在　20　世纪　70　年代末，　GE　的家电设备产业就面临这种情况。在那些年，家电和照明设备是公司的支柱—前两任董事长和几名副董事长都是从这些产业领域出来的。该产业的每个人也都确信，　GE　是家电设备产业的领导者，而且可以永远保持自己的地位。

　　1978　年，我被任命为消费产品事业团体的负责人，我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年，利润减少得更快。在我这样的局外人看来，这种状况令人惊恐，同电视机和汽车行业的情况非常相似：日本企业提供了大批高质量、低成本的产品，疯狂抢占市场，臃肿的美国公司却只能袖手旁观。

　　在肯塔基州路易斯维尔的总部，我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”，自然也有庞大的管理费用，以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表，我给他们举例说明设备产业日渐衰弱的形势。然而，委婉点说，我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候，我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。

　　立刻我就遭到了两种抵制，那在任何成本削减计划中都是非常常见的。

　　“我们已经减了脂肪。你现在是在叫我们减骨头。”

　　以及：“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”

　　幸运的是，这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克（　Dick　Donegan）　的人。我曾经考虑过要撤换他，可他看到了我的变革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯，因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里，他组建了一支拥护自己的团队，清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。

　　最终，我们的设备行业经历了激烈的变革—我们也不得不这样做。在　1978　年，我的变革运动刚刚发起的时候，问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里，变革的意义也并不特别清晰。实际上，日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年，美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。

　　然而，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。

　　你只需要看看电冰箱的价格变化，就能明白我们的设备产业为什么还要继续降低成本，而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个产业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新，以及需要一个视变革为常态的团队。

　　从设备部门的事件中我们能得出一个教训，那就是在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。

　　随着公司规模的扩大，就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有　200　人的机床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召开一次会议，在会上宣布：“好了，弟兄们，我处理完外边的销售工作刚回来，你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争，一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是，对于一家拥有数十万名员工，在多个国家从事多种业务的大公司来说，推动变革则是一件完全不同的事情。

　　在大公司里，对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革就将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革计划，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。

　　这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。

　　随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。

　　公司的每一个人都会声称他们希望变革，因为在今天这个时代，不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上，大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。

　　这是有些荒谬的。

　　以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的　10％　。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的过程。

　　绝大多数人—大约占　70　％　~80％　，甚至更多—不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，继续吧。”

　　剩下的则是反抗者。

　　要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。

　　他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”

　　这些人富有勇气—有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利地进行，而不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。

　　上面的叙述让我马上想起了丹尼斯·内登，　Oak　Hill　资产管理公司的一位主要合伙人，我认识他已经有　20　多年了。　1977　年，刚从康涅狄格大学出来，丹尼斯就加入了　GE　资本公司（　GE　Capital　），到　1989　年已经成为公司的副主管，他协助加里·温特把公司发展壮大，净收益从开始的几亿美元扩大到了　2000　年的　50　多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明，以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程，他都能够去分析、组合和改进。事实上，丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角，他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己是什么，还要明白自己能成为什么。

　　现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样，总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问，推动大家的前进，永远不得停息。在这个过程中，有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型—成功的变革者很少如此。

　　下面要指出的一点是，要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。我们来看看家居货栈公司（　Home　Depot　）的鲍勃·纳德利（　Bob　Nardelli　）的例子。

　　从前的家居货栈公司就像　GE　的设备事业部一样，大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。　2000　年　12　月，当鲍勃来到该公司的时候，从外表来看，它是非常完美的，而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步，做出了不凡的业绩，他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。　20　世纪　90　年代，公司的利润迅速增长，让全体员工增添了无穷的信心。

　　正在此时，却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时，内部的管理规范并没有建立起来—对于存货的跟踪、储存政策的制订以及指导采购的方针等—这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。

　　其次，家居货栈公司的主要竞争对手　Lowe　誷　公司正紧追不舍，它的商店更加现代化，服务也更为细致。

　　鲍勃就任一个月以后，就开始大胆地提出这些问题，并引用了大量的数据作为佐证。但是，公司各个层次的人都不接受他的看法，不认为公司需要根本的变革。许多经历过以前的好日子的公司雇员公开怀念公司的创始人—在他们经营公司的时候，每个人都在迅速地致富。　　　对这样的怀旧之情，谁又能够责备呢？

　　可是，现状必须有所改变。鲍勃知道，依靠自己所继承的领导团队，不能实现根本的变革。于是，他很快引入了自己的人—改革的忠实跟随者，并提拔了几位老员工—都是他认为能够接受变革的人。在新团队的支持下，他们给公司制订了完善的内部管理程序，使业务恢复了高速增长。鲍勃一开始并没有得到充分的支持，但是他给自己配备了出色的左膀右臂。

　　在推动变革的时候，这将是实施过程中最困难的一个环节。在上一章里，我谈到过让员工离开公司是如何地艰难，但尤其困难的是解雇那些并没有做错过什么事情，而且业绩相当不错的人。

　　但是，在任何一个组织中，正像　GE　设备事业部和家居货栈公司的案例所揭示的那样，总是有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他们就是不能接受变革。或者是因为他们的个性不能轻易接受变革，或者是因为他们对于以前的一切过于依赖，这些依赖包括感情上、理智上，以及政治上的各个方面。他们认为，事情就是这个样子的，不可能再有什么更好的办法。

　　通常来说，必须请走这些人。

　　这样做也许显得非常无情，但是，如果你把反抗者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抗争活动，打击那些支持变革的人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去，也会浪费他们的时间。因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。

　　我们再来看一个不寻常的案例，那是关于比尔·哈里森的故事，他是摩根大通银行的　CEO　。在领导自己的银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。更令人瞩目的是，要求那位仁兄离开的时候，比尔自己的政治声望还处在低谷—那正是安然公司崩溃的时候。当时许多人都在猜测，对于银行给安然公司和其他有了大麻烦的公司提供的贷款，比尔是否应该承担个人责任。

　　那段时间，比尔组织了一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名　CEO　，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。

　　于是，比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位反抗者—及其同党—挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡，比尔的变革计划也得以继续推行，取得了成功。在比尔的高层经理人培训计划得到实施的两年之后，有关的调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了　20　％。

　　从管理的角度来看，比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是，在很多情况远没有这样复杂的例子中，我却看见许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出了让步。

　　不要这样！

　　随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。

　　大多数公司都会利用摆在眼前的机会。当竞争者失败的时候，它们就积极夺取对方的顾客；当一种新技术出现的时候，它们就进行投资，扩大生产线规模。

　　但是要塑造一个真正的变革型组织，你还需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会，对其做出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力，以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。

　　以　1997　年亚洲金融危机为例，货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件，因为他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是惟一要这样做的人。在那场危机期间，　GE　就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。

　　日本的银行在　20　世纪　90　年代陷入危机，这给许多公司提供了以优惠的价格购买资产的机会；另外，他们有机会进入一个此前一直比较封闭的市场。例如，　Ripplewood　Holdings　、美国国际集团（　AIG　）、花旗集团和　GE　公司都大量参与了收购，他们敢于在当时可怕的环境中投下巨额赌注，因为许多权威人士都预言，日本经济将就此一蹶不振。结果，日本经济逐渐复苏了，那些下赌注的人成了大赢家。

　　破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的：工作丢了，退休金也消失得无影无踪。但是，在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候—那是一个真正悲剧性的商业事件—沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务，而　GE　也得到了其风力发电业务，价格同样很合算。对　CEO　梅西尔（　Jean…Marie　Messier　）、许多雇员和公司的股东来说，维旺迪公司（　Vivendi　）的崩溃是一场灾难，但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会，而　GE　公司则购买了大量的媒体资产。

　　我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。油价会发生波动，大厦会被地震毁坏，公司会破产，有的国家会封闭边界。在当今的世界上，恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制—但不幸的是，还没有那么快—还是会出现将改变历史进程的选举和革命。

　　大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。

　　但有的公司有能力利用最糟糕的环境—那些“意外的机会”—而且它们也应当利用。例如，自“　9　·　11　”事件后，出现了一种全新的保安产业。当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。

　　有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。

　　可是有　4　条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制订清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会。就这些。

　　在变革来临的时候，不要背太多包袱。

　　不需要这样。


　第　10　章　危机管理：千万不可坐以待毙


第三部分　你要如何赢得竞争

　第　11　章　战略：奥秘都在“调料”里


　第　12　章　预算：不要让预算制订程序缺乏效率


　第　13　章　有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径


　第　14　章　企业的兼并收购：警惕交易狂热等致命陷阱

　　一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。
　　交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。
　　在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
　　不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
　　我们要与“征服者综合症”做斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。
　　如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。
　　不管你会有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，不用说对你的情感的危害了。


　第　15　章　六西格玛：它并没有你想像中那么复杂、可怕


第四部分　你的事业如何才能赢

　第　16　章　合适的工作：找到一份好工作，此后的人生不再是劳作

　　到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
　　你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。
　　任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
　　你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
　　如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
　　真诚或许是你最好的卖点。
　　如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
　　全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。


　第　17　章　晋升：很抱歉，没有捷径

　　上一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。

　　虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。

　　我也曾有过那样的时刻。当时我　24　岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。

　　使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从　10　岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。　1961　年，我拿着化学工　程　博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。

　　GE　给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且　GE　付给我的薪水也是其他公司比不了的—整整　10　500　美元。

　　请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了—埃克森是在德克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。

　　来到　GE　之后的　13　年里，我获得了　4　次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到　1973　年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位—而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自