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海信突围-第11部分
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前面我讲过，我们与日韩企业不仅仅是内在技术上的差距，能够完美体现技术水平或者说锦上添花的工艺、外观方面的差距也很大。
在工业设计上，各公司必须充分看到过去我们因这方面的落后而带来的损失，同时认识到工业设计对产品本身的影响是巨大的。我们不仅要在思想上重视，还必须有保证的措施。技术上的差距可能需要我们用10年甚至更长的时间追赶，但外观等方面改进不需要这么长的时间。
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我们要为5年目标做些什么（2）
1月27日我们召开了工业设计专题会议，就工业设计的重要性明确了思路，统一了认识。于总的工作报告中也明确将“全力提升工业设计水平”作为2005年的大事。可以说，短时期内，迅速提高我们的工业设计水平是可能的，也是经济的，更是必须的。因此，我们必须从组织上、体制上以及机制上，积极推进海信的工业设计工作，加强工业设计师队伍建设，不断壮大工业设计中心的规模，积极鼓励他们参加国内外工业设计论坛、评奖、产品展示会，尽快提高工业设计人员的水平。通过这些措施的有效实施，建立起一个高水平的工业设计中心，在此基础上逐步凝练、培植并最终形成具有海信品牌特质的产品外观风格。这不仅需要集团工业设计中心自身的努力，也需要各公司在工作上的理解和配合，使其能够尽快成长起来。
大家细想一下，如果我们不从现在开始解决，肯定有一天我们要解决，那时我们将付出更多的时间和成本。实际上我们在2004年的电视外观设计上已有了非常可喜的进步，甚至是非常大的进步。我们的平板电视也罢，我们的普通电视也罢，最近这一两年，外观有了非常大的提升。这不是我们在沾沾自喜，而是行业对我们的评价——特别是我们的平板电视，不仅国内厂家评价非常高，就连日韩的大企业对我们的评价也是非常高，它们甚至不相信是我们的工业设计师自己设计的。我跟他们讲，是我们自己的设计师设计的，而且很年轻。我讲这个，一个是讲我们短时期内提升是可能的，第二是告诉我们并不是没有人才，只是需要更加信任他们，给他们更多的机会，让他们去锻炼去提高。这个地方，我顺便讲一下，由于去年设计比较好的产品都是在股份公司，那么我建议股份公司能否多给工业设计中心一点设计费用？据我了解，你们去年一年一共在工业设计方面花了110万。应该讲，如果我们77系列的液晶若是在外面设计花了110万，大概全公司的人会讲，还是委托外边好。今天是我们自己的人开发的，我们能不能充分肯定一下他们的工作？但请注意，我不是替他们化缘，我是为了让你们重视在这上面的投入，让你们明白工业设计绝对不是一个劳动的时间成本。没有这种重视，我们就不会有这种投入，没有这种投入，就不会有这种根本的改观！此处，我明确提出这种建议。注意，股份公司是上市公司，我无权支配资金，但是我认为作为上市公司做这种支出没有一个股东会反对。
我们的要求是，工业设计、外观、工艺齐头并进，赋予产品以艺术气质，用3年的时间建立起海信“精致、可靠”的质量保障体系，用5年的时间建立起“大气、简洁、精湛”的设计风格，在外观以及精细化程度上全面向世界一流企业靠拢。
4。迎接人才匮乏的挑战。
人才队伍的建设是未雨绸缪，何况我们现在已经是捉襟见肘。因此，重视人才建设并真正付诸系统的行动必须从今天开始成为一种共识和当务之急。
第一是全集团抓人力资源体系的建设，使人力资源工作真正能有序、持续地开展，不纳入体系，很难做到有序、持续地开展，要重视人力资源规划，特别是针对公司急需的业务做好人力资源规划，在此前提下扩大招聘人数，为扩大人才的成长和选拔空间创造条件，同时加快淘汰往年所积累的不合格人员。为什么要做好人力资源规划，要扩大招聘人数？应该讲，这一年，我们的招聘人数确实不多，因为我们在各公司的很多岗位上，还存在着很多不称职、不能满足岗位需要的人员，我们一边缺人，一边在岗位上充斥着一些不合格的人员，如果我们再大批量引进的话，最后的结果将破坏到我们整个企业的氛围。有人曾经说过这样一个命题：如果在10个人当中，有9个人是勤奋的，有1个是懒人，并且这个人长期存在于这个群体当中，请问最后这个组织将变成什么样？答案是这个组织不是让这1个人变勤快了，而是那9个人都变懒了。所以我讲，我们不能容许有相当数量的不能发挥作用的人充斥在我们的岗位上，因此，我们必须很好地把人力资源工作的机制建立起来，淘汰岗位上不合格的人，才能加大在社会上、在高校里的招聘力度，为人才的成长、培养留出空间。显然，前提是我们必须做好人力资源规划。我不知道大家有没有这个记忆了——我专门就人力资源规划为大家讲过一次课，我说人力资源部实际是一个经营部门，对经营业务要很熟悉，才能知道这个组织现在到底需要多少人、需要什么样的人，未来需要什么样的人，这就是人力资源规划。人力资源规划是人力资源全部工作的一个最重要的挑头工作，没有它，后面的工作不能讲没有意义，但是会大打折扣，所以我特别强调，要把人力资源规划这项工作抓好。
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我们要为5年目标做些什么（3）
第二是要切实加强技术开发队伍的建设，用两年的时间，彻底解决我们部分公司的研发水平在行业中落后的局面，并使开发人员的数量和素质在行业内领先。我们重视技术，但并不代表我们各个公司在行业内技术是领先的，而恰恰在领先同行的公司里，技术人员的状态是非常好的。比如说股份公司，工作人员的技术状态很好，工作状态和工作态度也很好。但是我们有的公司，虽然在集团内很大，但是团队的风气并不好，团队的技术状态并不好，个别人员的作风确实需要很好地纠正。一个团队里边，如果我们容忍一些对工作不利的作风长期存在，那么对这个团队会产生一个巨大的负面影响。它在这个团队能够长期存在，本身就说明这个团队的风气有问题。我们还有很大的公司，在我们的科技成果评价中，居然一个科技成果都没有入围，这说明什么？这说明了我们公司的技术状态要调整。所以我讲，用两年时间彻底解决我们有的公司在行业内研发水平落后的局面，并使开发人员的数量和素质在行业内领先。
第三，要采取得力措施，用3年时间引进和培养出几十名在业内较有水平的工业设计师，数百名水平较高的质量和工艺工程师，千名左右具备口语交流能力的优秀海外市场开拓人员，同时把人才的配比机制强行建立起来，以实现人才的自我滚动与发展。请集团人力资源部和各公司研究、确定具体目标，制定方案措施，并纳入体系管理——像过去那样关着门培养是不可能完成这个目标的——既要引进人才又要自主培养，同时还要通过引进国内外专家为我们培养人才。
第四，鉴于集团国际化进程的快速发展，今后外语要成为集团公司主管以上、直属公司中层、研发课题负责人任职的必要条件。在岗人员凡不具备该条件者必须通过3年的努力解决这个问题，否则，就将失去继续提升的发展空间。通过这样的机制压力，来改变员工的学习动力，加速员工成才的速度。我们有的企业，在国外市场开拓比较快，员工已经达3000人，大家想一想，如果我们的语言问题解决不了的话，3000人的技术储备，我们要浪费多少钱，我们要做出多少事！前不久，我给很多人发了篇文章，题目是《中国企业的国际化陷阱》，国际化陷阱有两条，第一条就是语言不过关，由于语言不过关，去开拓海外市场，结果给企业带来巨大的损失。
同志们，一年之计在于春，一天之计在于晨。只要我们认清形势，正视危机，积极应对挑战，真正用3年时间把质量稳定并提升到国内最高水准，用5年时间使工业设计达到国际一流的水平，到2010年形成开发力量雄厚、人才充盈、结构合理的各类人才队伍，建设一个科学系统、稳健创新的新海信是大有希望的。我想，只要这些条件具备了，我们再用三到五年的时间，在世界范围内集中突破品牌瓶颈，一个国内著名、国际知名的海信一定会真正屹立在世界工业强手之林！
愿我们时刻保持警惕与清醒，鼓起勇气，继续发扬敬人敬业的精神，共同迎接这一天的到来！
新春将至，祝大家身体健康，合家欢乐！
谢谢大家。
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海信经验
什么是海信经验？
总是有人不停地问。
我很希望给他们一个回答，事实上在《海信经验》一书中我的确给了他们一个回答，那就是：
◆“青岛制造”的成长背景
◆“昆虫蜕皮”的管理革命
◆“创造完美”的企业文化
◆“资本运营”的扩张方式
◆“以人为本”的人才战略
◆“创新是魂”的技术理念
◆“稳健第一”的财务政策
◆“追求速度”的海信法则
对于稳定而健康的海信来说，这的确应该算得上海信的“八大经验”。很多人相信，海信的成长经验还应包括“营销模式”和“跨国路线”。的确，它们应该被包含。然而，对于海信来说，它们并不是真正核心的东西，真正的核心，就是上述“八大经验”。
但是，对于处于临界点的海信来说，已经不存在如何稳定而健康地发展的问题。现在它面对的是如何冲破临界点，找到突破口从日韩企业的包围中成功突围。这时候，速度变成了最重要的环节。所有的海信经验都将归结到一点，也就是我一直强调的——
速度，更快的速度。这就是海信法则。
在本书中，我将速度单独列为一章，以示强调。事实上，整本书都在谈论“海信速度”，因为速度已经成为“海信突围”的关键所在，所以“海信经验”便变成了缩略后的“七大经验”，与“海信速度”无关的“青岛制造”的成长背景，则被我彻底剔除出去。这并不意味着“青岛制造”不重要，千万不要这样想。请记住，生态环境是真正重要的，只是作为个体的海信、周厚健和你我，都不具有大幅度改变环境的能量罢了。
在《海信经验》一书中，我曾写道：海信始终用其超前于市场的产品开拓新领域，它们不停顿地在荒地上画下蓝图。在家电巨头中，只有索尼始终这么干。
海信是中国的索尼吗？
它显然不会满足于这样一个称号。
它要做的，是中国的海信，世界的海信。
对于周厚健、于淑珉和他们所执掌的海信来说，正是具备那些素质，它才可以从市场中脱颖而出，演变为成长中的跨国公司。
命运之轮已转了一圈又一圈，海信曾是局外人，如今则深受尊敬，被寄予无限希望。
它一次次在荒地描绘出宏伟蓝图，一次次在市场上拓荒。在一些企业茫然若失，找不到根基的时候，它创造出一个新世界，而不是以虚幻的数字，满足内心的虚妄。一如我们所处时代的芸芸众生，它似乎注定每天都有新的蓝图产生。
周厚健时代未终结
即使从总裁的位子退到董事长的位子上，“周厚健时代”亦未终结。有时候，我们会找到在企业中根深蒂固的一些特征，使之继续证明周厚健依旧是一个亲切的人物。
的确，“亲切”、“和蔼”、“敦厚”始终是他给员工的印象，他们喜爱这个颇有些憨厚的家伙。他们与他亲近，喜欢看到他的笑容。而他总是毫不吝啬将自己的快乐辐射到每一个人。
亲情化管理是“周厚健时代”的一个特征，尽管海信战略与发展研究中心的管理学博士张平认为海信情感管理导致怀柔文化，周厚健却始终坚持“情感是海信的一笔财富”。
的确，周厚健时代的海信与一些南方企业相比，员工压力不大。有一位员工说：“海信总是想激励你去干，而不是靠压力压着你去干。”
怀柔的海信文化也有两大好处：对外来人才不歧视，压抑人才的事极少存在，只要你有能力就大胆用你；对高层人才来说也是有利的土壤，这类人才无需压力督促，他们喜欢自由，能够发挥主动性，把成就感看得很重要。（《六问海信》，王秀著）
每个企业成功的道路不同，这使经验主义者在千万条道路中无从选择，他们陷入迷乱的蛛网，迷惘而混乱。
但周厚健清晰自己该如何去做。他知道亲情化管理，“在海信的分配水平受体制制约，还只能停留在老国企比较低的传统形势下，让海信员工发挥了最大的能动性”。
标准化管理已经制定，年薪制亦已得到推行，一切现代企业制度都已出现，但周厚健依旧抱着“亲情化管理”不放。他知道，让员工们在海信有幸福的感觉多么重要。
他宽容而饱含情感，具有狮子座A型血的理想主义，“敬人”、“关怀”、“理解”等口号即是他努力营造的工作环境。企业快速扩张时期，它们被他奉为“法宝”，然而对于现代企业来说，弊端难免使员工形成对于现状的依赖。
批评者自然口无遮拦，所以我们可把这看作：在这方面亲情化管理不过是一场显示“周厚健时代”企业风向的稻草罢了。
这样的评价自然会使周厚健不安，然而在众多的江北家电企业中，惟有他的海信得以幸存，而且是出色地幸存下来了。这样的时代，“亲情化管理”的功劳毋庸置疑，该浓墨重彩地写上一笔。
时代在变，管理的模式亦发生了重大转折，一成不变的行为最为他反感，墨守成规的思想他无法容纳。
但是他狠不下心，“他在人情上是宽厚的，在人事上是刻薄的”；他带领青岛海信，就像一个精明的母亲管理一个家庭，对于任何一个孩子，他都是磁石般的精神存在，在他们的眼中他不是一个风云人物，而是一个亲切的家长。
现在他终于可以摆脱这些了，他退隐董事会，吃力不讨好的事情让于淑珉去干吧，反正她也不怕得罪人，反正她已经昂然声称：“得罪了不少人，顶多我退休以后没人去看我。”
于淑珉倒是大刀阔斧地进行了改革，她曾在海尔工作，知道海尔快速的成长有其管理上的必然。
“海信确实应该着急了，原地踏步就是后退，因为别人都在前进”，她说。
当她成为执行总裁之后，她开始为海信图谋更大的转折，这将使海信人感到“昆虫蜕皮”的痛苦，亦使她自己感到痛苦。
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TPI/TPM：管理革命
美国人发明的“PM管理”被日本人改造成了“TP运动”：NEC使之演化为TPM，而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与TPM的思想以及行为准则，如出一辙。
于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于2001年冬天她与韩国三星SDI（三星数码视界）社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传。
她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。
于是她问三星SDI成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。
当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北、向西、向南、向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何一个新产品项目。
三星模式（1）
三星企业推行TPI/TPM管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
TPI/TPM管理在三星集团的被推行，源于###熙社长10年前的一次美国之行。那时###熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令###熙失望的是：找遍整个百货商场，###熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的一半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使###熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第一”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为三星已经非常强大。
“自我诊断”之后，三星高层达成共识：与松下、索尼等世界级大公司相比，三星非常之差，无论各个方面，所以必须进行改革。
###熙决定在三星集团内部推行“TP运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田公司推行TPI的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉”，进行现场整顿和危机教育，TPI/TPM就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初，“TP运动”显然不像其名称一样，是一种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工作节奏。
1993年，###熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前一刻，他收到了日本专家的信，在信中日本人表示来到三星之后，TPI/TPM活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广TPI/TPM管理必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。
许多年后，###熙依然能感受到这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为明显。所以下了飞机，他取消了原来的会议主题，改为讨论TPI/TPM的推行，并决心从自己开始，身体力行。
即使这样，在TPI推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星SDI常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。
为了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社长到普通员工就餐时都将右手绑了起来，改用左手使用餐具，这种意想不到的困难，让每一位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新的艰难，也坚定了他们推行TPI/TPM的决心。
1994年在三星集团内部电视台放映的两则企业内部新闻成为推进三星实施“TP运动”的标志性事件，它使三星人明白了推行TPI/TPM的核心所在。
一则是在三星洗衣机生产现场，由于制造过程中的不精细，三星生产出来的洗衣机机盖尺寸稍大，流水线上的工人只能用小刀一点点地修正——由此生产出来的洗衣机机盖，边缘粗糙，外观难看；
另一则是三星集团于中秋节给员工发了15万部自产的无绳电话，由于质量太差，职工反应强烈，三星只好将已经发到职工手中的电话回收销毁。
许多人在看到自己辛辛苦苦生产出的产品被销毁的场面后，忍不住失声痛哭。他们从此意识到提高产品质量的内涵。
TPI/TPM管理首先要求观念上的创新，“不怕做不到，就怕想不到”。它引导每个人思路更广阔，思维更活跃。只有创新、持续改进，才能取得长足的发展。
TPI的管理者们习惯于引导每个人善于从细小的环节中发现需要革新和可以革新的因素，并逐步实现它。虽然开始推行革新的时候可能是迷茫的，但最后的成功却是灿烂的。想像是引导革新带来希望的星星之火，大胆的想像，才能激发起隐藏在每个人心中的才智和永不枯竭的热情，让人更有信心和成就感。
三星革新从文化开始，顺序为企业文化的革新（文化意识方面）→业务革新（对工艺、对过程进行革新）→工作事业革新（组织形式革新、开发新行业）。
在三星内部，三种运动得到特别推崇，它们是棒球、橄榄球、高尔夫球。三星高层为其注入了深刻的内涵——棒球须九名成员齐心协力方能取胜，它强调了一种团队意识；橄榄球须突破对方，具有冲击力，它强调的是具有开拓进取、不断创新的精神；打高尔夫球没有裁判，必须具有自律精神，它强调的是员工对企业的忠诚度。这三种运动成为三星推行TPI/TPM的一个缩影——
员工思想意识的转变，是TPI/TPM顺利推进的重要基础；
从领导到基层，全体齐心协力，通力合作是TPI/TPM得以成功的重要保障。
此前，三星集团曾于1988—1993年推行了5年革新，声势很大，效果并不明显，终因集团规模庞大，员工沉迷旧日习俗，不愿适应新的生活。所以，直到1997年以前，韩国排名前三的大型集团之间，差距并不显著。
三星模式（2）
1997年的亚洲金融危机，其风暴之猛烈，波及之处，无不引发工厂倒闭，银行破产，韩国遭遇尤为猛烈。
在此后的恢复计划中，三星加快推行TPI/TPM的节奏，裁减冗员30％，并以降低负债率为目标。金融危机之后5年，韩国经济重新步入正轨，“学习韩国好榜样”之口号，亦见于中国报端；而三星集团终获高速发展之机，日渐凌驾其他集团之上。
###熙社长如今被认为拥有“远见卓识”，在他带领下，三星集团销售收入在短短几年内增长9倍，利润增长35倍，员工人数反而从18万下降到了119万。
今日的三星集团，年出口额占韩国全国出口额19％，年纳税额占全国总税收8％。三星产品亦畅销全球，其产品半数为满足出口需求；三星手机的销量亦在美国和亚洲获得庞大市场，超越欧洲跨国公司，成为手机市场上的“老四”。
韩国人到来
韩国人尹荣基在2002年3月18日来到海信，他是三星SDI的常务（相当于中国企业的总经理或副总经理）。后来，一位叫李浩铉的“三星人”取代了他在海信的位置。
海信与三星SDI是顾客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能提供显示屏。在三星SDI的规划中，海信是其不容忽视的战略顾客。
“三星SDI的经营方针是以顾客为中心，所以我们愿意把管理方法支援给海信。”尹荣基说。
而更深层次的原因是，三星SDI想打开中国PDP市场，并且它们最佳的合作对象是海信。
作为2002年底于淑珉与三星SDI社长金淳泽会谈的成果之一，从2002年3月开始，尹荣基带领三星SDI的经营革新部的一些人到了青岛。这个陌生的城市给他们留下了极为深刻的印象，挑剔的尹荣基颇有些歧视地说它“不像一个中国的城市”。
韩国人快速地在海信集团内部建立了经营革新部，这种节奏符合他们的风格，亦能说明周厚健和于淑珉心中的迫切。
周厚健说：“全员目标管理方案应该方法得当、目标实际、考核严格、系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。
企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针对性很强的培训工作非常必要。”
他甚至授权《海信时代》，对那些拒不执行TPI/TPM管理的部门和个人曝光，并予以激烈抨击。这使《海信时代》自4月份开始连续向一些部门发难——
4月10日抨击海信数码科技公司对收到的《海信时代》长期不拆封，又对在4月5日举行的“TPI/TPM教育暨海信空调推进发表会”缺席这一严重现象进行批评；
4月27日则以《TPI推行：部分领导意识在“拖后腿”》为题点名批评空调、计算机、通信、数码科技、房地产、进出口、包装7个公司未按时填报上交本公司的《TPI指标统计月报表》。
最惨的当属通信和包装公司，因为出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。
《海信时代》的曝光还真有效，一些人就吃这一套，他们随后在学习中变得老老实实，不再将TPI/TPM管理的推行当作儿戏。
“跨国管理”的初现（1）
像大多数韩国人一样，尹荣基朴实而直爽。他在1974年进入三星SDI，最初干着生产显像管的活儿，后来也生产液晶显示屏。再后来他去了马来西亚三星SDI公司任工厂长（相当于总经理），随后被提升为三星SDI总部负责核心部件相关工作的常务。
与尹荣基搭档的是高嵩，他当时在海信的职务是总裁助理，不过更让他感到沉重的，是兼任TPI/TPM推进领导小组组长。苛求管理革命的海信将一个象征性的职务安排到了他头上，就意味着他有了一个机会，制造一个象征事件。
他撰写了大量文章，最终以《TPI/TPM推进解说》为题连载于《海信时代》。对于海信普通员工来说，TPI和TPM都是陌生的名词，听高嵩老师讲课，是他们系统了解“TP运动”的最佳途径。
大公司的员工与他们所供职的公司一样，“有点像地方
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