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死于技术:索尼衰亡启示-第1部分
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技术的发源地
作为索尼公司永远的竞争对手而不断被媒体关注，且被媒体广泛报道的是松下电器产业公司。说起两家公司的特征来，人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”。在发展的鼎盛期，松下电器拥有5万家连锁零售店，其销售能力在业内占有绝对优势，日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。而索尼，即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。在某种意义上，说引领日本国内家电市场发展的是“技术的索尼”和“销售的松下”也不为过。
那么，号称“技术的索尼”的技术，到底是在哪里孕育出来的呢？其实，就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基┘米┘花┘书┘库┘ ；http：//__
地厚木。大崎是指电视业务部门所在的、位于品川区的“大崎工场”（后来改称“大崎西技术中心”），而厚木是指位于神奈川县厚木市，当初作为半导体工场建立起来的“厚木工场”（现在称为“厚木研发中心”）。在索尼公司内部，像这样把事业部所在地当作俗称来使用的现象很普遍。换言之，只要这两处研发基地还在，无论身陷多么艰难的困境，索尼的电子事业必将重新崛起，何时复兴只是迟早的问题，“技术的索尼”终有一天会屹立在我们面前；反之，若是这两根顶梁柱动摇了，“技术的索尼”的真正危机也就来临了。
电视业务初现赤字的2005年
索尼迟迟不能推出过去那种令人心动的具有“索尼风格”的产品，令我感到“技术的索尼”的地位开始动摇了。我试图在家电产品之王的电视机领域，探究一下其原因。到2011年3月底，索尼的电视业务已经连续7年出现营业赤字了。电视业务的赤字，始于2005年3月底。那年3月，为了表示对业绩下滑负责，董事长兼CEO出井伸之和总裁安藤国威二人宣布辞职。与此同时，公司内的全体董事也都宣布辞职。管理层重新组建，再次起航。新的管理层由在索尼美国公司担任董事长兼CEO的霍华德·斯金格担任最高领导，他是索尼历史上第一位外籍CEO。同时，副总裁中钵良治继任总裁。也就是说，电视业务的营业赤字，是从斯金格就任CEO时开始的。
“电子业务的复兴终成泡影”
诚然，人们对斯金格—中钵新体制的期待集中在电子业务的崛起上，而电视机业务的复兴又是重中之重。毕竟，人们不可能对占销售额近15％的电视机业务的赤字置若罔闻。在高层履新记者招待会上，中钵信誓旦旦地说：“没有电子业务的复兴，就没有索尼的复兴”，“没有电视业务的复兴，就没有电子业务的复兴”。这表明，中钵揭露了当时索尼所面临问题的本质，也表现出了他想改善电子业务经营业绩的强烈愿望。中钵的发言如此强势，其原因在于，索尼一直苦于自己不能生产液晶板，而采购又屡屡受挫，甚至丧失商机。而现在，它马上就要从这种苦恼中解放出来了。因为次年4月，索尼公司就将与韩国三星电子有限公司合资成立制造类子公司“S…LCD”，并开始批量生产液晶板。从当年10月开始，索尼就瞄准年终岁尾的商战时机，依次推出了新液晶电视“BRAVIA”系列产品。其中包括高端（最高级机型）的X系列（40英寸、46英寸）和中端的S系列与Ｖ系列（32英寸、40英寸）产品。在Ｘ系列产品中，索尼使用了独家拥有的数码高画质技术——DRC技术。“BRAVIA”系列产品一上市，销量就非常好。索尼公司凭借最畅销的32英寸液晶电视在年底商战的12月第2周（2005年12月5日~10日）的周排行榜上，首次战胜“液晶视王者”夏普而拔得头筹。在平板电视（包含等离子电视）的月度销量排行榜上，也仅次于排名第一的夏普（37。5％）而获得了第二名（24。4％）的好成绩。第二年，“BRAVIA”系列产品的销售势头不减。在液晶电视销售的周排行榜（2006年1月2日~8日）上，索尼产品的市场占有率仅次于占41。1％的夏普，稳居第二（26。6％）的宝座。到了2007年，索尼公司发现，其畅销电视从32英寸逐渐向46英寸过渡，继而认为消费者的需求在向大画面发展，于是，它在8月推出了BRAVIA6个新系列的15种机型（40~70英寸）的产品。所有机型都是全高清电视，并且都采用了DRC技术。顺便提一下，高清电视对电视的宽度有要求，扫描线（垂直像素）的数量在1035条以上才能称为高清，而1080条扫描线则被称为全高清（1920×1080像素），借此加以区分。“BRAVIA”系列新产品的推出，可以说是索尼的电视战略向“高画质、大画面”大步迈进的标志。
托“BRAVIA”极佳业绩的福
那年12月中旬，斯金格将日本国内主要媒体请到索尼总公司，召开了记者招待会。其间，斯金格不停地以笑脸示人，讲起话来滔滔不绝，话题始终离不开液晶电视“BRAVIA”的销售业绩。“9月投放市场的（BRAVIA）新机型，创造了极佳的销售业绩。在美国，其市场占有率排名第一，在中国市场也显示出了强劲的实力，排在第一位。虽然我很想告诉大家在日本也一样，但似乎夏普排在了第一位。不过，在年底的商战中，我相信它一定可以创造出更好的销售业绩。”确实，“BRAVIA”系列产品良好的销售势头一直持续着。在北美市场，索尼“BRAVIA”系列产品首次跃居季度排行榜位。根据美国调查公司DisplaySearch的数据，在包括美国在内的北美市场的液晶电视生产厂家中，索尼的市场占有率排在第一位，占12。8％，排在第二位的是韩国三星电子有限公司，占12。3％。但问题是，“BRAVIA”系列产品的畅销并没有改善索尼公司电视业务营业额赤字的局面。它制定的赢利目标并未达成，其间的累计赤字约2000亿日元。在液晶电视的制造成本中，液晶板的价格大约占七成。再把销售费用等因素考虑进去，就形成了电视机的市场价格。可市场价格是由供需关系决定的，如果电视生产厂家迅速增加，大量产品涌入液晶电视市场，市场价格自然就会滑落。要想从下滑的价格里谋利润，索尼公司只能靠薄利多销，不停降价。若其身陷“螺旋形下降”的价格战中，液晶电视也会演变为薄利产品。
赤字的真正原因
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赤字的真正原因
索尼的电视业务无法创造利润，主要缘于占最高成本的液晶板非自家所产，因此，想控制电视业务整体成本不是件容易的事。而且从外部环境看，韩国厂家三星电子和LG电子已经掌握了原本属于日本厂家独有的、具有高附加价值的技术能力，并将液晶电视商品化。同时，在低端市场，中国的生产厂家进步显著，已经生产出了价格极其便宜的电视机。索尼的电视业务之所以无法摆脱赤字，就是因为其为了提升市场份额走了低价路线，其结果是，花费高成本制造的液晶电视不得不以与韩国、中国厂家相同的价格销售。不管怎样，索尼在日本厂家中，也属于通过研发高附加价值产品而确保更高利润的厂家。让这样的索尼背负市场价格下滑的压力，走单纯的低价路线，其结果是可想而知的。本来，索尼为了对抗市场价格下滑的压力，应该研发出与其他公司的产品功能不同、有着压倒性优势的具有优美画质、能让消费者心动的产品——我认为，索尼只能通过创造比其他公司更高的附加价值来获利。可现实却朝着完全相反的方向发展。
“便宜的旧型号电视机”画面清晰的原因
我第一次意识到那个事实，是在2008年夏天。
那时，我为了采访各个家电卖场，依次走访了东京几家大的店铺。适逢东日本旅客铁道车站附近新开了一家家电卖场，我便到那里采访。在电视机卖场，我偶然看到，两台“BRAVIA”系列的52英寸的索尼液晶电视并排摆在那里，但价格却完全不同。一台售价是33万日元，附加26％的积分；而另一台的售价较高，为37万日元，但积分少，只有10％。而且，售价低的那台电视机的画面明显比另一台更加清晰。这到底是怎么回事呀？是不是店员把价签摆错位置了？于是，我向站在卖场中的一位工作人员询问其原因。“价格高的是新机型，便宜的是旧机型，而且已经停产了，只剩下一些库存品了。”他的回答倒是干脆利落。由于是库存品，旧机型的价格理所当然要被降低。可怎么看，旧型号电视机的画质都比新型号的好很多，这是为什么呢？我又去问工作人员，他这样回答我：“那是因为旧机型采用的是DRC技术，而新机型则未采用这一技术。”正如前面所说，DRC是可以将标准清晰度图像转化为高清图像的索尼独有的数字高画质技术。正是得益于此技术，显像管式平面电视WEGA才有了飞跃的进步。在几乎所有电视台都只播放标准清晰度图像节目的当时，将那些图像转化为高清图像的DRC技术，无疑是索尼技术差别化的象征。
信奉“索尼神话”的，都是50岁以上的人
即使这样，我还是难以相信卖场工作人员的这番话。研发显像管电视时，其他公司都研发技术难度相对较低的荫罩式电视，而索尼却执着于
高画质，追求高清图像，最终研发出了独有的特丽珑彩电。而且，在彩色电视机市场的商业竞争中，索尼公司比其他公司晚了一步，在份额之争上，只能步其他公司的后尘。回顾索尼公司研发电视的历程，我们很难相信如此执着于高画质的索尼竟会推出比旧型号电视机画质还差的新型号电视机。我试探着问卖场的那位工作人员，“要是您买的话，您会买哪一台电视机呢？”他笑着这样回答我：“当然买应用了DRC技术、价格便宜的了，这还用问吗？我已经买了一台了。新型号电视机价格高、画质差，实在是不想买。”他继续说：“现在还信奉‘索尼神话’的，都是50岁以上的人。现在，索尼公司也想尽可能提升销量，它也在走低价路线。”一度消失的“索尼神话破灭论”再次以这样的形式摆在眼前，真是做梦也没想到。决定停止使用DRC技术的，是当时的电视业务部部长。据说，之所以会做出这个决策，是因为他对应用了DRC技术的电视画质与未应用DRC技术的电视画质进行了对比，通过目测，他认为两种图像并没有太大的差异。换言之，他觉得即使不使用DRC技术，索尼也足以用其他技术实现高画质。但我和电视卖场工作人员所体验到的明显的“画质差异”，难道是我们的幻觉吗？
事业部与销售公司之间的隔阂
后来我才知道，实际上，关于停止应用DRC技术一事，电视业务部与SMOJ（索尼日本营销公司）的主管之间还进行了一场舌战。电视业务部在说明自己为什么主张不应用DRC技术时提出，这一技术对画质影响甚微，使用其他技术也可以实现，另外，他们还表现出必须注重成本削减的意图。对此，SMOJ的主管做出了这样的反驳：“DRC技术作为与其他公司产品的技术差别化的特征之一，已经成为一个品牌。不，为了将其做成一个品牌，SMOJ与索尼总公司的宣传部门已经努力了10年。其结果是，目前想买高画质电视机的客人，都非常信赖DRC的品牌，他们都会在确认该电视机确实采用了DRC技术后才会购买。在这种时候，我们怎么能停止应用DRC技术呢？”可惜，SMOJ主管的主张没有得到认可。无奈之下，他们向电视业务部提出了唯一的要求：“是否采用DRC技术的决定权在事业部，我们只得遵循。但是，高端产品（最高级机型）请务必继续使用DRC技术。我们可以期待‘淋浴效应’。”
电视机厂家在推出一个系列产品时，往往将产品分为高端、中端、低端，也就是说，整个产品线一应俱全。作为该系列代表的高端产品，当然会以最高配置来体现全新的功能，造型设计上也是独具匠心，而价
格肯定也是系列中最高的。因此，高端产品还有一个使命，就是提升消费者的购买欲，让产品形象深入人心。而实际上，该形象的树立有赖于整个系列产品。也就是说，买不起高端产品的客人，会考虑购买中端产品。这就是所谓的“淋浴效应”。实际上，普通消费者对于那些价格不菲的高端产品往往望而却步，而对于价格适中的中端产品却很容易购买。所以，中端产品往往被称作走量的产品。但为了实现这个目的，像样的高端产品的引进又是不可或缺的。SMOJ主管提出的要求，从销售部门的角度来看，是合情合理的。可连这“唯一的要求”竟然也没有被认可，在所有的全高清“BRAVIA”系列产品中，竟没有一款产品使用DRC技术的。索尼撤离了高端产品市场。
不以“画质”，而以“价格”决胜负
极偶然地，我遭遇了新旧“BRAVIA”系列产品更迭的场面。有“技术的索尼”之美誉的索尼公司，竟然不以“画质”，而以“价格”去决胜负，真令人难以置信。但仅从削减成本这一点来看，停止应用DRC技术确实起到了一定作用。要应用DRC技术，必须制作专用的LSI（大规模集成电路）。由于是“专用”的，价格难免昂贵。如果让电视机销售走低价路线，停止应用DRC技术确实可称为立竿见影的成本削减手段。倘若这一招棋真能确保索尼公司获得充足的利润，为解决电视业部赤字问题做出巨大贡献的话，这也许可以称作是“正确答案”之一。
针对索尼公司撤离高端产品市场一事，某家电专业杂志的记者百思不得其解：“这样一来，家电卖场也会很为难。索尼所销售的高端产品，在市场上只不过是中端产
品。那么对于卖场来讲，索尼产品没有高端的，只有两个中端的，那么卖场到底应着重推出哪一台才好呢？坦率地讲，我觉得这种产品结构真是太奇怪了。”拥有“成本削减者”这一绰号的斯金格就任索尼董事会主席兼CEO以来，他对总裁中钵良治和副总裁井原胜美等日本高管始终抱有的不满，就是他们对电子事业的“成本削减意识太低”。与之相反，斯金格及其与他拥有共同“愿景”的高管们反复向下属传达的就是“人员削减和成本削减”。不，也许可以说，他们除此之外再没说过别的了。不管怎样，“成本削减”对于斯金格他们来讲，是比什么都优先、都重要的课题。所以，各种奇怪的事都发生了。
全球本地化
“全球本地化”
长期以来，索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲，“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。当然，在推进全球化经营的斯金格及他的支持者们看来，各个地区似乎都在“按照自己的意愿随意地”开展业务，存在很多“浪费”现象。比如，即使是被索尼总公司视为最重要的、打算“在全世界同时发售”的产品，往往也会被他们按照世界各地的市场环境来进行销售。例如，索尼产品一年中销售额提升最快的时期各不相同，可能是圣诞节前后或年底年初，也可能是农历的正月或地区性固有的一些节日时，所以无法保证步调一致。全球化销售战略并没有按照设想的那样实施。也就是说，在索尼总公司看来，他们发现了全球化经营的障碍——“浪费”。在斯金格的摇旗呐喊下，在“成本削减”方面终于有所觉悟的高管们纷纷开始采取各种提高效率的措施，诸如在世界各地对制造工厂进行整合（出售或关闭），或将电视机设计队伍集中到东京某个地点等。乍一看，一切似乎都欣欣向荣。可是，一旦将目光移向世界最大的市场——中国，情况就变了。e米e花e书e库e ；http：//__
不再倾听“市场的声音”
索尼在中国市场也开始销售高清液晶电视机“BRAVIA”，而且是价格昂贵的全高清的BRAVIA。其在中国的富裕阶层中人气很旺，甚至让人们重新认识到了索尼品牌的强大力量。可是，中国的电视台所播放的几乎都是标准清晰度的节目。即使购买了能接收高清信号的电视机，也不能显现出高清晰的优美画面。因此，为了在北京和上海的直营店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列产品优美的高清图像，索尼产品的当地销售公司“索尼中国”，着实动了一番脑筋。在电视卖场里，他们将可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品接上蓝光影碟机，播放电影作品等高清节目。这样，客人就可以观赏到优美的高清图像了。
可其实不必如此大费周章，他们只要在可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品上装一个应用了DRC技术的LSI就可以解决这个问题。这样，中国电视台播放的所有标准清晰度的节目就全变成高清节目了，索尼的产品也将因此展现出不同于其他公司产品的优势，产品形象也将得到大幅提升。
但是，斯金格体制下的索尼一味地强调“成本削减”，这件事一直未付诸实施，因为通过节省不必要的“浪费”而建立起来的成本削减体系，不可能轻易重新修订。索尼已不再倾听“市场的声音”，这将使其难获成功。“A3研究所”成本削减的对象不只是技术，还波及研发出技术的研究者及工程师们，DRC技术的研发者近藤哲二郎就是其中之一。近藤与将游戏事业发展成索尼核心业务的久良木健，原索尼计算机娱乐公司董事会主席兼CEO一起，被索尼前任董事会主席出井伸之并称为“索尼两大怪才”，是索尼公司颇受好评的研究人员。2008年，在DRC技术被从液晶电视“BRAVIA”系列产品里除去时，近藤任业务执行董事、高级副总裁，以及A3研究所所长。设立A3研究所的初衷，就是要研究10~20年以后的、包括DRC技术在内的数字信号处理尖端技术。之后，从事比A3研究所更高端的研究的集成电路研究所和CB研究所等研究机构也相继成立，都是由近藤执管。近藤所管辖的研究所有好几个，旗下的研究人员和技术人员大约有200名。索尼于2004年与韩国三星电子签署专利相互交换实施许可合同时，三星方面最想得到的专利之一就是DRC技术，所以它一直试图将DRC技术放入相互交换实施许可的范围内，而索尼方面则煞费苦心地将DRC技术说成是“差异化技术专利”，绞尽脑汁地想把DRC技术放在对象范围之外。被其他公司视为瑰宝的DRC技术，在索尼公司内部，却被时任总裁的中钵良治、中川裕（索尼副总裁）、木村敬治（行政副总裁，相当于专务董事）等日本高管一致认为“不需要”，并尝试摒弃这一技术。他们先是将A3研究所的近藤所长调离，其后竟关闭了A3研究所。据说，该研究所的解体，使索尼每年削减了数十亿日元的预算。
“怪才”近藤哲二郎的辞职
公司授予近藤“特别研究员”的称号，令其今后主要从事宏观性的指导工作。这只是一个冠冕堂皇的说法，一个离开了研究所的研究人员，与踏上陆地的河童别无二致。然而，事情并没有因为近藤的调离与A3研究所的解体而告终，其创立的整个科研体制也全都归零了。很多研究人员被调回到原先的工作岗位，或是被安排去了公司指定的新岗位，还有一部分人决定在此时辞职。其中大约有20名研究人员，他们的内心充满激情，希望继续从事最尖端的科研工作，研发高端电视机，近藤很想给这些人提供一块研究场地，于是，他们共同选择了一条充满艰险和希望的新道路。2009年8月，在A3研究所解体大约一年后，近藤和这20名左右的研究人员一起从索尼辞职，建立了新的研究所——I3研究所，开始了新的研发活动。“迄今为止，索尼一直为我们提供这个研究场所，这使我们可以埋头进行研究工作，现在这个研究场所没了，我们只能再创造一个新的研究场所。”近藤这样阐述了新研究所成立的目的：“电视产业趋向成熟，价格竞争开始了，公司对我们说不再需要技术了。索尼宣称要停止研发所有高端产品，那就没有我们施展拳脚的地方了。在创造新技术之前，我需要一块场地，所以我们离开索尼，开辟另一块场地。不创造新产业，研发就毫无意义了。我们建立I3研究所的目的，就是想创造出新的产业，与其他企业共同研究，尽一己之力。”与近藤采取了共同行动的安藤一隆，这样阐述他辞职的理由：“我设想了一下10年后的自己会是什么样子。10年后，我50岁。如果还留在索尼，我不知道10年后的自己会变成什么样，但我比较了一下，如果进入I3研究所的话，我觉得自己收获得会更多。我是对两家公司认真地做了价值评估后，自愿进入I3研究所的。所以，我不后悔。”
“只裁生产一线的工人”
自2005年斯金格就任董事会主席兼CEO以来，成本削减如暴风骤雨般席卷索尼公司上下。尽管打出了“复兴电子事业”的大旗，但重点进行重组（人员削减）的，却还是研发部门、制造部门和销售部门。制造产品和销售产品的部门的力量被削弱之后，作为一个生产厂家的索尼要如何去实现复兴呢？我百思不得其解。经过了一件小事后，我的这种疑问逐渐转化为不安。2008年9月发生“雷曼冲击”时，销售额大半都依赖美国市场的日本汽车厂家及电子厂家都受到了很大的冲击。一些厂家纷纷采取裁员或工厂暂时停产等措施。索尼也于2008年12月宣布，将以电子事业部门为对象，裁员1。6万人（其中，正式员工8000人）。该消息发布后，某周刊杂志的记者征询我对此事的看法。那时，他有些犹豫地问我：“我采访了索尼相关部门人员，我问：要进行1。6万人这样大规模的裁员，是否也会波及总公司呢？我当时觉得这件事肯定已经引起很大的骚动了，所以想先了解一下公司内部的动态，就先向接待我的那位女士提问道：‘总公司的员工也都人心惶惶吧，气氛很紧张吧？’，谁承想，那位女士回答说：‘没有呀，总公司的员工们安然无恙。因为所谓的裁员，裁的都是工厂那些处于生产一线的工人，跟我们总公司没关系。’您觉得这是真的吗？既然人家总公司方面都这么说了，也许真是这么回事。可就这么信以为真，这么写报道，不会出什么错吧？索尼总部怎么能说裁员只裁工厂的工人，与总公司没关系这样的话呢？”一时间，我不知该如何作答了。
“那位女士大概是个新人吧，也许是刚从其他地方调过来的，可能她不太了解情况，只是随便谈了些个人的想法。我不认为这是索尼总部的官方共识。”我费尽心思才想出了这个解释，但它似乎并不恰切。索尼总部对媒体讲话时，只要不事先声明不宜公开或纯属个人意见，其发言就会被认为是公司的意见或主张。可对于上述言论，我实在无法认同，且感到十分不解。其后，我得知，那位女士是位科长级人物，绝非新人。而且，索尼总部的人平时有很多机会可以接触到以斯金格为首的高管们的发言及想法，会很容易从他们的氛围中推测出他们的想法。与其说我担心那位女士的发言有问题，不如说我担心那种可以令她毫不犹豫地做出上述发言的氛围，即在索尼高层中，存在着足以让她相信可以做出上述发言的氛围。
支持开放式技术
支持开放式技术
那么，关键人物斯金格是如何看待电子事业的发展呢？2009年1月，斯金格明确阐述了自己对电子事业的看法。在每年1月于美国拉斯韦
加斯举办的世界最大规模的家电展览会CES（国际消费电子展）上，他发表了以公司基本经营方针为主题的演讲。斯金格这样说道：“消费者所期待的是，无论买哪个厂家的产品，都能得到相同的服务。也就是说，期待产品具有互换性。所以，我公司支持开放式技术（标准技术规格）。消费者对产品价值的评价，是依据网络服务及用户所体验到的节目内容的质量得出的。”所谓的开放式技术，指的是谁都可以制作的产品。换句话讲，斯金格否定了坚持独有技术的产品研发，否定了“技术的索尼”，他不认可产品研发及产品本身的价值。对斯金格来讲，以电视机为首的家电产品，只不过是一个“终端”，与互联网等网络连接后所带来的服务及内容的价值才是最重要的，只有它们才会赋予终端产品以价值。所以他认为，让产品标准化，物美价廉，是索尼产品的首要追求。也就是说，如果他认为自己公司的终端产品不那么令人满意的话，从其他公司购买这类产品也未尝不可。极端地讲，索尼公司没必要拘泥于自身的产品。只要能与网络连接，松下、夏普，哪个厂家的产品都可以。T米T花T书T库T ；http：//www。7mihua。com
对“制造产品”本身没兴趣
斯金格在CES上做了关于索尼公司基本方针的主题演讲后，我进一步探询了其发言的真实含义。我说：“如果按您演讲的原意来理解的话，与网络连接的产品没必要非是索尼的，松下的产品也行，可以这么理解吗？”“是的，松下的产品也可以。”斯金格这么说完，顿了顿，又说：“不过，目前索尼产品很优秀，所以，用索尼产品就可以了。”我心中暗想，原来是这个意思啊！假如斯金格对电子产品感兴趣，他所能想象到的产品也仅限于已经制造完成或者快要制造完成的产品。而索尼的创始人井深大和盛田昭夫，以及秉承了索尼DNA的高管们，一贯重视产品策划，他们在从零开始研发产品方面倾注了极高的热情，他们认为，“制造产品”本身是存在价值的。
可是，斯金格对“制造产�
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