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高效经理人的24条戒律-第2部分
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问题的良方。老鹰可就不同了，它不仅会主动发掘问题，而且还会主动寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于识货的老板来说，拥有一只老鹰一样的员工远胜过拥有十只甚至更多的鸭子般的员工。
对于识别鸭子与老鹰，下面是一些参考意见：
①鸭子常会对自己没有能力完成的事情就此放弃；而老鹰则会反问自己该如何做才能完成。
②鸭子们比较倾向以负面的角度来分析事情；而老鹰则会以正面的角度去分析事情。
③鸭子通常光说不做，而且很会找借口；而老鹰总是时时学习，努力做事，少说多做，寻找解决问题的方法。
④鸭子通常不敢冒险；老鹰通常会鼓起勇气去做事，而且经过详细计划。
⑤鸭子总是等着别人来喂食，如果饲料不够，它便嘎嘎叫；而老鹰懂得如何想办法去主动获取它所需要的东西。
（5）大伪若诚术
秦桧任宰相时，溜须拍马者所馈送的各色礼品从四面八方飞进相府。
广东经略使方务德也想巴结这个权倾一时的奸相，但如何在这众多的谄媚者之中脱颖而出，达到自己的目的却是一个难题。
经探听，他得知秦府常开夜宴，便想出一条妙计：特制一批蜡烛，用特殊方式送给秦桧。于是他叫手下选用各色香料，制成了一批奇香四溢的香烛，又派心腹快马加鞭，限期送至相府。同时，嘱咐送烛者献上一份厚礼给主藏吏，请他按计配合。主藏吏收到礼物后，让来人暂且逗留数日，不要着急，只管静候佳音。
数日后，秦府宴饮，从午至夜，天色渐渐暗下来。秦桧命取烛，主藏吏故意说：“府中存烛用完，正好有广东经略使送来的一箱蜡烛，还未敢启用。”
秦桧便叫拿来。待蜡烛取到，不一会儿，满屋异香扑鼻，宾主均觉诧异。循香查源，原来香自烛中来！秦桧大感好奇，令人将香烛全部取来，数了一数，连同已经点燃的一支，共有49支，便皱起眉头：“咦，送礼从来都有凑全整数、双数，这是怎么回事呢？”
主藏吏知道时机已到，便小声说：“主公莫疑，送烛人尚在，一问便知晓。”
于是方务德的心腹上堂禀告：“蜡烛是我们经略大人特地派人监制的，专门贡献给相府使用。一共做了51支，做好以后，不知质量如何，取出一支试燃，觉得不错，这才敢献上。因为是我送给相府的，试点了一支，不敢用其他蜡烛来充数，这样就只剩49支了。”
秦桧哪里知道个中诈谋，闻后大喜，认为方务德对自己忠心不二，靠得住，于是“待方益厚”。
方务德明明是玩弄骗术的谄媚小人，却给人留下一个诚实君子的印象。这种伪君子就是所谓大伪若诚的生动写照。如今，这样的人还常常在我们身边出现。
某企业曾透过公开招聘的方式聘用了一名供销科长，该科长在任职半年后，突然写了份辞职报告。报告上说自己应聘时隐瞒了做现金会计时因贪污、挪用公款被处分的历史，现在认识到这是欺骗行为，实在对不起大家，故决定辞职。该企业领导接到这份报告后，一致认为这种知错悔过的精神可嘉，决定继续聘用他。后来这个供销科长更是利用职务之便，暗地里大搞经济犯罪活动，人们反而对他失去了应有的警惕，直至给单位造成了重大的损失后，这才发现问题。
工作与生活中，这种“大伪若诚”、“大奸似忠”的把戏最难识破，善良的人们尤其要睁大警惕的双眼，古人说：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”对于伪善伪诚者，唯一的办法就是长期观察，一刻也不能放松对他们的监察和警惕。
（6）投其所好术
南宋宁宗时，有位姓韩的宰相在都城临安（今杭州）吴山修建了一处别墅，取名南园。
一天，风和日丽，万里无云，臣僚属吏陪同宰相来到南园。别墅中有一村庄，小桥流水，竹篱茅舍，好一派农家气象、田园风光。宰相畅游其间，流连忘返，在欣喜之余，又流露出些许遗憾：“这村庄极似田家，美中不足的是缺少鸡鸣犬吠的声音。”说完就转到其他地方游览去了。
过了一会儿，忽然园内传来“汪汪汪”的狗叫声。
宰相很觉意外，派人察看究竟是怎么回事，结果令人十分吃惊，原来是临安赵姓知府在捏鼻吊嗓学狗叫！
宰相得知后哈哈哈大笑，遂亲爱之。
很快，此事传遍朝野上下，当时有位大学士写了一首讽刺诗：“堪笑明庭鸳鹭，甘作村庄大鸡。一日冰山失势，汤火寻 镬煮刀刲。”
这位知府真是太下贱了，为了巴结权贵，竟然做出这种丑态，真正是“人”格丢尽。
针对黏附于身边的这种无耻小人、手上有些权力的人千万要小心，提防他们采用投其所好之术，尤其是对别人有求于你的时候，这样的人往往能恰到好处地挠到你的痒处，让你觉得浑身筋骨舒畅，以至于让你为他放弃原则或违法犯罪。
总之，提防小人，先识奸术。古往今来，君子有时受制于小人，其原因之一正是缺乏防备小人奸术的意识和能力，因此，只有我们加强识奸防奸的意识，重视对小人所施行的一般奸术的研究，做到知己知彼，才能防备小人，把潜在危害在萌芽状态时就消灭掉，把损失降到最小程度，乃至消除。
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戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（1）
向动物竞争学习，给员工营造一个竞争环境
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依据平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。
羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。
为了生存，斑鬣狗的宝宝似乎具有攻击和杀死同胞手足的天性。
猎豹的宝宝中只有5％能活到成年。
大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝给它喂食，其他的宝宝也许只能饿死。
有些鲨鱼的宝宝会同类相残，它们吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活几率。
刚出生的树袋熊宝宝只有软糖那么大，它们必须用前肢向上攀爬，钻入妈妈的育儿袋里。
只有在竞争的环境中，动物才能出强者。自然界的“适者生存，优胜劣汰”的进化规律同样适用于人类。竞争是主动型的，它告诫你只有争做强者，争取胜利，才会在竞争中立于不败之地。拿破仑曾说过，不想当将军的士兵不是好士兵。“要么不做，要做就要做到最好”。
竞争造就的强者能够面对困境，克服困境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和创造力。无论对于强者还是弱者，竞争都有好处。透过竞争，强者可能更强，而弱者也可能变强，这里的关键就是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。不过需要注意的一点是平等的竞争环境，包括对弱小者的扶植保护也是合理竞争的必要条件。就像拳击比赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。
“公平”不能长久成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
弃车保帅在企业管理上的运用也有一个真实的例子：
1950年，美国密尔瓦基有一家史密斯公司，专门生产美国汽车工业所需要的客车底盘。该公司的年销售额约为两亿美元，员工人数也高达两万人，就规模来说，执同行业之牛耳是毫无疑义的了。
但是，该公司历年来的获利率却无法和它营业额的成长成正比。换句话说，营业额虽然年年有提高，利润率却反而下降，公司当局针对这一问题加以讨论研究，并聘请专家诊断问题的症结。
经过专家会诊，发现该公司只有单一的一项产品，只有一种技术，只有一个市场，也只有极少数的几家客户。在这种情况下，规模虽大，但却不必有太多的管理阶层，也不需要大量的工作人员，更无需各种累赘的管理制度。
因此，若要确保利润，就应使管理阶层单纯化，组织结构精简化，除了职能方面的经理和专业技术人员之外，高阶层管理也只需要极少数的人就能操纵。于是，一场弃车保帅的裁员行动开展了。后来，该公司的高阶层管理甚至减少到只剩下一位负责人，从此营业额提高、利润反降的情形也就不再出现了。书 包 网 txt小说上传分享
戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（2）
所以，企业的裁员或精简组织，实质上的目标或意义，就在于弃车保帅，舍弃部分人力，以换来整个企业从上至下经营的活力。
竞争是人才成长的加速器。给员工创造一个竞争的环境是很重要的。人总是有惰性的，假如老是处在轻松宽裕的环境之中，有些员工就容易滋生安逸享受之心，不思进取。因此，作为企业的管理者，应想方设法给员工制造一点动力，让他们奋发上进。
日本松下公司就很注重培养员工的竞争意识。在公司里，让每一个人意识到不进则退，不及时“充电”随时有被淘汰的危险，并且让员工在恶劣环境中成长，下达给员工任务，一般都缺乏顺利完成的条件，让身处“逆境”的员工创造性地解决问题。
海尔的末位淘汰制有两个10％。2002年海尔招聘了771名大学生，在半年内对他们进行业务技能培训。在培训的过程中，公司每个月对他们进行考核，排在前面10％的，提升基本工资并增加奖金，排在后面的10％的扣部分工资作为公司对员工再培训的费用，如果员工连续三个月排在后面10％，那么就要被公司淘汰掉。
日本环球时装公司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，尤其在利润率方面，连日本最大的企业丰田汽车也被它抛在后面。其成功的秘诀何在？一个重要的秘诀是他们通过奖勤罚懒，为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工施加压力，使他们不得不努力。
企业瘦身的要领
定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在掌握了各部门、各岗位的真实信息后，企业应着手调整各部门岗位架构和岗位编制，提出岗位调整的建议，向相关部门和分管领导反馈，从而确定各个部门的岗位架构和部门职责，保证工作无遗漏、无重复、责权对等。
提高员工的责任心和工作积极性。企业在新确定的部门岗位架构下，参照国内同行业先进水平，从流程顺畅化、组织效率化和公司未来发展需求的角度出发，合理确定劳动定员定额标准，进行岗位定编。
为了公平、公正和公开，企业要根据岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿以及按公司政策内退；竞聘上岗自上而下进行，首先进行中层竞聘，然后由中层参与选聘本部门员工，并对本部门员工录用与否有一票否决权。这样一来，不但可以给予中层领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且可以有效分解高层压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，避免冲突的发生。
为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，企业可成立竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人管理和由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有中层管理者和全体员工实行公开竞聘、择优聘用。同时，增设竞聘工作意见箱，加强群众监督，增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中人们所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。
竞聘结束后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与员工按平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合约，依法确定劳动关系。从签订新的《劳动合约书》之日起，以前与公司所签的《劳动合约书》即告失效，从而实现了国有企业员工身份的转换。 。。
戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（3）
面对裁员，如何砍好温柔一刀
美国通用电气有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”
裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？
（1）沟通做到上下步调一致。企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦作出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。如何将终止聘用之事公之于众，管理者应征求被解雇员工的意见。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。管理者可以对被解雇员工说：“我们有必要谈谈，你觉得怎样公布这一事情比较合适？”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合于己的地方等。对此，管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。
管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出辞退二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是上面的决定”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法，认为企业用完自己就扔掉，完全是一种利用，在离开时对公司不理解，有怨恨心理。因此，在与一个即将被辞退的员工沟通时，建议辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专心倾听其所抱怨的人或事，多听少说，表示认可他以前的工作表现。
（2）控制面谈时间。好多企业与被裁员工面谈的时间过长，切记话多必失，容易情绪失控。最好控制在15～20分钟，把辞退的原因解释清楚即可。
对于那些与员工表现无关的裁员，有些管理者也总爱将责任推在员工身上，一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。其实只需强调基于经济不景气或公司并购或结构调整等客观原因，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对即可。即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这个岗位不适合你。
（3）关注幸存者。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时期内恢复信心，重新焕发出高昂的士气。
企业需要留用者继续为公司的未来奋斗，但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化，工作任务和目标是否也有变化，公司目前的财务状况究竟如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以透过一些激励方案来鼓舞士气。
（4）提供别的工作机会。当员工被解雇时，如果管理者个人或企业具有某些关系和机会能给该员工提供另一个工作机会，管理者应该试一试。
戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（4）
（5）不要向被解雇者承诺做不到的事。在辞退员工时有些人往往会过分安慰被解雇者，比如，你还年轻，出去很容易找到工作；又如“其实我也觉得这个决定不妥”、“我也不想让你走”之类，记住你是代表公司宣布辞退决定的，说这话帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁的现实。再如“我帮你找一份新工作”，“争取额外赔偿”等，如果到时兑现不了了则会引起更大矛盾。如果真的愿意帮助他们，不妨有意事先安排别人“挖”走。
（6）最好是让员工主动辞职。比如说，这次裁员谁谁其实也受影响等，容易流言散播，动摇军心。实际上，解雇员工最好的方式是让他自己提出辞职。当管理者要解聘某一员工时，可以想法给员工提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是终止聘用关系，但这种结果由管理者说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果管理者让员工自己提出辞职，可以帮助员工保全面子和自尊。你需要掌握适当的暗示技巧，让对方意会，不必言明。
（7）决定是否辞退切莫悬而不决。公司里常有一些员工，对公司忠心耿耿，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，最好让他们到一个他们所能胜任的部门去工作，你的任务就是帮他们找到这样的部门或岗位。若迟疑不决，对公司及个人均无好处。对背叛公司的人要果断下手解雇。
（8）考虑最佳裁员宣布时间。在美国一般来说企业宣布辞退某个员工的最佳时间是在星期五下午五点。因为通常被裁的员工情绪都不是特别好，周五下班公司宣布的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工的消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公计算机系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
有人认为，在中国最佳裁员宣布时间应该是星期三。因为公司人力资源部星期三宣布辞退这名员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。如果周五即将下班的时候宣布被辞退者，被裁员工就可能没有缓冲期和与同事道别的机会。有足够的时间与同事道别，对于心理脆弱的员工尤为重要。
但也有人认为，人力资源部的总监在与公司管理层确定裁员时间表时，重要的不是选择在星期三还是星期五，关键是要在一周内做完裁员的工作，时间越短越好。如果裁员时间过长，就有可能引起动荡。
（9）提供资金帮助。员工被解聘后，经济收入减少，必然会造成生活困难，或者缺少创业基金。为了解决这些困难，企业应该给予资金帮助。例如有的企业成立了内部失业帮困资金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助；还有企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。
总之，当企业要解聘某一员工时，应多站在员工的角度考虑，并为员工解决一些实际问题，这是砍好温柔一刀的关键所在，而且还是一种令人感激的多赢做法。
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（1）
留人比招人更重要
进入21世纪，随着通用电气、摩托罗拉、微软、IBM等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，一场外国企业与中国本地企业的人才争夺战也愈演愈烈。一些跨国企业的人事经理认为，留人比招人更重要，而建设良好的企业文化是他们网罗人才、留住人才的制胜法宝。
流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人。此外还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。
如果我们将企业因员工流失所增加的成本列出来，逐项核算，一定会令你大吃一惊：
（1）公司过去花费在训练员工身上的时间成本；
（2）离职员工在学习知识期间，本公司为其所支付的薪资；
（3）职位空缺时公司所丧失的商机和造成客户不满的成本；
（4）找新人所花费的投资和约谈新人要花费的时间成本；
（5）企业培训新人以适应本企业需要所耗资金与时间成本；
（6）在新人接手前，公司支付给离职员工的薪资成本；
（7）主管指导新人工作技能所花费的成本；
（8）新老员工交替期间的混乱成本；
（9）离职者带走原职位上的宝贵知识、技能和外围资源等，这是重要资本；
（10）如果离职者在外传播公司的负面口碑，更易影响企业形象和原有客户。
此外，具体到不同的公司，可能还有其他成本。
留住员工意味着节省成本、创造价值，这项工作对所有管理者都是一项重大挑战。管理者究竟应当如何留住人才呢？
走“人、民、众”的三和路线，增加企业对人才的吸引力
我们先来看一个故事。傍晚时分，下起了大雪，甲和乙两个牧羊人急忙赶着羊群回家。他们都惊喜地发现，自家的羊群数量都多十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回家来了。
甲想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。
乙想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊，于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天雪过天晴，风和日丽，是放牧的好天气。甲怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。乙则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
又一个风雪交加的夜晚，乙的家羊又带回了十几只野山羊，而甲的家羊连一只野山羊也没有带回来。
甲对自己的家羊大为不满，大骂它们无能。骂得久了，一只老家羊战战兢兢地对主人说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到这里来呢！”
不少企业在人力资源的开发和管理中，常常犯甲牧羊人的毛病。甲牧羊人因怕野山羊跑掉，采取了禁锢政策，结果是，其他野山羊也不敢到他家里来。以此推论，企业若要留住人才，取决于企业对待人才的态度，而留住人才的关键是事业上足够的发展空间和政策上的来去自由。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当员工一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会想“我受骗了”，接着就会辞职。仅靠硬性措施，即使一时留住了他们的人，也不能留住他们的心，到头来只会是一锤子买卖，竹篮打水一场空。
酒井正敬提出的经营指导方针是：“不一定要做大企业，而要努力做优良中小企业。”公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（2）
何为好公司？这是企业家们一直在探讨的问题。所谓的好公司的标准应该是这样的：唯才是举，重视权威，工作轻松，待遇丰厚，每年休假120天以上，其中有三次连续10天的假期，不使一个人闲置，公司里上上下下气氛明朗。其中内部气氛是否明朗是一个必不可少的条件。
日本有句话是企业决定于人。
具体说，企业的兴旺发达，取决于经理、中级职员和一般职工的素质。
“人、民、众”中的“人”是指优秀的经理，“民”是指优秀的中级职员，“众”是指优秀的职员。蒸蒸日上的企业，汇集了各类优秀的人才。人是最宝贵的，是任何东西也不能代替的。
人们通常都讲企业盛衰取决于“人、财、物”。不错，规模可观的厂房，漂亮的办公大楼，美观的研究室，以及购置这些东西的资金等，这些“财、物”固然十分重要，但如果不能很好地使用，它们只是形同虚设，对企业造成的只会是浪费！真正使这些设施发挥作用的是“人、民、众”。现代企业经营者为了使企业繁荣发展，最重要的就是企业要有人才，并做到人尽其才，才尽其用。
具体一点，企业的发展，首先要看经营者的水平。经营者首先应该增长自身的才干，要虚心听取别人的意见，尊重别人的想法，每做一件事要认真总结经验，扩大自己的视野，不墨守成规，在洞察自身及企业的实际能力后再力求发展。
而经营者的性格以开朗为佳。性格开朗的经营者麾下人才汇集，越聚越多；性格开朗的经营者，具有积极思考、奋发前进的动力，都是乐天派。优秀的人才与这样的经营者配合默契，愉快地工作，企业才能得以不断地发展；性格开朗的经营者将使职员觉得在这里工作大有希望。
其次，企业的盛衰还取决于“民”和“众”。“民”责任重大。创业者从自己的家庭中挑选接班人，对其进行英才教育，绝非难事。因为要教给他们的经营方法，是掌握在创业者本人的手里。真正困难的事情在于，如何稳定住接班人及中级职员，并使他们的聪明才干发挥出来，互相有机地配合。
企业不论是招收刚毕业的学生，还是采用从别的公司跳槽来的职员，都必须树立“人才投资重于设备投资”的信念。
总之，企业的“三和”经营就是优秀的经理、中级职员、职员各司其职，充分发挥自己才智，开发新产品，改造新技术，实施新的服务，并给这些产品和服务以高附加值，使企业沿着健康之道直通新的成功之巅！
以下是增强企业自身吸引力的一些建议：
（1）为员工制造升迁发展的机会。有这样一家财务投资公司，初级财务分析员在公司工作两年就可升为财务分析专员，而很多公司的升迁制度规定为四年。所以有些公司特别设计快速升迁特殊管道以留住有特殊才能的员工。
（2）在同事间营造和谐的人际关系。融洽和谐的人际关系能让员工在工作中享受到许多乐趣。
（3）实行弹性工作制度。有更大的弹性工作时间，弹性的工作时间可照顾到员工个人的需求。
（4）提升员工对主管领导风格的满意度。主管的领导风格是激励人心，而不是打击士气。主管的领导风格及技巧需要符合公司共同的价值，有些公司定期举办员工满意度调查及部门内举行部属对主管领导风格满意度调查，作为改善员工关系及主管领导技巧的手段。
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（3）
（5）畅通沟通管道。公司内部各项沟通管道均能畅通。运用便捷的沟通方式来�
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