先站住,再站高-第8部分

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　　“执董会或许帮不了你办成什么事情，不过，执董会可以让你什么事情也办不成。”
　　这句话可能有点打动固执的老澳洲人了，他眨巴眨巴了眼睛。
　　就在我们进行这段对话的同时，沃尔芬森与世行董事会的矛盾正在悄悄地扩大，出身商业银行的沃尔芬森显然对国际组织的职权架构缺乏清醒的了解，对多边机构董事会的运作很不习惯。同时，一种不满的情绪在十二层的执董办公室里幽灵般地蔓延。这成为我出任秘书长后，要应付的第一件棘手的事情。
　　其实，我一点没有危言耸听。在全世界的董事会中，世行董事会可能是最独特的一个，它与其说是董事会，倒不如说是一个议会。在一般的公司架构中，董事会是一个决策机构，董事们往往是董事长的朋友，每两到三个月开一次会，具体的经营性事务交由管理层完成，在很多时候，CEO还会兼任董事会主席。而在世行中，董事会的构成是184个国家，它被分成24个席位，股份最多的美、日、德、法、英、中、俄和沙特八大国，每国一个席位，其他的16个席位分给另外177个国家，它们以小组的形式分配这些席位。这个董事会是常驻的，不是开会才来的，其每个成员为执行董事。由于美国是世行的发起国和最大股东，因此根据不成文的惯例，世行行长（同时兼任董事长）历来由美国人出任。所以，这个由一国提名的行长往往与常驻的各国执董们不熟悉，由于没有“天生的默契”，于是，新行长与执董们的争执与对立往往是执董会最常见的“第一幕”。
　　执董会每周二、四定期召开，除了这两天会议，还有各委员会的会议，？几乎每天在开会。理论上，执董会应管理银行的战略方向，但实际上，由于这些执董整天在一栋大楼里，他们参与的程度和关注的事务远远超出“把握方针和方向”。
　　随着世行的不断壮大，其在国际金融市场中的权重越来越大，也越来越受到重视，而各个国家对它的参与和控制也越来越多。这种趋势在派驻人员上就可以显示出来，70年代的时候，每个执董办公室的人员不过5到6人，随着人数年年增多，现在整个执董会的执董加上工作人员已经有250多人，在世行主楼里整整占去了两层，一年的直接开支就达到6000多万美元。
　　作为副行长兼秘书长，我的工作主要分为两大块，一是保证银行文件的正常运转，这类似一般的办公厅的功能。其二，就是协助行长处理好管理当局与执董会之间的关系。
　　1995年前后，全球学术界和媒体对世行的作用和未来进行了广泛的议论，置疑之声不断，这对新官上任的沃尔芬森来说，是个不得不面对的问题，因此，取得执董会的支持就显得格外重要了。而这一年又是世行成立50周年，世行从50年前投资100亿美元的临时性机构，发展到如今，资本规模已经高达3500亿美元，在超过100个国家进行了上千个大大小小的投资项目。在世行上下为50年筹备庆典的时刻，一些非政府组织、环保主义者、宗教人士以及各类社会团体联合起来大声疾呼“50年足矣”（“50　Years　Is　Enough”），他们认为世行的发展项目，要么效果不佳，要么造成了更大的副作用，应该被关进历史的博物馆，至少它的规模应该缩小，以便通过政府机构以及私营组织等途径促进各国经济的全面发展。
　　让世行感到尴尬的是，这样的舆论得到了不少知名官员和学者的响应，曾经担任美国财政部长、同时兼任世行理事的乔治·舒尔茨便公开批评世行“经常资助当地国民无力负担的开发项目”，卡内基美伦大学经济学教授阿兰·梅尔策以及著名的管理学家彼得·德鲁克都认为，“成立世行是40年代的一个伟大构想，但是如今世行已经无法发挥任何作用，世行现在的问题已经不是规模过于庞大，而是没有存在价值。”由前任美国联邦储备银行主席保罗·沃克领衔的一个委员会则在一份研究报告中建议，“世行必须改革经营方式，努力调动各种资源，尽量减少政府贷款。”
　　这些尖利的声音把世行推到了舆论的浪尖，站在十字路口的世行将走向哪里？新上任的沃尔芬森深感，如果不进行全面改革，世行将陷入空前的困境。而要进行改革，每天在他楼上意见相左的执董会的执董们，是首先需要说服和团结的对象。但是，由于认知和职业习惯上的种种原因，他上任之后便与执董会陷入了沟通上的泥潭，他和执董们一见面就吵架，关系紧张到了一触即发的地步。我出任秘书长的前两个月，就在每天忙着协调行长办公室与执董会之间的矛盾，我一再地说服沃尔芬森，向他解释执董会的性质和重要性，建议他应该用更柔和的态度来面对执董会，否则他将一事无成。行长一开始并不以为然，甚至大发脾气，越来越糟的局面迫使他渐渐的接受了我的建议。在圣诞节前后，他突然问我，“晟曼，你看我可以为执董会做一些什么吗？”
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化解冰冻：暴雪中的务虚会（2）
我顺势说“你应该拿出一个改革方案，与所有执董进行面对面的交流，让他们理解你的想法，先建立一些感情上的联系，另外，还可以在近期召开一个务虚会，系统而全面地介绍你的看法，听听执董们的意见”。
　　沃尔芬森觉得我的主意不错，随即表示同意，我们商定这个务虚会定在1月12日召开，会议由我来牵头组织。
　　这是我上任后组织的第一次重要会议，也是缓和行长与执董紧张关系的好机会，我必须十分的投入。
　　要想顺利的召开这次会议，首先要考虑的问题就是会议地点的选择，我把地点定在离世行很近的颇多马克河边的水门饭店，这样执董们步行就能到达，同时也可以减轻会议组织的难度；另外水门饭店能够提供优良的服务，并且世行与饭店签有长期协议，价格也比较便宜。
　　当确定了会议的的地点后，筹备工作就开始有条不紊的往下进行了，每一个细节我都反复斟酌，经过数天的准备，一切看上去都很顺利。人算不如天算，出人意料的事情发生了，会议召开的前一天，11日下午，华盛顿突然下起大雪。
　　一开始，雪花纷纷扬扬，到傍晚越下越大，“这雪会下多久？下多大？会封路吗？”，看来必须做好应急预案。我一边指派专人收听天气预报，一边立即着手准备紧急方案。万一大雪封路怎么办？因为很多执董都住在城郊，我必须考虑大雪封道后的种种可能性，为了防备万一，我特意调来了几辆四轮驱动的越野吉普车，同时，还将工作人员进行了重新分配，保证每一个执董都有专人负责他的行程。当我驾车回家时，天地都已被一片洁白覆盖了，到了晚上11点，沃尔芬森把电话打到我的家里，随然我把应急方案提交给了他，但是电话中的他听上去还是有些担心。
　　这场突如其来的大雪，搅得我一夜无眠，到了凌晨五点，电视新闻中关于雪情的报道开始连篇累牍地出现，华盛顿遇到了二十年来最罕见的大雪，全城交通陷入瘫痪，学校、机关等都将关门休假。“我的天，必须赶快行动”，我象根弹簧一样迅速跳起来，冲进车库，车一出车库，就顺坡滑了下去，在铺天盖地大雪中我驱车赶往银行。六点，当行长再一次把电话打到我的家里时，我已经赶到办公室了，他非常惊讶！这显然是出乎他的意料。事后他告诉我，他原本是想通知我取消会议，等以后再重新安排。而在我看来，这个会议是箭在弦上，一定得发出去了。
　　幸好前一天，最困难的事情我都做了预案，经过三个小时的指挥，，除了两个在国外出差的执董，所有在家的执董、副执董都准时到达了酒店，沃尔芬森则满脸笑容地站在会议厅门口迎接每一个与会者，这一时刻，暴雪让所有的人都感觉到了彼此的诚意。九点整会议准时召开，所有的参会人员都认为这简直是奇迹。那天，我们可能是唯一在华盛顿特区开会的机构。
　　务虚会取得了预料之外的效果，行长在这次会议筹备中所表现出的积极姿态，大大地改善了执董们和他的关系。他在会上说，“如果华盛顿的大雪我们都可以不怕，那么，天下的事情都能够办成了。”此言一出，执董们立即用热烈的掌声来回应他。
　　这是一个奇特的经历。一场数十年不遇的暴雪化解了沃尔芬森与执董们冰冻的关系，所有的人都走到一起，开始为世行的未来出谋划策。
　　对于我来说，这当然是一个不错的开始。看着行长与执董们有说有笑地快意沟通，我高兴地吁出一口气来。我是不是应该感谢窗外这场毫无停意的大雪呢？
　　现在，我应该回头清理一下自己的“院子”――秘书局了。
　　

部门改革：先清理自己的辖区（1）
我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
　　当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。
　　世行是华盛顿的“精英俱乐部”，在全部1万名雇员中，博士学历的就超过了2000个，经济学家有2500名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹，“除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足”。在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位40岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。
　　在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。
　　世行的内部组织可以分成三大部分，第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成“经济管理和减少贫困”、“基础设施”、“环境保护和可持续发展”、“金融部门”、“私人部门发展”和“社会发展”六大板块（Network），类似过去中国的工业部委。第三块，是服务保障性部门，分为人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
　　我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
　　我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅在履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
　　我决意改变这个状况。
　　进入90年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面的改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面，如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
　　在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题，我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其它条块部门的意见，研究了其它多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我就确定了改革秘书局的步骤：滤清职能――提升价值――改进工作――引进能人…打造一个全新的秘书局。
　　1996年2月12日，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，并对现有的处室功能进行了全方位的调整。
　　我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能进行重新的设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。
　　我希望行长在2月16日前给我一个答复。两天后，行长的批复发下来了，全力支持，《备忘录》他则一字未改，显然，我的改革思路得到了他的认可。
　　不过，在时间表上，可以给我的时间并不多。沃尔芬森提醒我，秘书局的改革必须在7月底前完成，因为8月份是世行的惯例…夏季长假期，而到9月份，就要全力筹备当年度的世行年会，这是世行一年一度的最重要工作。
　　“你觉得自己可以吗？”沃尔芬森略带担心地问我。
　　我苦笑了一下。难道我还有别的什么选择吗？
　　在我的方案中，最惹人瞩目的人事改革举措，就是撤掉一个全职副秘书长的岗位。
　　因为在原来的岗位设置中，由一个全职副秘书长负责管理各个处室，处在秘书长与各部门之间，实际上是多出的一个管理层次。出于机构优化和精简的需要，我决定去掉这个岗位，而转由发展委员会（属于理事会的顾问机构，日常挂在秘书局，授权由我管理。）的执行秘书兼任。我想给全银行的员工做一个榜样出来，要改革就从自己这里改起，同时我也希望通过减少管理层面，来增强自己对秘书局的掌控力。
　　毫无疑问，我捅到了一个马蜂窝。
　　被我撤除职位的全职副秘书长是一位黎巴嫩人，他之前是那个国家的###副部长，他已经在世行秘书局服务了十一年，用中国人的话说，是“老资格”了。首当其冲的他理所当然地跳了起来，他已经55岁了，我的决定无异于让他从此退休。他拼命反对，到处游说。多次找我谈话，一再地说明保留他的这个岗位是多么的必要，有他在，可以为我分担多少责任和事务。
　　既然我考虑好了，那就必须下决心执行，为了减少阻力，我同意给他一年的缓冲期，他离职后，世行将继续支付他一年的工资。最终他同意退休离开世行。
　　在职能被重新设定之后，我随即召开了秘书局的全体会议，要求处长们在一个月内根据新的职责拿出自己的改革计划来，对于一个已经十一年没有任何改变的机构来说，这是让人振奋的，我从每个人的脸上都看得到渴望变化的神色。我知道，要让秘书局真正重振，必须在服务方向上进行改革，大力削减机械式的事务性工作，把人力从文字处理、文件传递等工作中解放出来，最大程度的增强政策咨询和调研的功能，作为秘书长，我则要全力打通渠道，让秘书局递交的政策建议能够在管理层引起回应，这些措施象是发酵剂，当各种效应开始发酵起来的时候，大家的劲头也变得逐渐大起来了。
　　

部门改革：先清理自己的辖区（2）
“秘书局不应该只是会传递文件的二传手，它应该是行长的顾问、管理当局的左右臂膀。”我利用各种场合把这个概念一点一点地传递出去，银行内部的专业人士开始对秘书局刮目相看了，接着我又开始了与人事部门的合作，期望游说更多的经济学家、分析师来秘书局工作，很显然，“到行长身边工作”是一个不错的诱惑。
　　当活力被注入之后，改革变得容易起来。我开始逐层清理秘书局，解决了副秘书长的问题，下面要动的就是5个处长，经过审查，决定换人，至少换掉4人，于是，我采取了不同方式，能够或愿意退休的尽量退休，其他的重新安排合适的工作，然后通过公开竞争申请的方式，面向全银行系统聘纳贤才。此时的秘书局是所有部门中第一个进行改革的机构，人才象过江之鲫一样涌了过来。为了让我领导的这个机构彻底脱胎换骨，我甚至做出了一个十分大胆的决定：把秘书局的名称也改掉了。
　　秘书局原来的名称是Secretary　　Department，我把它改成了Corporate　　Secretariat（中文的准确意思）。在字面意义上，这个机构的服务面更广了，从服务行长扩充为服务整个银行，而在内容上则更多地偏重于政策和实务。
　　秘书局更名，在世行50年历史上是第一次。
　　新名称被一直沿用至今。
　　我终于没有让沃尔芬森失望。我在不增加预算、不铺新摊子、不造成职员重大变，不给银行带来动荡的前提下，用了两个月的时间完成了秘书局的大部分改革事项。在这个过程中，我始终坚持三条原则，第一是过程透明、民主，第二是充分信赖团队，第三是原则不变、方向不变，但要尽量照顾每个人在待遇上的要求和安排。
　　进入9月，换血后的秘书局精神抖擞地投入到了年会的筹备工作中。年底，世行进行了例行的职员问卷调查。以前的调查对秘书局的满意度总是最低的，而这一年竟一改常态成为最高。执董们对秘书局的工作也十分满意，美国执董琵尔丝（Jan　Piercy）在圣诞节前特意写了一封信给我。在信中她写道，“我一般不写信，但我要告诉你，你出任秘书长是秘书局的转折点，不仅可以感受到员工士气明显高涨，而且人员素质是一流的，这些如果离开你所采取的改革是不可想象的。”
　　沃尔芬森也对秘书局的变化十分满意。在年终的高级管理人员评定中，他给我的工资增加得最多，评分也是最高的。
　　对秘书局的成功改造，让我在世界银行这个人才荟萃、以傲慢著称的国际组织里引起了更多人的瞩目。它让我第一次真正了解了世行的组织文化和人员心态，通过对局部机构的变革，我不但积累了经验，也为我日后在这个机构里的发展奠定了信誉基础，赢得了说话的资本。在此后的九年里，世行先后更换了三位秘书长，他们基本上都沿用了我当年的组织架构和做法。
　　1997年底，我升任高级副行长，秘书局同仁画了一个京剧脸谱，集体送给我作为礼物。我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。【配图·人物漫画】
　　

香港年会：为朱镕基主持演讲（1）
我提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。我们为此写下了这些名字：马哈蒂尔、###、索罗斯、丘拜斯······
　　秘书长的重要工作内容之一，是组织一年一度的世行年会。
　　世行是全球最大的发展金融机构，有“经济联合国”之称。每年度的世行年会，由它与另一个重要的国际组织――国际货币基金组织联合召开，是当年度金融界最重要的盛会，也是规模最大的国际商业巨子的聚会。到90年代中期，年会的平均参会人数已经超过1万人，主要包括四个方面的人士：一是会员国的政府代表团；二是国际金融界的巨头；三是传媒界；四是非官方组织。按惯例，年会一般三年一轮，其中两年在世行总部所在地华盛顿举办，另外一年定在世界的某个重要城市举办。
　　1997年的世行年会被确定在中国香港举办，这一年的参会人数达到了1·3万人，加上工作人员，总人数达到了万人，创下了世行年会史上参会人数的最高记录。
　　年会选址香港，是一个恰逢其时的选择。1997年的香港，是全世界的焦点。
　　1997年7月1日，是香港摆脱英国百年统治，正式回归中国的日子。香港回归成为当年最重要的国际事件之一。香港的回归一方面预示着香港这座国际金融城市的重生，另一方面也预示着中国力量的崛起。
　　97世行年会在香港举办，是三年前就确定下来的。香港当局希望通过这次盛会证明香港作为国际金融城市的地位不可动摇。而世行也期望借此会议扩大亚洲各国对世行的了解和加大世行对亚洲地区的关注。而对我这个中国人来说，更是具有特别的意义，三年前，当世行在选择97年年会地址时，我作为中国执董奉国家之命，曾为使香港入选而游说各国执董。
　　让人始料不及的是，年会举办前夕，亚洲金融风暴突然爆发。
　　1997年年中，索罗斯…这个美国量子基金的掌门人，开始对觊觎已久的东南亚金融市场发动攻击，泰国首当其冲。同时，国际货币投机商开始大举沽售泰铢，一时间全球金融圈风雨如晦，东亚各国经济风声鹤唳，世行年会在这一敏感时刻的举办，无疑成为举世关注的焦点。
　　作为世行年会的组织者，我早在半年前就进入了准备状态。
　　香港当局对此次会议自然也是非常重视，他们的组织能力很强，设施也是世界一流的，加上还有中国中央政府的大力支持，有了这些保障，世行是尽可以放心的。不过，这毕竟是我第一次全面负责世行的海外会议，更何况这是一场规模空前的盛会，我不免还是有一点紧张。
　　年会的筹备组在4月就设立并开始运作了，此后每月我都要与负责会务的班子开会，审查进展，会前三个月，世行有关官员已经进驻香港，与香港和北京进行各种协调。到8月，金融风暴的硝烟四起，已经蔓延到遭遇对冲基金狙击的马来西亚等东亚国家，这些东亚国家是世界银行重要的借款国，这些国家的金融局势乃至政局动荡，世行都高度关注，时时跟踪。年会原先预定的主题是非常宽泛的“亚洲与世界：资本的竞争性与联合”，此时，所有人都已经意识到，“金融危机”已经成为当前最重要的讨论话题了。
　　在行里的协调委员会（我是这个委员会的主席）的例行会议上，我提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。在1996年的年会上，我们尝试着推出了专题研讨会系列，取得了不错的效果，这次去香港可以继续采用这种形式。沃尔芬森对这个建议十分认同，我们确定了下面这些名字：马哈蒂尔、###、索罗斯、丘拜斯······
　　邀请工作随即展开。三周后，工作人员逐一向我报告，所有受邀请的人都已回复，他们对参与此次年会表现出了极大的兴趣，均表示非常乐意接受邀请。我预感到，今年的世行年会将成为一场举世注目的风云大会。
　　我被卷进了繁杂的会务筹备中，旅馆、交通、通讯、会务等等诸多的环节都得要一一落实。。。。。。年会的正式会期为两天，加上辅助会期三天，前后共五天，这5天，世界知名的会员国的政府代表；国际金融界的巨头；传媒界；非官方组织的负责人等都将齐聚香港，这些重量级人物将使香港这个原本就拥挤不堪的小岛显得更加拥挤，1万3千多个代表，近6000人的工作组，我要做到的是必须保证任何细节都不出问题，这既是对世行整体配合的考验，更是对我的考验，我必须竭尽全力去迎接这个挑战。
　　1997年的香港，三星级以上的酒店房间共有2万多间，而我们至少需要1万多间客房，另外各种会议室、餐厅等的需求也非常大，香港所有象样点的场所几乎都被我们预定了。按照会议的安排，开幕式当天仅由秘书处安排的工作午餐就多达100场以上！香港机场更是紧张不已，因为差不多有50架以上的私人飞机将在同一天飞抵香港。
　　繁琐的会议准备的同时，我还要时刻关注金融风暴的动向，到9月份，种种迹象表明，金融风暴的风向似乎开始调头指向亚洲头号金融重镇…香港。此前的7月2日，泰国被迫宣布将固定汇率改为浮动汇率，泰铢大幅贬值，从8月底开始，金融危机如飓风般席卷了马来西亚、印尼、菲律宾、韩国等国，这些国家的货币对美元的汇率累计跌幅均超过30％以上，跌幅最大的印尼盾达到50％。港币即将遭遇袭击的传闻也日渐声隆。9月19日，我提前从华盛顿飞往香港。在飞机上，我读着当日的报道：“全世界的商业巨头和财经记者现在都在预定去香港的机票，一周后的世行年会将成为未来一年世界经济走向的风向标”。
　　

香港年会：为朱镕基主持演讲（2）
我在这样的文字中，沉沉地睡了过去。
　　9月？日，作为东道主，我陪同沃尔芬森分别会见了此次金融风暴中的主角…量子基金的掌门人…索罗斯，马来西亚总理…马哈蒂尔，俄罗斯的…丘拜斯。。。。。。历史正在以戏剧性的方式每天变幻它的面具，而所有旋涡中的人们都在竭力扮演好自己的角色，他们知道，一世英名很可能就在这几天中注定或崩塌。而世行年会无疑是一个镁光灯最为亮丽的舞台。
　　站在舞台上的索罗斯显然是此次金融风暴中主角的主角。几乎所有的镁光灯都追逐着他，他显的那样的傲慢。在我眼中，他却是一个和蔼的人，我们单独交谈的时候，他表现得很亲切，言谈中，无不透露出其对金融的高度理解和对金融市场娴熟的操作，并不是很多人想象中的极端分子。他是一个坚信市场体制的信徒，他看出了国际金融体系的毛病，尽管在此次金融风暴中他饱受攻击，但他在一些政治和经济问题上的确有自己的观点。
　　马来西亚的马哈蒂尔总理看上去象是一头从南亚丛林里跑出来的老虎，他这次到香港，似乎是赶来参加一场控诉会。他留给我的印象，是一个很强势的领导人，尽管他已经年过70，但非常健壮，看上去只有50多岁。他显然是一个经常在国际舞台上出面发言的人物，非常清楚自己的角色和立场，整个人充满了自信和愤怒。果然，在他的专场研讨会上，他对投机资本进行了毫不留情的炮击，他声称东亚国家是这些“强盗”的受害者······
　　相比较，俄罗斯的丘拜斯则表现得冷静得多。尽管俄罗斯也遭到了对冲基金的攻击，损失惨重，但是他对此则有与马哈蒂尔不太相同的看法。索罗斯在俄罗斯一役中，表现得最为急躁和迫切，最终却是玉石俱焚损失了十多亿美元。相反，在金融进攻中，俄罗斯的自由派却获得机会松绑卢布，推动了该国的金融革命。
　　新上任的香港特首董建华，作为香港年会的东道主，自然也是我们要会见的主要政府官员，他与沃尔芬森是以前就认识的，所以交谈起来非常轻松，我则是第一次与他见面，他看上去是一个忠厚、务实、诚恳的人。
　　在香港年会上，中国的态度成为最受关注的焦点。让世行也更让我感到兴奋的是，中国总理###和副总理###欣然接受世行的邀请，一起前来参加本次年会，###总理致开幕式词，###副总理举办专场演讲会。
　　在这次金融风暴中，中国的表