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先站住,再站高-第12部分
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烟的。在我的印象中，沃尔芬森在大楼里抽雪茄只有两次，一次是后来发生“”事件的当日，一次便是此刻。
第二天，执董会正式开会一致通过了沃尔芬森的改革方案。从此，长达十年的“沃尔芬森时代”真正开始了。
当天下午，我收到行长办公室送来的一个便条，是沃尔芬森亲手写给我的：
亲爱的晟曼：
虽然我没有在公开的场合表达，但是我还是希望告诉你，我是多么欣赏你在《战略合同》的启动工作中做出的种种努力。在某种程度上，你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与我们不可能走到今天。
我想利用这个机会说，我们之间的合作关系正在越来越默契。虽然我不经常当面说这些话，但是我还是要再次说，我是多么欣赏你的工作，并感激你对世行的贡献。
詹姆斯·沃尔芬森
沃尔芬森天生是个改革派。他给自己的改革方案起了一个很古怪的、别有新意的名字：《战略合同――焕发银行在反贫困中的效力》（The Strategic pact：Renewing the Bank’s Effectiveness to Fight Poverty）。他似乎想用“合同”这个专用名词来向执董会表达他锐意改革的承诺和决心，也想用这个词汇清晰地告诉所有的世行同事：我们已经签了一个“合同”――一个必须被实施的诺言。
他上任的时候显得有些时运不济；。正如前面已经叙述过的，舆论对世界银行的存在和作用提出异议，几年以来的投资效益也不明显，“50 Years Is Enough”的声音让世行四面楚歌，焦头烂额，连是否能生存下去都受到挑战。沃尔芬森花了一年时间进行调查及出访各国，现在的他基本上已经有了自己的看法，他决心要对银行动大手术。
沃尔芬森阐述了为什么需要这次改革：几十年来，全球的发展事业已经发生了巨大的变化，私人资本流动增大，能够提供资本的来源越来越多，而关于如何发展的观点也在不断变化，同时，技术革命也对组织的管理和发展提出新的挑战。在过去的一段时间，世行显然没有跟上这些变化，在1996年前后，世行的三分之一项目没有达到满意的程度，一般性贷款项目不但多年没有增长，而且有减少的趋势，在银行内部，普遍存在专业精神不够、技能提高太慢的状况，社会部门和金融部门的人才都十分缺乏，客户普遍抱怨世行动作缓慢、服务千篇一律。
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《战略合同》：“沃尔芬森时代”的开始（2）
在这种情况下，世界面临两个选择：要么继续过去的做法，小修小补，要么进行根本的全方位的改革，通过对整个方向、内容、机构、人员进行全面更新，使世行能够满足今后50年的需要。沃尔芬森在《战略合同》中坚决地写道：“我们选择了后者，决心用两年时间进行一次全方位的改革。”
在改革的项目上，沃尔芬森具体提出了四个方面：
（1） 改进业务质量：提高业务的质量和产品开发能力，建立适合新需要的业务组织结构；
（2） 加强重点部门：社会发展、农村发展、金融发展、非洲、反腐败和私人部门。敏锐的人注意到，在这些被例举部门中，一向是世行重点的基础设施被悄然摒弃了；
（3） 建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播；
（4） 改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革。
总之，“增加发展的能力和影响力”是《战略合同》的核心，用一句在中国十分流行的话来说，这份合同中从始至终贯穿的理念就是：发展，发展，发展是硬道理。
沃尔芬森在《战略合同》的最后写道：
“世行最基本的目标是减少贫困。今后，我们的工作是让这个目标更有效率地实现。
我们将通过改革使世行成为一个灵活的、有成本观念的、拥有各个领域专家的、发展中国家的催化剂。我们要致力于减少全球贫困并产生实效。我们也将在承诺世行服务的广度、质量和及时性方面做到显著的改进。
我们将努力地、更加系统地观察发展中国家，用可以衡量的指数来监测我们的每一项援助项目，这是一个高远的目标。
我决心，要让每一块美金都发挥出最大的效用。我已经告诉所有的管理人员，他们必须认真地去了解每一个项目和预算，把更多的人力投入到援助的第一线去。我们将启动一个彻底的、支出有效的审核系统······我意识到这个《战略合同》是雄心勃勃的，我们将面临很多艰难的选择，我们必须保持最清醒的意识，我们的客户每天都要面对大规模的贫穷，我们有责任帮助他们，我们有责任尽全力地帮助他们。”
这套方案的改革面很广，涉及到银行产品、服务、人员激励机制、世行内部与外部的联系等方方面面，需要两年总共2·5亿美元的支持。为此，沃尔芬森提出了一系列数据化的评估目标，其中包括，工作质量的自我评估满意率要从66％上升到100％，项目达标的第三方评估要从65％上升到75％（世行内部有一个独立的“业务评价局”，直接向执董会负责）。
为会员国提供服务的费用，占整个行政费用的比例从52％提高到60％（相当于每年1·5亿美元），等等。
应该说，沃尔芬森给自己出了一道不小的难题。他试图让发展业务，即：改进业务质量和加强重点部门 ；组织管理即：建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播；改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革等四个方面
同步并行，全面地改造世界银行。正如外界所评论那样，这是一份充满了华尔街气质的反贫穷宣言。它第一次把质量、监测、成本等纯商业理念，与反对贫穷、反对腐败等社会名词融合在一起，给向来理想主义色彩浓烈的世界银行注入强劲的新鲜的空气。尽管在此之前，效率与质量也是世行一直在反思和改进的方向，但是从来没有决策层把它提到如此迫切和战略性的高度。
这个《战略合同》不但成为之后两年世行改革的主轴思想，对未来很长时间都有着更深远地影响。也可以说，沃尔芬森在世行的十年改革，在这份不长的文件中已经确定了基调。
“这是一个新时代的开始。”当我再次认真读完这份我参与起草的文件的时候，我这样想。不过当时我没有想到的是，自己竟会成为这个《战略合同》的主要推进者和实施者。
。。
意外晋升：“你有没有考虑过你自己？”（1）
“章是一个火箭般窜升的低调的人。”
―― 世行工会报刊
当改革风暴即将刮起的时候，世行核心管理层出现了人事变动。负责业务的高级副行长、印度籍的卡基（Kaji）宣布退休。一个空缺出现了。
在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有20个（到2000年，由于业务的增多而添加到27个），日常的管理团队有7位，而最核心的执行委员会则有五位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，属于7人管理团队之一（与我同样级别的还有法律总顾问），当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。
在卡基宣布退休后不久，常务副行长、瑞典人斯万·山德斯壮姆（Sven·Sandstrom）约我共进午餐，他问我，“依你看谁将是替代卡基的合适人选？”
我说，我虽然来了快两年，对具体的人头还不是很熟悉，这个位子很重要，从世行出发，除了才能，还应该考虑发展中国家与发达国家的人选平衡。
接着，我们把可能备选的名单一一过了一遍，我坦率而简短地谈了自己的看法。他认真听着。斯万不是一个话语很多的人，他只是偶尔点一下头。
快吃完饭，正要站起来。他突然脸带笑容但语调认真地说，“晟曼，你有没有考虑过你自己？”
我以为他在开玩笑，便真诚地回答说，“我入世行不久，一是不敢想，二是不敢当。”
我说的是真心话。尽管我到世行已经两年多了，但我并没有长期的打算，我认为我早晚都会奉召回国，因此，我的住房还是租住的，我的中国外交护照也没有更换。
斯万听了我的回答，无声地笑笑，没有接着说什么。
大概又过了一周，行长办公室来电话，通知我行长要约我共进午餐，一起的还有斯万和沃尔芬森的私人顾问、前哈佛商学院院长J·麦克瑟。我准时来到行长的私人餐厅，坐下不久，行长就话归主题，他说，“我们今天是工作午餐。关于卡基走后的分工问题，斯万与我讲了，我同意由他接管卡基负责的地区业务部分，人事、行政部门的高级副行长，经过征询各方意见，晟曼，我想让你来接替。”
说到这里，他看看其他两人，他们均点头，并向我表示了祝贺。
这个决定完全出乎我的意料，我连连说，“我不行，太年轻，你们还是再考虑一下其他的人选。”
沃尔芬森笑着说：“我观察了你两年，也听了其他人的评价，我看你是最合适的人选。40岁也许对世行惯例和你们中国的传统来说，比较年轻，但是对迅速发展的世界来说并不年轻。我当初在所罗门投资银行干的时候，40岁都已经是老人了。”说到这里，商学院院长也接茬说，“人选的核心是能力，而不是年龄。”斯万也接着说，“晟曼，你别谦虚，你能干好，我们一起干。”
显然他们已经事先商量过了。鉴于此，我只好改口说，“如果行长信任，我一定会不负众望”
11月14日，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。
就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚刚四十岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在50岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。
不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。
我的快速升迁，在世行的成员国和世行内部成了一条大新闻。12月5日的世行工会报纸上评论说，“章是一个火箭般窜升的低调的人。”，文章写道，“这个中国人很能干，提升很快，他善于保持各方的平衡，遇事不慌，敢于决策，效率很高。”工会习惯对世行管理局持批评态度，要他们积极评价一个世行现任高官，这可是很破例的。
而在了解内情的人们看来，这个消息似乎不算意外。11月25日，即将离任的法国执董马克·奥瑟曼（Mark Autheman）在告别信中写道：“章好象是执董会的第二十五个成员，他是管理当局与执董会之间的桥梁，是优秀的典范。他象是一棵树，每年都在成长，都在结果子。”一位副行长则在听到这个消息后说：“任何有嗅觉的人都不会感到意外。”
在任命宣布后的一次招待会上，已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。卡基是我十分敬重的前辈，80年代初，我刚到财政部世行处工作的时候，曾在北京接待过他，他先后担任管理中国局局长和东亚太平洋地区的副行长。也许由于多年的交道，所以他对我比较了解。他对我说，“新行长来后，有时候议而不决，班子里能说会道的多，敢于做决定的少。从这两年观察，你虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且你来自最大的发展中国家，你应该是比较合适的人选。”
客观的说，在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是重要的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。不过，一个同样重要的原因是，中国的崛起和发展中国家在世行组织中的角色越来越重要。
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意外晋升：“你有没有考虑过你自己？”（2）
到90年代中后期，快速发展的中国成为世行最大的借款国。从1995到1997的三年里，中国一直是世行最大的借款国，总计贷款88亿美元。每年在世行的总贷款量中，中国所占比例都超过了13％。
与此相关的是，沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的五人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个业务副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和。
人事改革：“棉花包着的铁拳”（1）
“我们有了一个机会，几十年抓住用人制度的根本问题，去发展一个真正意义上的、整合的、灵活而多元化的全球化团队。”
沃尔芬森在《战略合同》中提出了四个方面的改革项目，作为新晋升的高级副行长，我要负责其中的两个项目，其中之一，就是最最麻烦和不讨好的人事改革项目。
尽管前途艰险，但是改革是没有办法停顿下来的。
我做的第一件事情，是召集人事部门了解情况。人事改革的涉及面很宽，考虑到世行的国际组织属性及它悠久的组织文化，方案是不能在阁楼里设计的，它必须得到职员、工会以及董事会的全方位支持。为此，我组建了一个人事改革委员会，由方方面面的副行长组成，我任组长，两个专职的高级经理直接向我负责，这两个人都是我精心挑选的，其中一位是从业务部门抽调出来的局长，另一个是人事部门的局长。我在这个委员会下面又设立了四个专门的工作小组，其中三个小组负责具体改革方案的设计，一个是特别沟通小组。我深感，人事改革牵一发而动全身，必须谨慎行之，在世行历史上，一说人事改革，就是裁员，稍有不慎，就会谣言四起，造成全行动荡。因而，我决定成立沟通小组，负责与员工广泛交流，保证信息可以准确及时地传递到员工，不至于产生过多的猜测。这个特别小组的创意和有效工作，为日后的改革推进起到了很好的护航作用。
改革班子设立之后，我们便召开了多次员工会议，听取员工对现有人事制度的意见，主要目的是发现弊端，统一思想，看到为什么要改，怎么改。在这样的讨论中，世行的人事制度弊端都被一一地挖了出来，其中最突出的有六个方面：一是，员工身份过于复杂，银行内既有长期工、短期工、合同工，还有临时工，由于待遇不一，造成层层矛盾，工种与性质不统一的情况普遍存在；二是员工技能老化，世行员工在招聘进来的时候都是层层筛选，优中选优，然而进入银行后，却只用而不培训，常年下来，外部世界发生很多变化，职员的知识和技能却跟不上而变得老化了；三是，员工构成不能反映成员国构成，虽然世行员工的多国化特征还是比较明显的，但是仍比较集中在20几个国家中，很多国家对此很有意见；四是奖惩不分明，干多、干少、干好、干坏、区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦，世行内部有28个级别，与此相关的，薪酬制度也十分复杂；六是，福利不统一，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节，成本越来越高，却没有起到技能更新、鼓励优秀的作用。
上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病，在很多组织和机构中都存在。人人都在喊叫应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，他们认为，人事制度涉及到每个人的利益，搞不好会造成人心浮动，影响工作，加上每个弊端都有特定的历史背景，很难彻底根除。另一种观点是必须彻底改革，他们认为，与其不断小痛，不如大痛一次。
双方意见不和，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的理论问题，大家当然十分的来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。最有意思的一个观点是，公司的人事改革，关键不在政策，而在人。只要是恰当的人，坏的政策也会被执行成正确的，反之，如果人不行，再好的政策也会被扭曲得面目全非。这种似是而非的论点已近乎诡辩，让人听之前神智清醒，听之后反倒云里雾里。
在权衡各项利弊之后，我单独向行长做了汇报。我认为，由于政策之间都有一定的关联性，小修补不能根本解决问题，如今，新行长到任之后已渐渐形成了改革的势头，可以顺势进行一次大的改革，虽然会冒一定的风险，但是，成功的概率是比较高的。
行长听了之后，颇为犹豫，他问：“晟曼，我听懂你的分析了，你有把握吗？”
我说，“有把握，但不能保证。如果改革方案设计得比较细致，得到员工和执董的支持，成功的可能性还是很大的。更重要的是，任何细致的设计，都需要坚决地执行，执行比设计更为艰难。此外，你的支持是关键，一旦开始就不能有半点退缩和动摇。”
行长听了之后，很干脆地答复我：“我同意你的基本思路，不过，你不能只负责设计，也要负责执行。”
用中国的一句古话就是，“始作俑者，其无后乎”。
我已经没有什么退路可走。在我的带领下，三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案，它们分别是就业政策、薪酬与福利政策和在职培训政策。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。
就业政策的改革设想，主要涉及四个方面。
（1） 改变国际职员与地方职员的身份差异。
过去，世行华盛顿总部的职员是国际职员，而在全球100多个国家代表处的职员则为地方职员，两者在待遇和身份等方面存在不同的差异，改革的设想是一视同仁；
（2） 改变过去的就业政策，实施新的就业合同。
人事改革：“棉花包着的铁拳”（2）
所有员工不管在哪里，都将根据统一的要求和雇佣标准来对待，所有的工作岗位都将实行统一的专业标准。所有职员都将享受基本相同的社会福利，包括医疗、劳保、年休等。为了保持员工的连续性和灵活性，除了长期合同工外，定期合同最多可以延两年，定期合同工最长不超过4年，4年后如果通过考核，达到要求的可以签长期合同，同时享受长期合同福利，否则只能做为短期佣工或离职，长期和定期两种合同制的用工比例保持在7：3；
＇注：世行所有工作人员都采用合同制的聘用关系，其中7000人为长期合同工、3000人分别为定期合同工和短期合同工＇
（3） 改革招聘和竞选的做法。
专业人员将实行国际招聘，服务性人员实行当地招聘。改变了过去员工都是国际招聘的做法，由此减少开支。同时，专业人员和经理人员采取不同的考核制度，专业人员由同业委员会考评，不再以人事部门为主决定；
（4） 改革辞退的办法。
从审查的结果看，一部分职员的技能已经老化，在原来的体制下很难开除人，新的辞退办法修改了一次性补偿等条款，采用“老人老办法，新人新办法”，从而给予管理层更多的用工灵活性。
报酬和福利政策的改革设想，主要包括：
（1） 改变原有的等级制度。
当时银行的员工级别十分复杂，共分成28个级别，委员会认为，这种制度已近僵化和造成过度的等级化，所以决定大幅缩减成11级，每级工资的幅度拉宽，从而减少管理层次，促进团队精神和人员的流动，减少行政上的管理成本；
（2） 建立市场化的定薪体系。
确定了300多家私人和公共部门（其中三分之二为私人部门，三分之
一为公共部门）作为定薪的参考坐标，以它们的平均值为50，世行职员薪酬的定薪平均值定在75，以此保证世行工资水准的竞争性。
（3） 统一工资制度。
改变原来综合工资制与行业工资制并用的混乱局面，转为统一的综合工资制，以此有助于团队精神的形成。对于个别市场薪酬支付水平较高的工种，如基金经理等，实行工资外增加一定津贴的办法，其评估标准是市场支付工资超过世行工资标准的30％，但这部分津贴不列入劳保计算。
（4） 增加奖金制度。
世行历史上从来没有实行过奖金制度。委员会考虑到市场的变化，决定引入一些激励机制，根据职员表现和业绩，给予一定的奖金补偿。
（5） 推行鼓励职员到地方工作的政策。
大幅度提高地方工作的补贴和待遇，鼓励职员到各个国家去服务和工作。
（6） 改革退休金制度。
从过去的无限享受型，转为定额享受型。同时，改变了退休金的计算方式，服务三十年满退休的职员，退休金从原来最后三年薪金的90％，减少到75％。因为这两条变化十分重大，所以也采用了“老人老办法，新人新办法。”
在职培训政策的改革，包括：
（1） 强化培训投入。
规定全年银行行政预算的5％用于职员的培训，引入一整套的学习计划，加快职员的专业更新；
（2） 引进360度的考核制度。
职员每年的考核，将由他的上级、下级、同事共同完成，此外，有可能的话，还要收取客户的反馈，采取综合考核的方式；
（3） 改进管理层的培养制度。
以前世行的提干注重专业能力，不注重管理能力，新的培养制度更强调人事管理和团队工作的能力
（4） 规定第一次提升为经理，必须通过竞争上岗。
再获提升的干部中，内部调配占30％，市场竞争占70％。
这些改革的条款，对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说，每一条都算得上是重磅炸弹。其中，退休金制度的变化更是引起广泛的关注和争论。【注：前后退休金制度的不同：】为了让方案顺利通过，我首先要获得工会的支持。于是，每个礼拜我都要与工会主席素法（Jamil Sopher）见面，交流看法，取得他的理解。工会对福利和人事制度上的任何细微变化都非常关心，他们当然很支持我把合同工改成长期工的想法，但是对劳保制度的变化就反对得很激烈，我只好一条一条地与他们磋商沟通。
这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，在劳保制度方面，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70％而不是75％。显然在会前，他一项项地做了认真仔细的计算。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。
当时坐在我旁边的研究专家已是脸色发青。银行是一个很严谨而容不得人犯错误的机构，所以惯常有推诿责任的传统，一个错误发生，一级一级地往下推，直到某个倒霉蛋接住那个“烫手山芋”。方案在执董会上被指出瑕疵，已经是一件天大的事件，更何况行长当场大发雷霆。
我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与那些专业人员连夜重新换算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员仍然很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任将由我来承担。这成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。
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人事改革：“棉花包着的铁拳”（3）
4月2日，人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都纷纷表示支持，尤其是那些与我保持友好的执董们更是给予积极的评价。一位非洲执董发言说，“你说了，你负责，我们相信你，预祝你取得成功。”德国执董则表示，“我们注意到你承诺亲自抓实施，那使我们放心”。
六天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，披露将由我领衔实施人事制度改革。文章中说：“章现在是一个坐在“烫椅子”上的人，他将推进50年来最激进的人事改革，他组织了一个由多名副行长组成的委员会，其中还请了工会主席参加。慢条斯理的章解释了改革的方案，他对改革成功充满信心，他说，几十年来我们终于有机会解决长期以来要解决的问题。他承认，改革的实施是一项很繁重的工作。章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好象带着一副“包着棉花的铁拳”，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人”。
世行很多人肯定都仔细地读了这篇报道，因为从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。
接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，因为行内业务需求变化、职员技能退化等原因，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6％――是此前人员正常流动的一倍，新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40％的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭、闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复，为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。
自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我为此要承受极大的压力，和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。
从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在�
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